购物中心管理模式1518238835.doc

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1、购物中心管理模式一：立地位置分析无论是开发商、投资商,或是零售商,开发一座购物中心唯一的目的就是投资回收,换个角度说,即是创造利润,而最终目标也只有一个,让整个物业增值。要完成投资回收之目的及达成物业增值之目标的整个过程当中,管理是成败关键。管理为的又是什么呢?目的也只有一个,促使大量的顾客入店购物和消费,这就是购物中心管理的核心结构,见图1。广义来说,购物中心管理涵盖了以下五个范畴: 1)定位决策 2)业态组合管理 3)营销与促销管理 4)设施管理基础设施、客流动线及卖场氛围管理 5)财务管理 现在我就为大家逐一地解析本文所定义的购物中心管理模式。 1)定位决策 在购物中心这块领域里,所谓的

2、定位,是指: “为购物中心进行立地位置、商圈零售结构及其功能、竞争状况、经济条件与人口结构、顾客行为与态度的一系列研究调查(FeasibilityResearches),并根据调查分析结果,为购物中心定义主体型态(MallType)与商圈可触及之顾客范围(CustomerCatchment)”。 这一系列的研究调查,我们就叫做可行性研究。现在我们即针对可行性研究的每一个环节进行深入探讨与解析,逐一的检视如何为购物中心设定一个精确的定位。 立地位置分析在这里并不光只是要你知道购物中心的位置而已,有三个重要的分析必须要做:辨识商圈、交通动线及测算人流。 首先,你必须正确地辨识该基地是位于成熟商圈,

3、或非成熟商圈。所谓的成熟商圈在这里的定义是指: “城市既定的区段内,各种现代零售业态与零售活动密集,形成消费者购物与休闲娱乐的主要目的地”。 例如上海的徐家汇,在1公里的区段内,有港汇广场购物中心,、永新坊生活型态购物中心、东方商厦百货、太平洋百货、第六百货、汇金百货、美罗城数码城、百脑汇、太平洋数码一期、二期,以及密集的街铺,构成了一个十分成熟的商圈,因而能够聚合大量的人流支撑该商圈。此外,有一点我们不能忽略的,徐家汇的区段特性,是个以上班族聚合的商业办公区,商圈内的住宅区亦相当密集,加上它是地铁的主要转运站,因此,这也构成了聚合人流的重要条件。我们也可将其定义为“区域型成熟商圈”,换言之,

4、它具备了吸引大量跨区人流的能力。 另外,郊区也可能形成一个成熟商圈,其零售结构和功能并没有都会区商圈来得完整,通常是由大型超市进驻后,加上较密集的街店,慢慢形成一个成熟的邻里型或社区型商圈,以满足社区居民方便性的需求为主,换言之,吸引跨区客源的功能比较有限。例如上海的七宝镇,早期是由乐购大型超市率先入驻,带动了邻近大批的街店兴起,到了2007年9月汇宝购物广场跟着开业,目前已形成了一个社区型的成熟商圈。 在这里我们将“非成熟商圈”定义为: “在城市或郊区的既定区段范围内,零售功能不彰,街店零落,未具构成聚合人流的条件”。 例如海南第一MALL,位于秀英港旁,是一单体建筑,周边无街店连结,其立地

5、位置即是标准的非成熟商圈。又如位于上海北新泾的馥邦广场,也是个单体商场,周边街店不多,但基地立于地铁口之上,虽有人流,多为附近住宅区居民,纯属邻里型非成熟商圈。 致于人流方面,你必须知道确切的人流量,在这里所谓人流的定义是指每天经过你基地的人数统计,跟客流是完全截然不同的概念。客流则是指每天进入你店内的人数,大家不能将两者的定义弄混了。有了确切的人流数据,你还得弄清楚每天的这批人流来自何方?去至何处?怎么来去?来去的目的和动机是什么?如此,你才有可能为你的购物中心做出正确的初步研判,并思考问题、解决问题。例如:我的购物中心能吸引或留住人流吗?或更进一步扩大人流吗？什么样的购物中心型态才能将人流

6、变成你的客流？我们必须明白一点,这批人是每天都经过你的基地,是你的基本客源,如果你都没法将这批人流导入店内成为你的客流,那么往下就不用谈其他了。测算方式包括周一至周五及周六至周日、尖峰时段和非尖峰时段的人流量,然后算出日均人流量,再将月均及年均人流量也一并统计出来。 辨识商圈、交通动线及测算人流只是整个可行性研究过程的第一步,也是必要的步骤,了解后,才能继续往前走下去,做出更精确的分析。 购物中心管理模式二：商圈零售结构及功能分析商圈零售结构及其功能分析 如何进行分析呢?一般来说,一个成熟的商圈之所以能聚合大量人流,通常都是由密集的零售店连结聚合所构成,而这些街店的密集度大概都在12公里之内,

7、完全看实际现况而定去进行分析研判。首先,无论你的基地是位于成熟商圈或非成熟商圈之内,你都必须深入了解基地周边的零售结构是由哪些业态所构成,将有助于你判断基地商圈属性及其功能,是提供你设定定位与业态组合的有力依据,见表1范例。 从表1即可很清楚的看出,该基地周边的商圈零售业态结构以小超市及杂货(32.7%)及餐饮(32.3%)为主,其次是居家建材(18.8%)。很显然地,该基地周边应该是个邻里型或社区型的成熟商圈,其零售功能主要是满足邻里或社区居民日常生活的基本需求,从数据来看,小超市和杂货店林立,高达73家,占32.7%,因此,该商圈所欠缺的是杂货业态的整合概念,换句话说,该商圈比较适合大型超

8、市或方便性业态的购物中心入驻,道理在哪呢?因为大型超市或方便性业态之购物中心的入驻,是一种整合的概念,将商圈内73家小超市和杂货店整合到你的基地之内,换言之,整合之后,商圈内的客源就非要到你的店购买不可,因为你的店最大,商品最齐,到你的店一次购足“方便”。另外,餐饮业态亦高达72家,占32.3%,显见该业态的重要性,也具整合的必要性,可考虑在你的店内规划一个美食区,将商圈内72家餐饮小吃整合进来,道理是一样的,到你的店里,除了购物爱买啥都有之外,爱吃啥你这里也都有。最后,大家别忽略了居家建材业态有42家,占18.8%,显见该商圈附近的新社区或正在兴建的社区应不在少数,在未来的业态组合设定时,也

9、是值得你深入思考的方向。 此时,大家可能会质疑,如果你的购物中心规模超大,在100,000以上,或在300,000以上,那这商圈结构及其零售功能的研究调查怎么做? 当然,如果你的规模超大,研究调查范围也必定要随着放大,因此,除了研调工程放大之外,策略思考的角度也必须更加周密,除了你基地的商圈之外,必须将跨区商圈都列入调查范围之内,为什么呢?理由很简单,只有两个: 第一,体量这么大的购物中心,基地商圈是你的大本营,商圈内的周边居民都是你的基本客源,你当然对自己的商圈零售结购及功能必须了若指掌,否则你连自己都不了解基本客源在自己的商圈都干些什么,何谈要吸引或留住跨区商圈的客源? 第二,超大型购物中

10、心光靠自家商圈的基本客源,肯定是养不活的,要吸引更多的跨区客源,当然要了解消费者去其他商圈都干了哪些事,以及为什么?你必须把答案理出来,才能再往下分析的更精准。大家必须记住一点,体量愈大,你的竞争者已不光是某个购物中心了,而是某个商圈,或是多个商圈,你的思路和格局都要跟着放大,去思考为什么大家都往那个商圈跑?去干什么?为什么去?怎么去?什么时候去? 现在大家也许会问,那怎么去执行如此大规模的研调呢? 在这里可以为大家举个例子,2005年9月我在海南第一MALL集团任总裁特别助理,并兼任海南第一MALL商业管理公司总经理时,针对该集团330,000的购物中心进行重新定位工程时,即带领研发中心部门

11、团队,执行了这样的研究调查。首先,你得带着团队(当地的员工)到每个商圈实地勘察,回来后即刻召开团队会议,在大家的决议下,将整个海口市划定为五大商圈,包括海秀商圈、解放西商圈、国贸商圈、海甸商圈及秀英商圈,并设定研调方法、培训、执行与完成时程,逐一分配任务,然后开始深入到每一个商圈的每一条既定街道进行研调。可以这么说,研调结束后,整个海口市五大商圈的零售结构及功能,每个商圈的人流,人流的来去及原因,甚至每个商圈内的每一条既定街道的每一家街店、每一家竞争店,悉数全在团队的掌握之中。 以上只是一个参考范例,让大家认识要做什么、为什么要做、以及怎么做。当你在做定位时,商圈零售结构及其功能是你必走的过程

12、中之第二步,如果这些基本的研究分析都没弄清楚,根本就谈不上什么定位,更别谈往后的业态组合设定与管理了。试想,当你这些都没搞明白,你如何去跟你的总裁和下属去谈所谓的定位及后续的业态组合设定与管理？除非,大家都是外行。此外,如果你是购物中心的操盘者,在这里我要特别建议你,在进行类似的调查时,你必须和你的团队紧紧的绑在一起,深入群众,走入每一条街道和店头,光坐在办公室看资料是没法看出真正的问题所在的,更做不出深度的定位的。因此,就我个人而言,我是完全不相信外资商业管理顾问公司的,绝非是我个人的偏见,这些外国人负责操盘,整天坐在办公室里闭门造车,你问他竞争商圈内有哪些店,怎么构成的,人流都怎么来去,他

13、一无所知,因为没有跟着他的本地团队一起走入群众、街道与店头及深入问题、感受问题,又怎能正确的分析研判问题呢?又怎能去做定位决策呢?那不是在忽悠你吗? 过去的二十几年来,我个人从品牌营销跨入零售营销,最后的近十年则定格专注于商业地产和购物中心领域的实践与研究,在这个漫长的过程中,所主导的大小研究调查不下数百场次,但商业地产则是最为特别的产业,进行可行性研究的硬道理没别的,如果操盘者没有亲自和团队走入群众、深入街道和店头,去发现问题、感受问题、进而去分析、研判与解决问题,那么最后的决策可能只将问题解决了一半,剩下的另一半,在毫无有力的根据下,即骤下决策,或将剩余的问题留给倒霉的开发商自己去收拾,其

14、结果就可想而知了。 经济条件与人口结构分析 经济条件包括宏观与微观的零售趋势走向、人均GDP、家庭人均收入与支出,一般做趋趋走向分析,最少要有五年以上到十年的数据资料,才能去做比较分析。人口结构则必须理出家庭数、人口数、每户家庭平均人数等等,通常这些资料在国家或地方的官方统计资料即可找到,我们称做二手资料,但这些二手资料显然是不够的,你必须做得更精确一些,可从你的实地研究调查中去取得更细的资料,我们称做一手资料。换言之,透过一手和二手资料的比对,过滤出最正确的数据,才能做出最可靠、最可信服的分析研判。做这些分析的目的在哪里呢?首先,你必须从这些资料去研判区域或本地的经济和零售发展潜力、家庭的富

15、有程度及消费强度与特性,才能初步为你的购物中心勾勒出可行性的轮廓,并进入更深度的分析阶段。 购物中心管理模式三：竞争状况分析竞争状况分析 竟争状况的研究调查,可从三个方面下手切入: 小环境竞争状况分析如果你的基地规模小,属于邻里型或社区型的购物中心,你的调查范围即无需放大,只要做基地商圈内的竞争研调就足够了,致于要不要做跨区商圈的调查,则依项目实际情况而定,由操盘者和团队开会议决,并将主要竞争对手分别列出来,再逐一地进行调查,调查什么呢?调查他们的人流与客流,以及为什么顾客会到竞争对手的购物中心里去?顾客都去干什么?购物?还是逛逛而已?对手的购物中心有啥吸引人的地方?立地位置如何?业态组合又如

16、何?顾客都是哪些人？都买些什么?花了多少钱?这些人都来自哪里?顾客的文化水平、收入、年龄和职业又如何?这些你都得全盘了解,才能掌握自己的定位方向不致走偏,也是你将来做区隔差异化的基础依据,你非做不可。 大环境竞争状况分析现今许多购物中心的规模愈来愈大,动辄十几数十万平方米,早已跨越了所谓的区域型购物中心,我们称做超区域型购物中心(或跨区域型购物中心)。之前提及过,规模愈大,你所做的研调范围及策略思考格局都必须跟着放大,而且要更加细密。因为你的客源放大了,你的竞争格局复杂化了,已不能仅局限于某几个竞争对手,你已不再是跟几个竞争店在争客源,而是跨区在跟商圈争客源。道理很简单,你这么大体量的购物中心

17、,自家的商圈客源肯定是养不活你,那么,如此大量的客源从哪里来?当然是从其他的商圈争取过来,问题来了,其他商圈的客源究竟有多少?都从哪里来?怎么来?来干什么?这些跨区客源原本好端端的,为什么要跨区到你这里来?来你这里干什么?如果你能把这些问题都理得一清二楚,那么你的定位轮廓基本上差不多已快浮出台面了。这时候,你还不能妄下定论,为时尚早,后续还有许多研调要做,以协助你将定位定的更精准。 主要竞争者提袋率分析当你把小环境与大环境的竞争状况都搞得清清楚楚,如果心里仍觉得不踏实,心中还存着疑虑,例如,你的主要竞争对手有这样的人流与客流量,那么营业额到底能做多少呢?他们的顾客是谁?都买些啥?花多少钱?未来

18、你的购物中心又能做多少?相信你心里没个底。一般类似营业额这种资料都被列为商业极机密,取得不易,只能透过提袋率调查,澈底地将主要竞争对手列为极机密的营业额摊在你的办公桌上。调查怎么做呢?不难,跟你的团队先去竞争店实地勘察,回去召开会议、布署行动计划、分配任务,即可开展调查。在这里,我也举个实例,2008年7月,我受邀到河南驻马店市,为当地的隆丰地产开发商组建研调团队,进行为期三个月的可行性研究,并提出定位建议,整个过程即包含了这项主要竞争者提袋率调查。这是个非常有趣的商业项目,基地就在驻马店市最繁华、人流最密集的地段,基地旁就是该市唯一的购物中心乐山商场,营业面积28,000,早期是当地的第一家

19、也是唯一的传统式百货公司,生意火爆,后来逐渐扩建转型为现在的购物中心。据我和团队的测算调查,商场周围的月均人流量是166万人次,月均入店客流量276,270人次,顾客入店提着袋子走出店门口所购买的平均金额是350500元,推算出来的年营业额为2.1亿元。大家也许会质疑,准确吗?调查后没多久,有个机会,开发商带着我去拜访该商场的总经理,聊天当中,聊到了他的商场年营业额,我当场就告诉那位总经理,我和团队经过提袋率调查后,推估他的年营业额是2.1个亿,他略带些许惊讶的表情回答,商场2008年的营业目标是2.4个亿。换句话说,误差肯定是有,但准确性是“八九不离十”。话题再拉回来核心,提袋率调查怎么做?

20、派人把守商场的所有进出口,测算入店的客流量及提着袋子出来的顾客人数,这是第一步。第二步,必须设计问卷,针对提着袋子出店的顾客进行访问,问卷内容力求简单,分两个部份,第一部份是问题,两个问题足够,主要是了解购物者入店买了什么商品?花了多少钱?第二部份是受访者基本资料,包括性别、年龄、教育程度、居住地区、收入水平及职业别。访问时间力求短快,否则易产生受访者的抗性,形成废卷。调查时段与周期很重要,换言之,也就是尖峰时段与非尖峰时段,周一至周五及周六至周日,如此,你才能全盘掌握竞争对手的顾客动态。 总之,商业地产可行性研究当中的竞争状况分析,你一定要做得很细,分析的很透彻,让竞争对手的优劣势无所遁形,

21、将有助于你去设定精准的定位,同时为你的购物中心将来开业时及开业后,设定予以对手致命一击的营销与促销计划。 同时,很重要的一点,当你将所有商圈的主要竞争对手都调查过了,一定要将其标记在你的地图上,再加上你之前你所做过商圈零售结构及功能调查,只要加以仔细的交叉比对,即能分析出整个地区的零售趋势现状与未来可能的走向(见图2之参考范例)。 如图2所示,我们可明显的看出整个海口市现代零售结构,并呈现出两个趋势,第一,海口市的现代零售业态集中在CBD地区,竞争激烈,呈饱和状态,该区是全海口市消费者最主要的购物与休闲娱乐目的地。第二,由于已呈饱和现象,商业地产和现代零售的开发逐渐有向西移的趋势,先向西移往国

22、贸商圈,再延伸至秀英商圈。 上图只是个范例,提供给大家参考,让大家在做竞争状况分析时,了解应如何去辨识一个地区的零售开发与竞争的趋势走向。如果你和团队没有亲自深入每个商圈的每一条既定街道和竞争店,你很难去做出精确的竞争研判。 购物中心管理模式四：顾客行为与态度分析顾客行为与态度分析 这项调查是可行性研究的重中之重,本文一开始就定义的很明确,开发商费尽心力开发一座购物中心,所求为何?投资回收与物业增值,总的一句话,就是利润,利润哪里来?归根究底还是顾客,换言之,没有顾客,一切都是白谈。商业地产的顾客行为态度调查比其他产业的各种调查要复杂许多,必须要有较深度专业素养与经验的人来主导、计划、培训、执

23、行、监控与统计分析,既要对商业地产和购物中心有相当程度的了解,又要具备市场调查的专业度,类似这种调查公司与人才,国内尚不多见,如果主导调查者,不具备这两个条件,将使整个调查沦为只是“收集资料”的功能,除了准确性问题会受到质疑挑战之外,还将误导你的定位决策方向,更别谈什么策略性的分析与建议了,既浪费财力,又损耗人力,因此,大家必须审慎从之。 在这里,我不做整个调查方法的细节说明,以后有机会再为大家做详解,仅为大家提出整个过程的重要性探讨。你要做的第一步是决定调查的对象(受访样本)与区域,前面提到过,如果购物中心的规模小,属于邻里型或社区型的,在即定的商圈范围内进行即可,如果购物中心的规模大,属于

24、区域型或跨区域型的,则调查范围就必需放大,致于要放多大,则依你的实际情况需求而定,并可参照国际购物中心协会所发表的购物中心主体型态定义去决定范围,本文的下一章节会就这个部份进行探讨,在此不再赘述。顾客行为调查,一般是采用“量的调查”(quantitativeresearch),以面对面问卷式的家庭访查为主,因为你所问的问题会比较多,访问过程的时间拉的较长,不宜做街头或电话抽样式的调查。问卷设计也是一门专业度较高的学问,内容涉及到受访者的购物行为,例如,什么时候购买?去哪里购买?怎么去?买什么?目的和动机是什么?花多少钱?停留多长时间?一周去几次?对购物中心的满意度如何?为什么?.等等。顾客态度

25、调查,通常是采用”质的调查”(qualitativeresearch),也就是以座谈会的方式进行(focusgroup),每一场座谈会邀请610位目标顾客参加,举办多少场次,视实际需要而定,讨论内容必须事前做好计划,把你想解决的问题都设计进去,例如,购物者对购物中心的喜好与厌恶、入店意愿、购物习性、生活型态、对购物中心的认知等等。座谈会应全程录音,供后续分析之用,很重要的一点,座谈会主持人是决定调查成败的关键人物,因此,开发商或项目操盘者及相关团队成员必须和主持人事前做好充分的沟通,让主持人彻底了解你想从调查中发掘什么问题及想解决什么问题,如此,才能在进入调查与分析阶段时,正确地做出策略性研判

26、与建议,否则将沦为白忙一场,花钱费力又达不到预期效果。 据我这近十年来与开发商的接触经验,顾客行为态度调查是可行性研究的系列调查中,最不被大家所重视的调查,主要是观念上的问题,一般来说,开发商大体可分为两种,一种是短线获利型,整个开发过程只关心所投入的资金是否能尽快回笼,而且愈快愈好,因此,资金短缺的业者告贷无门,只能走险棋,以销售和返租的方式进行开发,钱回笼就行了,那管得了那么多什么调查的,我常跟业界朋友说,其实,这种短视现象也不是不能理解,只要是人嘛,再怎么说也不可能跟钱开玩笑,所以这些可行性研究调查,对他们来说,一点都不重要,但这种短线获利型的业者不应称为开发商,叫做投机客或许会恰当些。

27、另外一种是长线投资型的,是具投资远见的开发商,不做短线获利,看的是未来更庞大的投资回收,也就是“物业增值”,因此,整个开发过程从头到尾按步就般,从土地取得的投资评估,进入可行性研究的系列调查,到开业后的经营管理,顾客始终都被视为企业的核心价值,因为,这所有的一切,最终都要靠顾客来完成,这也是为什么你一定要做顾客行为态度调查的原因。 本文最初一开始就开宗明义的阐述,顾客是整个购物中心管理模式的三个构成元素之一,没有顾客,就没有购物中心存在的需要,只有以顾客需求为核心,去开发一座购物中心,去管理一座购物中心,才谈得上所谓成功的购物中心。为什么这项调查这么重要,在此举个实例,2006年我带着团队进行

28、大规模的海口市五大商圈的顾客行为态度调查,遍访了这五大商圈范围内的消费者,发现了两个十分关键性的问题,足以影响购物中心的定位决策方向,也极具其他同类项目操盘者的参考价值: 第一,几乎大部份的受访消费者,当他们进入海口市主要商圈,进行购物与休闲娱乐消费活动时,在该商圈所停留的时间最少2小时,这意味着什么呢?今天,如果你在海口市操盘一座区域型或超区域型的购物中心,你的策略思考即必须朝这个方向深入,我的购物中心能延长顾客的停留时间吗?如果你不解决这个问题,那么你的购物中心就没有成功的机会。 第二,海口市解放西商圈和海秀商圈内的现代零售业态密集,两者间的距离,步行只要510分钟,形成了人流互相对流的现

29、象,换言之,消费者只要进入海秀商圈,就会顺道转至解放西商圈,因此,每天都聚合了数十万人在两者间川流不息,是海口市民购物和休闲娱乐的最主要目的地,几乎已成为消费者的一种固定消费模式。这又意味着什么呢?这项发现告诉你,如果你是区域型或超区域型购物中心,你的竞争格局已不再是跟某几个竞争店在争客源了,而是跨区和商圈在争客源,同样地,如果你的购物中心不能解决这个问题,将人流吸引到你这里来,成功的机会也不大。 此外,值得一提的,在执行调查的整个过程当中,团队每位成员都参与了调查计划的讨论和拟定,然后分组深入各个商圈实地调查,我和总监则巡回到各个既定商圈和队员会合,进行监督,大家无分日常或周末,早上一次会议

30、,由总监向大家做重点提示、布署分配任务,晚上一次会议,亦由总监主持,汇总结果与问题,完了后,我和总监留下整理资料,讨论问题,以备隔天早上的会议,偶尔也到酒吧小酌两杯、美化人生。每逢周末,晚上调查工作结束后,大伙聚餐讨论,餐后一块去泡吧。整个调查持续了近两个月才大功告成,团队之间的专业度不断地提高,工作默契也磨合得愈来愈紧密,同时,开始进入统计阶段,亦全员参与,进入分析阶段时,则由我、总监和策划经理主导,这当中的所有会议,也是全员介入讨论,因为队员们是走入最前线的战士,也只有他们最了解战场上所碰到的问题,没有他们介入讨论,分析即不算完整。分析后,则进入定位决策阶段,也是团队经过不断地反复论证而成

31、,然后由我花了近一个月的时间撰写全程的调查报告,并带着团队向总裁及所有管理层包括各分公司总经理、百货公司总经理、超市总经理、销售部总监、各级相关经理,举行定位决策说明会,取得认可与共识后,即开始进行业态组合与招商策略的计划拟定与执行。 购物中心的定位决策过程,相当繁复和艰苦,但每个环节都必须十分精密,在顾客行为态度调查这一部份,正确的做法是”量的调查”与”质的调查”都做,然后将两者的结果进行互相比对分析与论证,会更臻完整与精确。 我在这里还是要再次的提醒大家,购物中心管理模式和可行性研究调查的整个过程,除了专业度之外,特别强调团队概念,也就是操盘者与团队的紧密协作,缺这一环,整盘棋就无法合理的

32、连贯起来,走到最后只有输棋收局,如果操盘者想赢这盘棋,只能靠团队,换言之,你一定要培养一支训练有素的专业团队。很重要的一点,事实上,当开发商或操盘者决定执行可行性研究的系列调查,即是为公司组建培养团队的最佳时机,在这里,我特别要建议你,你最好有系统性的去计划、组队、培训、执行与监控,此外,你还必须从头到尾亲自和团队一起行动,深入每一项调查,这整个过程你和团队的每个成员都会很艰苦,但价值非浅,至少可为你创造两个重大效益,也是你为公司所做出的最大贡献: 全盘掌握可行性研究系列调查的精密分析结果,为项目设定精准的定位决策。 为公司打造出一支高度专业的团队,确立一种团队精神导向的公司文化。 最后,我在

33、这里也为大家架构一个可行性研究系列调查模式,供大家在执行时参考之用: 当你做完了立地位置分析、商圈零售结构及其功能分析、经济条件与人口结构分析、竞争状况分析及顾客行为与态度分析之后,接下来就是重头戏了,即可开始根据上述的调查分析结果,进入定位的实质阶段,也就是为你的购物中心定位主体型态,并设定可触及之商圈客源范围。 购物中心管理模式五：定位决策购物中心主体型态决策我们也可将其解读购物中心定位决策,进行购物中心主体型态决策时,首先你必须先确立三个重要的概念: 1)创造顾客目的性入店的强烈意愿什么主体型态的购物中心才能创造强烈地目的性,让顾客入店?你必须根据之前的研调分析结果去做研判,这当中,可能

34、会涉及到区隔差异性策略的应用,因此,必须很细心周密地去跟你的团队将调查结果逐一做抽丝剥茧式的分析。 2)顾客重复入店什么主体型态的购物中心能吸引顾客重复入店?同样地,你还是要跟你的团队依据先前的调查结果去做抽丝剥茧式的分析,才能理出正确的研判。这当中,又涉及到业态组合和主力店上的问题,会在后面的章节做较深度的探讨。 3)延长顾客入店停留时间根据我个人和团队于2006年在海南所做的海口市五大商圈顾客行为与态度大调查的结果显示,消费者无论进入任何一个成熟商圈从事消费与休闲娱乐活动,所停留的时间最少都在2小时以上,换言之,消费者进入某个成熟商圈已不纯然只是购物的动机,很多时候只是去逛逛而已,或与朋友

35、聚会,看电影喝咖啡或用餐。因此,你的策略思考也必须放入“什么主体型态的购物中心能延长顾客的停留时间”之元素。 上述三个概念是你做定位决策的基本标竿,加上先前你和团队所做的调查结果分析来辅助你的最后决策。在这里,我要特别强调,执行可行性研究调查的整个过程,一直到定位决策,以及后续的业态组合与招商策略设定,是一种团队的决策过程,不是开发商、投资商、或个人的决策行为,如果跳脱了团队运行的决策,很有可能掺入了不正确与非专业的偏见,而误导定位决策走偏,将整个项目推入失败的深渊,大家要知道,项目失败的代价绝对是惨痛的,大量资金、心力与人力一旦投注进去,就很难再挽回。因此,团队的重要性毋庸置疑,操盘者在组建

36、团队与培训团队上,应多下点功夫,要有计划性地、逐步地、为你项目的现今与未来建立与培养出一支高度专业的队伍,才是项目长远发展的根本。 购物中心究竟有哪些主体型态呢?在这一块的实践与研究领域中,国内外专家学者们的研究文献大多是片片断断的,缺乏较有力的支持点,最具参考价值与说服力的,且广为全球业界和学术界所认同与应用的,是国际购物中心协会(ICSC)于2004年所发表的购物中心主体型态定义,也是我个人在过去许多项目的实践中所经常引用的参考依据,但大家要特别注意一点,ICSC经过多年的研调论证之后,所提出来的这份定义报告,它的研调论证基础是在美国,而不在中国,因此,我要特别强调,这份研究报告虽然非常宝

37、贵,也相当具有实践参考价值,但在中国,你要在实践中应用它,必须特别谨慎,一定要根据你项目的实际状况与需求,以及根据你在当地所做的可行性研究之分析结果,再回过头来跟ICSC的购物中心主体型态定义进行更详细地比对分析,才能为你的项目做出最正确、最合理的定位决策,因为你的项目立地于中国,而不是美国。我在本文除了引用了ICSC的定义之外,同时还参考了许多欧美专家学者们的研究文献所提出的定义,因此,本文所设定的几种购物中心主体型态，应是较完整的参考依据基础,并为大家架构出一个购物中心主体型态决策模式，或称购物中心定位决策模式,请参阅图4。 图4：购物中心主体型态决策模式 我们从图4购物中心主体型态决策模

38、式,可明显看出,为什么你必须依据你项目的实际情况与需求,及可行性研究的调查结果,再跟ICSC的定义进行详细地比对分析,才能为你的项目做出正确的定位。例如,你项目的营业面积是200,000,属于ICSC所定义的“超区域型购物中心”,你的营业面积又远超出它所定义的面积(74,000+),超出了126,000,但你的立地位置又位于非成熟商圈,既无街店连结,联外交通动线是公路客运,也非地铁转接站点,每天的人流量就那么几百几千人次,换句话说,你的项目是超级购物中心,却又位于邻里型的商圈内,人流量稀少,基本客源根本就不足以养活你,这时你不傻眼了?如果按照ICSC的定义,将主力店3家以上的标准型百货公司引进

39、来,现在我就可以提前告诉你,死路一条,再说,百货公司看你这样的立地位置、商圈属性及人流量,会入驻进来的可能性微乎其微,为什么呢?商家们不是傻瓜,他们跟你一样,要的是利润,算的比你还精,你的购物中心有无具备为他们创造利润的条件,他们心里有数,所以,我一再强调,你的定位决策绝对不可盲目的依据ICSC的定义照本宣科,一定要根据你项目的实际情况与需求,加上你的可行性研究的调查结果,再去对照ICSC的定义,才能为你的购物中心决策出一个最正确、最合理的定位。 在这里,我也举个例子,东莞的华南MALL,现已改名为”新华南MALL生活城”,好好的为什么要改名?失败了,卖掉了,改朝换代了呗。几年前这家购物中心开

40、业,轰动一时,营业面积400,000,当时号称是全球第一大购物中心,主商圈客源设定为东莞地区,人口150万人,次商圈客源设定为邻近城市,涵盖了广州与深圳两市,总人口1,800万人,边缘商圈客源设定为珠江三角洲城市,总人口4,000万人。你光看这样的商圈客源设定,够吓人的,也够唬人的,我个人估计,它的可行性研究肯定是请外国人或外资商业管理咨询公司做的,这些老外真是脑壳坏掉了,你的购物中心规模庞大,商圈客源设定固然必须得放大,但也放大的太离谱了,完全不符合该购物中心的实际情况与需求,我举个简单的数据跟大家一块来探讨,例如,广州市每百户家庭的汽车拥有数量是13辆,广州有233万户家庭,换言之,全市的

41、家庭汽车拥有总数是30万辆上下,广州市和东莞的这家购物中心之间的距离是69公里,开车最少得花1小时或以上,两地之间没有地铁或轨道捷运系统串联,往来之间全靠公路客运,这些老外却把该购物中心的次商圈客源忽悠到1,800万人,试想,这1,800万人,有车的也好,没车的也好,会花一小时以上的时间到你购物中心去购物和休闲娱乐?这些购物及休闲娱乐活动,在广州市内或市郊就能一次完成,为什么要跑到东莞去?除非你购物中心能满足这批广大客源在广州无法满足的需求,而必须跑到你这里来,否则将很难将这批人吸引过来,就算是好奇来看看,可能也就一次,你的购物中心也很难维持下去。之前,本文也提到过,老外整天坐在办公室里,也不

42、跟团队深入消费群众、走入街道和街店,去发掘实际问题、亲身感受问题,又如何能深入问题、分析问题与解决问呢?又能为你搞出什么定位名堂呢?可怜的是开发商,这么庞大的资金投注下去,就这样地被忽悠掉了。再举个例,海口市每百户的家庭汽车拥有数是9辆,你海口市一座区域型的购物中心,怎么去设定商圈客源要辐射到邻近的城市呢?这不是在乱忽悠吗?我估计国内大概有不少购物中心就是这样被忽悠掉了。换个角度说,只要你仔细去检视华南MALL的定位决策过程,完全找不到“创造顾客入店的强烈目的性、顾客重复入店的意愿、以及延长顾客停留的时间“这三个概念。 大家或许会问,像华南MALL400,000这么大体量的购物中心的研究调查怎

43、么做?首先,主商圈是东莞市,人口总数150万人,这是你的基本客源,如果连这批基本客源你都吸引不过来,这购物中心就没希望了,事实上,这点它也没做到,所以谈都别谈,没希望。做什么调查呢?你可参照之前为大家介绍的可行性研究的各项调查,调查范围必须扩大到东莞市的各个主要商圈,这些主要商圈的零售结构及功能、人流来自何方?去至何处？都干了哪些事？目的和动机是什么？都停留了多长时间？主要竟争对手是谁?人流为什么往其他商圈那里跑?有什么吸引人的地方?他们的消费习性及消费能力如何?对购物中心的态度如何?期望什么?又需求什么?.等等的问题,还是那句老话,如果你跟你的团队没有走入群众去辨识问题、感受问题、分析问题、

44、解决问题,啥都别谈,主商圈客源150万人口?画饼充饥而已。次商圈客源含广州、深圳两市,总人口1,800万人,边缘商圈客源为珠三角其他主要城市,总人口4,000万人,如果你的研调没有延伸出去,深入广、深两市,或深入珠三角具代表性城市,进行精密的深度调查,根本就是乱画饼。后来,该购物中心卖掉了,换了后台老板,又请来了一位老外操盘,进行重新定位,开始病急乱投医了,如果不彻底从头开始,深入主、次、边缘商圈及其潜在顾客群,发掘问题、感受问题、分析问题与解决问题,请谁来操盘都一样,最后只能将问题解决一半,如果大家不相信我的话,只要周末去该购物中心走一圈,就知道它能活多久了。因此,我个人预测,这位老外也干不

45、了多久的,大家拭目以待吧。 总之,在这里我还是要不厌其烦的强调,当你进入定位决策阶段时,一定要把握住一个原则,ICSC的定义并非是不能变动的铁律,因为它所发表的定义之论证基础在美国，不是中国，因此，你完全要因时、因地、因你的项目实际情况与潜在顾客的需求,以及你的可行性研究结果,去做审慎地交叉比较分析及合理的调整与修正,才不致误入岐途。 当你的定位决策已和团队做成决议,接下来要做的,是划定你的商圈客源范围。如果你购物中心的营业面积是150,000,并经过详细的交叉比对分析,也和团队经过不断地论证会议后,将主体型态定位为超区域型购物中心,此时,还没完事,我个人的建议是,你最好再做一次所谓的购物中心

46、主体型态测试调查,调查方法是采用之前介绍过的消费者座谈会方式进行,主要目的是要彻底地深入了解目标顾客群对你所设定的超区域型购物中心的想法、看法、偏好度、以及接受度和入店意愿,然后再将调查结果拿来跟你之前所做过的顾客行为与态度大调查和你现在的定位决策进行交叉比对分析,检视这三者之间的误差程度,然后跟你的团队仔细地研究如何去修补误差、调整决策。致于怎么做购物中心主体型态测试调查的细节,我在这里就不再做详尽的解说了。 同时,你可以为以下几个重要决策进行定义: (1)商圈客源范围 (2)业态组合 (3)建筑规划概念设计 购物中心管理模式六：商圈客源范围设定商圈客源范围设定在这里,你如果光坐在办公室里看

47、着地图,是完全无法做出商圈客源范围设定的。首先,拿出你的地图,在办公室里和你的团队先将基地位置、主要交通干道及方向路线全盘了解清楚,然后带着地图跟你的团队一起开车到基地,以基地为半径,将车子的里程表归零,从基地出发,开始测算15公里、515公里、1525公里的距离,都涵盖了哪些区段范围,逐一地在地图上标记出来。15公里即是你的主商圈客源范围,也就是所谓的基本客源,515公里是你的次商圈客源,1525公里是边缘商圈客源,见图5参考范例。记住，你购物中心6080%的顾客绝对是来自于主商圈，1525%的顾客来自次商圈，其余的则来自边缘商圈，此时，你必须去检视你主商圈的客源人口结构，再跟你之前所做过的

48、调查拿出来比对分析，去思考什么样的主力店与业态组合才能让你完全掌握这6080%的客源不会流失？如何才能将你购物中心的聚客力扩大到次商圈，甚至延伸至边缘商圈？如图5所示,按照划定之主、次及边缘商圈客源范围,去细部检视每个商圈的人口结构、零售结构、竞争结构,以及各个商圈的功能性与人流状况，因为你的主体型态既然设定是超区域型购物中心，你的购物中心、主力店和业态组合，其竞争范畴不单只是几个竞争店那么单纯了，你的顾客来源已跨区扩大到其他商圈了，你不但在跟竞争店争客源，同时也在跟其他商圈在争更大量的客源。总的来说,你的定位决策愈做到最后阶段,愈要仔细,团队之间的沟通与配合也要愈紧密,否则稍有疏漏,即很有可能前功尽弃。图5:商圈客源范围设定-参考范例:海口市 你还必须特别注意一点,设定购物中心的商圈顾客范围,完全得按照你的实际现况及研究调查结果,去做比对分析,谨慎地调整你的思路去做研判,并给予合理的决策,可以拿I