12月01日安徽ZT集团管理体系文件——组织管理手册.doc

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1、安徽中天投资集团有限公司编 号: ZTTZ-OM-01版 本：1.0生效日期：2011-12-01管理体系文件组织管理手册密 级：发放编号：编 制：审 核：批 准：版本修订记录序号修订日期修订内容修订人版本备注目 录第一章手册说明2一.手册基本内容2二.手册发布2三.手册的调整和修订2第二章组织设计的基本思路3一组织管理基本原则3二集团组织管控模式选择5三项目组织管控模式选择7第三章安徽中天投资集团有限公司组织架构图9一集团组织架构图9二项目公司组织架构图9三委员会职责10第四章安徽中天投资集团有限公司部门职能11一各部门通用职责11二各部门主要职责131.人事行政部132财务核算部163.投

2、融资发展部184.成本管理部195.招标中心216.合肥成兴新型材料有限公司227.工程技术部238.综合部249.合肥世纪中天投资管理有限公司2610.项目公司28第一章 手册说明一. 手册基本内容本手册用以说明安徽中天投资集团有限公司（以下简称集团）的各部门组织架构、部门职能描述、岗位设置，是集团组织管理的基本文件；手册共包括三部分内容： 1、 组织设计的基本思路：本部分阐明了集团现阶段组织设计的基本思想，包括运作模式、组织结构选择的思路，部门和岗位设置的原则等。2、 组织架构概述：本部分是集团组织结构图各部门和相关委员会职能的概述，通过组织结构图阐述了部门之间关系。3、 集团各部门职能：

3、本部分分别阐述了集团各部门的使命、岗位设置，以及主要的职能。注：1) 集团各岗位（职位）的工作内容、上下级关系、主要的职权、内外沟通渠道、基础能力素质要求等，在集团岗位说明书中明确。2) 对集团本部与项目公司关键权责的分配，在集团授权手册和各业务流程描述中还将进一步明确。二. 手册发布本手册经集团董事长批准后发布实施。三. 手册的调整和修订1、 本手册是集团组织管理的基本文件，是集团组织结构建设必须遵循的依据，也是集团组织发展的重要保障之一。2、 集团人事行政部应根据集团战略发展规划和组织内外部环境变化的要求，每年组织对集团组织结构的适宜性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出

4、调整修订方案。组织结构确定后在一定阶段内应保持相对稳定的运作。3、 当组织结构、权责分配、部门设置、部门职能或业务流程发生变化时，应及时修订本手册。4、 组织管理手册的发布和更新由集团人事行政部负责，解释权归总经理。第二章 组织设计的基本思路一组织管理基本原则1. 精简高效原则1) 利用信息技术，减少管理层次，精简管理机构和人员，使关联度大的职能聚集在一个部门或系统，以达到组织扁平、降低成本、提高沟通、协作及运作效率。2) 房地产行业的特点是风险主要集中在价值链的前端，组织设计时一方面要照顾专业化、精细化、重点管控的需要，另一方面也要在满足由组织目标所决定的业务活动需要前提下，提升整体运作效率

5、，更好地实现组织的目标。2. 责权一致原则1) 责任和权力互为前提，责权对等，职、责、权、利统一。2) 责权一致是岗位任职者在履行职责时的基本要求，明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致。3. 有效管理幅度原则1) 管理幅度取决于多方面的因素，例如工作性质、所处层位层级、员工的能力与素质状况、企业的信息技术运用状况等。在进行组织分析与设计必须予以充分考虑。2) 在进行组织设计时必须有效平衡房地产行业与集团自身的各种因素，设置合适的管理幅度，最终才能使企业在运行成本与运行效率上达到一个好的平衡。4. 客户导向原则1) 必须有效整合各业务流

6、程，以客户需求为起点，以满足客户需求为目的，使组织架构满足特定的内部和外部顾客的需求，强化互为客户理念。2) 随着房地产行业的逐步成熟，房地产企业的经营运作模式将由产品导向转向客户、市场导向，因此，在组织管理模式设计上应强化客户导向原则。5. 专业分工和协作原则1) 分工是科学、协作是管理，而整合是艺术。2) 基于地产行业市场化运作、整体性竞争、专业化生存、精细化发展的认识，在前期多年房地产开发运作的基础上，集团一方面必须进一步强化专业化分工，使设计、工程、销售等内部运作水平与专业能力进一步提升；另一方面鉴于设计、工程、成本、项目管理等方面人才资源的有限性、紧缺性，要求这些资源必须在分工的基础

7、上进行跨部门协作，共同完成如项目设计、招标、项目策划等工作。6. 执行与监督1) 对每个过程制定适宜的监视战略目标(指标），并通过与成果绩效目标(指标)的对比及原因分析，对过程进行系统的评价。 2) 风险与效率始终是企业组织管理的永恒主题，企业组织管控模式是否具有有效的风险防范机制，也是衡量企业组织管控模式有效性、科学性的重要指标，而执行与监督分离原则正是建立风险防范机制这一要求的体现。二 集团组织管控模式选择1) 组织管控模式是以战略为导向，组织架构为框架，管理控制系统为核心，流程和制度为基础的动态管理系统，并体现在上级组织对下级组织的管控范围和管控深度上。2) 通常集团总部对下属公司的管控

8、分为：财务管控型、战略管控型、操作管控型三种模式。3) 财务管控型：是依据集团法人治理结构，通过资本纽带以财务指标实现集团总部对下属公司的管控，在组织上集团总部一般不设具体业务管理部门；4) 战略管控型：是根据集团总部总体战略规划，主要通过财务控制和人力资源管理等手段进行管控，在组织上集团总部一般不设具体业务管理部门；5) 操作管控型：是通过设置专门业务管理部门或下派专业管理人员，对下属公司的日常业务操作进行管理。6) 三种管控模式比较母公司的核心职能管理目标母公司与子公司的关系 以财务指标进行管理和考核，母公司无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核，母公司一般无具体业务管理部门 通过集团业

9、务管理部门对下属项目/企业的日常经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化 公司业务组合的协调发展 投资业务的战略优化与协调 战略协同效应的培育 各项目/子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 财务控制/战略 营销/销售 项目策划 设计开发/工程管理 人力资源分权集权财务管控型（管尾）战略管控型（管头和尾）PP操作管控型（管头尾和中间）PPP多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性适用范围P根据集团多元化发展的战略规

10、划，考虑到集团发展目标以及与核心业务的关联性，基于三种管控模式的选择，确定集团对下属公司区分管控模式：项目公司是集团的核心业务，目前各项目公司的运作模式还不成熟，需要总部提供强有力、全方位支持才能有效开展业务，采取操作管控模式，管理项目公司的各项业务过程。合肥中基小额贷款有限公司与集团核心业务关联性不强，集团总部不设置具体业务部门管理子公司的业务，主要通过战略发展、人力资源、财务管理等实施管理，采取战略管控模式；合肥世纪中天投资管理有限公司直接承担集团开发项目的销售职能、商业管理及经营职能。物业销售属于房地产价值链的组成部分，与集团的日常管理联系非常紧密，采取操作管控模式；商业管理及其经营是房

11、地产业务的补充，相对独立，采取战略管控模式；安徽省金中物业管理有限公司对接集团客服部门，承担前期物业管理职能，同时具备拓展业务、打造集团物业服务品牌职能；属于集团辅助业务，采取战略管控型管理模式，通过战略发展、人力资源管理、财务管理等实施管理；合肥成兴新型材料有限公司是房地产业务主价值链的组成部分，直接承担材料设备采购职能，目前按操作管控型管理模式实施管理；今后可根据经营业务发展状况，重新设定管控类型。三 项目组织管控模式选择1. 项目组织形式房地产集团对项目管理通常会采用职能管理型、矩阵式管理型和项目管理型三种运作模式。 三种模式比较项目公司开发设计工程销售 型矩阵式管理型开发设计工程销售职

12、责分工开发设计工程销售项目部 项目部只负责施工现场管理部门 异地项目公司成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要集团良好的人际关系和全面的培训实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 集团高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 集团有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售 项目公司成为开发工作的全权负责主体 项目执行风险较大；不利于集团职能知识积累和专业化发展 跨多个

13、地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度项目公司缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意根据集团发展要求和资源状况，集团管理架构在未来3-5年内采取“集团本部+项目公司”的架构，集团对本地现有项目管理采用职能管理型，对现有异地项目及未来所有新增项目均采用项目制管理方式。2. 职能制项目管理组织形式职能制下的项目部为集团直接领导下的一个工程管理职能部门，在集团本部的统一领导下，执行集团的各项管理制度、流程，对项目工程的进度、质量、成本和安全

14、进行现场管理。3. 项目制项目管理组织形式项目制管理组织形式下，项目公司是利润单元的一种管理模式。1） 集团本部负责项目定位、概念与方案设计、初步设计、施工图设计、营销策划、工程招标，本部各职能部门为项目公司对应职能制定工作流程及标准，同时指导、监督职能的履行情况；批准项目预算、批准项目计划、听取各项目公司定期汇报。2） 项目公司根据集团设定指标，负责工程项目计划、项目成本、现场销售管理和现场施工管理，协调当地关系，并参与方案设计、营销策划和工程招标活动；负责权责范围内工程服务及材料设备采购、设计变更及工程签证的管理；根据权责要求履行施工过程中重大设计变更与工程签证报集团总部审批。第三章 安徽

15、中天投资集团有限公司组织架构图一 集团组织架构图董事长总经理助理副总经理招标中心人事行政部成兴商贸财务核算部清园公司世纪中天工程技术部副总经理决策委员会金中物业项目公司投融资发展部审计督查委员会小额贷款副总经理总经理综合部副总经理成本管理部二 项目公司组织架构图副总经理工程采购部销售部财务部办公室总经理成本部三 委员会职责1. 决策委员会1.1 成员构成：设主任1人、委员若干。(委员一般由集团董事长、总经理、副总经理及外部专家组成，外部专家由人事行政部建立外部专家库，需要召开决策会议时总经理提名，董事长确定具体参加人员)1.2 工作职责：1) 审议集团的可行性研究报告、提出项目投资建议；2)

16、审议集团的产品定位策划，提出开发建议；3) 审议项目运营目标及计划；4) 审议集团年度经营目标及计划及其重大变更；5) 审议项目概念方案、规划方案，提出设计优化建议；6) 审议项目成本目标，并监控目标成本执行效果；7) 审议项目后评估报告，制定改进措施，并推动改进措施的落实；8) 评估子公司副总级以上人员的人选，提出任用建议；9) 审议总经理助理、总监级以上人员任免；10) 审议集团组织结构方案及其调整方案，提出优化建议；11) 审议集团及子公司经营预算；12) 审议集团及子公司重大资产处置方案及投资方案；13) 审议重大危机解决方案；14) 审议临时重大突发事件处置方案15) 董事长授予的其

17、他职权。2. 审计督察委员会：2.2 成员构成：设委员会主任1人，委员若干；具体由总经理提名，经过董事长同意后产生。委员由外聘的专业咨询顾问（若不外聘顾问，则要求委员会成员熟悉相关审计要求、工作流程，具备审计评价能力）、总经理、副总经理、审计委员会负责人共同组成。由委员会主任负责日常领导以及经董事长同意后召集临时会议。2.3 工作职责：（集团管理的监督机构，不参与企业经营活动的决策，向董事长负责）1） 审定内部审计制度的相关流程，按董事长要求执行审计任务，汇报存在的问题；2） 需要时提议并聘请外部审计机构；3） 组织内部审计，包括投资、财务、招标等重大经营活动及高层离任、制度流程执行等；4）

18、审定内、外部审计相关的工作报告，监督责任部门改善存在的问题； 5） 董事长授予的其他职权。第四章 安徽中天投资集团有限公司部门职能一 各部门通用职责10. 战略配合及计划管理1) 根据集团整体战略发展规划，分解、细化和制订本部门的专业职能规划和阶段性重点工作，为实现集团整体战略目标提供保障和战略决策依据；2) 在本专业职能规划期内落实各项规划内容，并根据外部市场环境和内部管理环境的变化，滚动修订规划目标，确保集团整体战略目标的实现。3) 根据集团年度经营目标，编制本部门年度和月度工作计划，并组织计划的执行及控制。4) 按照集团计划管理和绩效管理相关规定，配合集团计划评估工作。10. 规范化体系

19、建设1) 健全、完善和修订与本部门职能相关的管理制度、管理流程、成果标准和使用模板等；2) 建立本部门与项目公司对应部门的业务衔接和工作协调机制；3) 配合人事行政部完成本部门岗位编制和岗位说明书的起草、修订和完善工作；4) 培训本部门员工相关流程与制度，确保员工理解和遵守集团与部门规章制度。10. 人力资源管理1) 配合人事行政部进行本部门的人力资源规划，根据规划和实际业务发展情况，提出本部门人力资源需求，并参与本部门相关人员的招聘面试和评估；2) 提出部门培训需求，并积极参与相关培训，及时进行培训总结和转化；3) 配合进行员工职业生涯规划，培养和提升本部门员工能力素质；4) 辅导本部门员工

20、有效完成绩效目标，并做出客观公正的评价；5) 根据集团绩效管理制度及考核方案，开展本部门员工的绩效考核工作；6) 及时了解本部门员工的思想动态，配合人事行政部进行员工关系管理和团队建设。10. 知识管理1) 定期总结工作实践中的成功经验和失败教训，不断积累，逐步形成本专业知识库和教学案例，并将成功经验与其它部门分享；2) 有计划的组织员工在专业知识方面进行深化学习；3) 组织实施本专业系统的专业培训，编制专业培训计划和培训经费预算，组织集团内专业人员的交流、座谈和培训等，促进专业管理水平的提高；4) 培养本专业讲师，开发、完善本专业课程体系。10. 管理创新1) 根据集团业务发展现状和当前突出

21、管理矛盾，结合本专业先进的管理模式和科学的管理方法，不断在专业管理方面进行创新，保持集团发展的驱动力；2) 通过对市场环境的预测，判断未来市场走势，从而保持对专业管理的动态调整和创新，以适应市场环境变化。10. 协作配合1) 根据集团的管理制度和业务流程，配合主导部门完成各项工作；2) 对本部门主导的工作，主动协调相关部门配合，按时完成工作；3) 配合专业管理软件集团完成本专业信息化系统的开发和维护。10. 对项目公司的业务指导和管理1) 指导项目公司的专业化管理，对在工作中发生的重大专业问题提供技术支持服务。2) 按管理权限审核项目公司上报专业材料，并反馈专业指导意见。3) 协助本业务系统内

22、的项目团队建设工作。4) 定期检查项目公司对应部门的工作落实情况。10. 日常事务管理1) 按照集团信息管理相关规定，统计本部门责权范围内的业务信息和数据，汇总、编制本专业工作月报，按时提交供集团相关人员参考。2) 组织部门内部工作例会，布置各项具体工作任务和考核重点，总结上阶段工作成果，并收集绩效数据，对员工进行绩效考核。3) 日常文件报告的编制、收发文管理和重要文件的存档工作。4) 编制本部门的业务经费预算，并在执行中有效控制。5) 维护本部门使用的办公设备设施。二 各部门主要职责1. 人事行政部1.1 部门组织架构与岗位设置行政专员计划信息专员人事专员档案管理员薪酬绩效专员驾驶员人事主管

23、总经理助理人事行政部经理培训专员企业文化专员行政主管法务专员1.2 部门使命建立规范的企业运营管理体系，为集团战略发展提供符合要求的人力资源和行政资源，保障集团战略实现和各部门的高效运作。1.3部门职能 1） 品牌、战略及计划管理a) 组织集团品牌宣传，处理破坏集团品牌的事件，维护集团品牌，并不断完善品牌内涵；b) 进行行业及企业发展研究，提出集团发展战略建议，供集团决策委员会进行决策；c) 根据集团战略，组织编制集团的战略计划、年度经营计划，指导下属公司进行年度经营计划编制；d) 组织各部门编制部门的年度、月度计划，并监督、评估计划的执行效果；e) 组织年度、月度计划分析会。2） 行政管理a

24、) 协调安排集团董事长及总经理主持的各类会议，监督此类会议决议的落实效果，并及时反馈给董事长或总经理；b) 建立并维护公司网站和内部网络安全运行；c) 建立档案室，管理各部门及下属公司移交的档案，监督、指导工作过程档案的管理；d) 接受并处理集团内外部公文，监督公文要求各项任务的执行效果，并向责任人反馈e) 外来公文的开拆、登记、拟办、传递、督办等管理，集团公文的拟稿、审稿、缮印、校对、编号、封发等管理；f) 集团本部及下属公司资质、营业执照、法人代码证书、开发资质等的注册、年审及变更；g) 集团办公设施和用品的购置、登记、调配、保养、统计等管理，审核下属各公司的办公室设施及用品的配置标准；h

25、) 集团礼品、福利品的采购、保管和发放等管理，审核下属公司的福利品德发放标准；i) 组织、安排董事长、总经理安排的各类接待；j) 集团车辆维修、保养、年审等车务管理工作，以及交通安全教育和交通事故处理；k) 集团办公环境的清洁工作，保持集团各楼层前台的良好形象；l) 管理的集团员工食堂和宿舍，监督伙食成本、质量和卫生；m) 维护办公室秩序，确保办公区域的安全、整洁，特别是节假日的防护；n) 集团的报纸、刊物征订及发放；o) 集团节假日值班安排。3） 流程建设与管理a) 组织集团制度、流程编制工作，审核各部门编制的制度、流程；b) 监控制度、流程的运营效果，根据集团制度进行奖罚；c) 组织各部门

26、开展流程的优化工作。4） 集团实物资产管理b) 集团实物资产（如办公用房屋、车辆等）管理工作，建立固定资产台帐；c) 集团实物资产的发放、使用、调拨管理；d) 集团实物资产的日常维修、维护、盘点。5） 法务管理a) 集团外聘律师的选择考查、合同签定、日常工作安排、费用审核、绩效考核等管理；b) 协助集团领导正确执行国家法律、法规和政策，对集团重大经营决策提供法律意见；c) 参与集团重要决议或重大经济活动相关的法律文书的起草和修订；d) 审核集团标准合同文本，审查集团经营过程中的合同性文件，控制法律风险；e) 为集团提供商务活动所需的法律咨询服务与法律支持服务。6） 人力资源管理a) 制定集团人

27、力资源规划，对员工进行职业和专业发展规划，选拔、培养后备人才；b) 根据集团发展及各部门人力需求，组织集团员工招聘及录用考核；c) 开展人才市场调研，拓展招聘渠道，建立人才信息库；d) 审核办理集团人员的各项人事手续，建立和维护员工档案。e) 制定集团考勤管理制度，并监督实施；f) 建立集团培训体系，开拓内外部培训资源和培训课程，提升员工的专业及综合素质；g) 组织培训需求调查，汇总/编制集团培训计划并组织评价培训效果；h) 开发内部培训师资源，提升内部培训师的能力；i) 指导各部门的内部培训工作；j) 管理协调集团员工关系，处理内部员工矛盾。k) 建立集团绩效考核体系，组织制定集团的绩效考核

28、方案，并实施绩效考评；l) 汇总、分析、处理考核结果，提出考评奖惩建议，处理考核投诉，督促各部门制定集团的绩效改进计划；m) 执行集团奖惩、晋升、解聘制度，保证各项激励措施能及时、合理实施。n) 收集并执行政府有关劳动关系和福利方面的政策、法规，建立集团员工福利制度；o) 审核办理员工定级、调薪等薪酬事务；p) 员工养老、医疗、失业、生育、工伤、住房公积金等各类保险的办理和费用扣缴，及其与工资、保险等凭证相关的汇总保管；q) 收集行业薪酬资料，定期分析，编制、调整、改进集团薪酬管理制度和薪酬方案。7） 企业文化管理a) 建立和维护集团的文化手册；b) 组织企业文化培训和宣传；c) 组织内部企业

29、的文化活动。8） 下属公司管理a) 审查下属公司的经营计划，向下属公司下达经营目标，并监督执行效果；b) 下属公司高层的职业规划、招聘、培训、考核、薪酬、任免管理；c) 指导和监督下属公司进行人力资源规划、组织结构调整、培训体系建设、绩效管理和薪酬管理工作；d) 指导下属公司企业文化建设。e) 对下属公司的实物资产定期盘点；f) 指导下属公司的信息化体系建设；g) 指导、配合下属公司危机处理。2财务核算部2.1 部门组织架构与岗位设置会计出纳财务主管副总经理财务核算部经理2.2 部门使命清晰、准确、规范记录财务事实，准确反映公司财务运作状况，为公司的决策提供财务依据；2.3 部门职能 1) 集

30、团财务预算管理a) 组织各部门进行上年度成本分析，编制集团年度、季度、月度财务预算，并监督执行；b) 参与编制项目目标成本，监控目标成本的变化；c) 审核各部门的费用支出，建立预警机制；d) 对月度、季度、年度预算执行情况进行分析，提出合理化建议；2) 固定资产管理a) 建立集团各类固定资产台帐；b) 组织对固定资产的盘点，分析和处理帐务盈亏；c) 所有固定资产的核销管理。3) 财务核算a) 规范集团项目财务成本核算标准，按照国家财务会计制度及集团相关规定统一帐目明细核算科目；b) 审查原始凭证，编制记帐凭证，登记会计帐簿；c) 进行资产核算、负债核算、所有者权益核算、损益核算、成本核算；d)

31、 编制会计报表，包括资产负债表、损益表、现金流量表、附表及会计报表附注和财务情况说明书。4) 税务筹划a) 研究和掌握国家税收政策及其变化，开展集团税务筹划，争取优惠政策的落实；b) 按期申报纳税、缴纳税款及与税务部门联络，沟通各项税务事宜；c) 按规定及时计算应缴纳和应退还的各项税金，并办理缴纳手续；d) 与税务事务所、财政等部门的对接管理。5) 财务统计和分析a) 统一规范集团内部会计月度、季度和年度报表附表的编制上报口径；b) 负责财务方面集团的对内、外的统计工作，编制/上报（对内、对外）集团统计报表；c) 编制、上报集团年度、季度、月度财务报表和财务分析报告；6) 财务资料及档案管理a

32、) 整理、装订并保管会计档案；b) 定期检查财务资料、会计档案的保存情况；7) 子公司财务管理a) 向子公司派出财务管理人员；b) 审查子公司财务预算；c) 审查子公司重大财务支出；d) 指导子公司的财务日常管理和财务分析；e) 审查子公司的各类财务报表。3. 投融资发展部3.1 部门组织架构与岗位设置资金会计投融资发展部经理副总经理投资发展经理副经理3.2 部门使命为公司的发展提供充足的资金，并寻找、评估发展机会，保证公司快速健康发展。3.3 部门职能1） 投融资管理a) 建立多元化的融资渠道和融资方式，构筑投资与金融相结合的资本运作体系；b) 制定集团融资计划，筹措集团经营计划所需资金；c

33、) 协助集团高层配置财务资源，设立资金边际成本模型，用好财务杠杆，有效地预测财务风险；d) 寻找、评估发展机会，合理利用闲置资金进行投资，降低资金成本，提高集团资产收益；e) 对拟实施的对外投资进行投资可行性分析，并提供财务建议；f) 对现有长期投资进行监督，评估投资效果；2） 资金管理a) 组织制定集团年度、季度、月度的资金计划，编制实际资金使用情况报表,统筹安排资金支付；b) 监控售房款的收取工作，核对应收及已收房款明细表,确保资金及时入账；c) 收取租赁物业租金；d) 监控下属公司资金的使用；e) 办理现金（销售、租赁经营、物业管理、工程质保金等）收付和银行结算业务；f) 定期进行银行对

34、帐，保证资金的安全；g) 日常库存现金、有价证券的管理；h) 按揭银行的选择、接洽、签约工作。i) 施工单位保证金收、退款管理。3） 财务合同与印章管理a) 审核项目合同及行政管理合同的签订与付款申请；b) 集团公章、财务印章的刻制、使用审核、保管与销毁等的管理。4. 成本管理部4.1 部门组织架构与岗位设置成本管理部经理造价工程师副总经理成本管理部副经理4.2 部门使命通过项目开发全过程成本管理，实现投资价值最大化。4.3 部门职能1） 成本管理体系建设a) 策划、建立、完善集团项目成本管理体系；b) 根据具体项目策划该项目的成本管理体系；c) 指导各项目进行成本管理体系建设，控制项目公司责

35、任范围内的成本管理体系；d) 根据成本监控结果和实际成本控制效果，调整和完善集团成本管理体系。2） 成本策划a) 分析、研究行业及集团项目成本数据，建立成本数据库；b) 参与项目拓展阶段的工作，在项目可行性研究阶段进行投资估算（工程成本部分）；c) 在设计阶段提出限额设计成本和控制建议，组织设计部门进行成本匡算（概念设计）、概算（方案设计）、概算修正（初步设计）和预算（施工图设计），组织制定项目目标成本；d) 提出景观设计阶段的限额设计成本和控制建议，并落实责任成本；e) 制定建安成本、部分开发间接费用、设计费用、报批报建费用、营销费用的管理及其成本控制指标；f) 组织编制项目目标成本和责任成

36、本，并落实和监督；g) 组织编制工程预算，配合编制工程用款计划；h) 根据需要参加采购部门材料设备、工程采购评标、定标过程。3） 动态成本管理a) 审核项目开发过程的各类工程和材料、设备采购合同；b) 参与工程计划、施工方案、材料设备选样等工作过程，从成本角度提出优化建议；c) 审核权限范围内的工程签证、设计变更及材料设备用量；d) 审核权限范围内的各阶段工程、材料、设备等款项支付；e) 销售示范区、售楼处、会所等装修的造价审核。f) 园林景观设计及施工的造价审核；g) 收集、整理和录入项目动态成本，并进行汇总和分析，提出成本优化建议；h) 组织成本后评估工作。5. 招标中心招标主管合同管理员

37、招标中心经理副总经理5.1 部门使命1） 通过对工程施工及大宗材料设备供方（包括：工程总包、专业分包、合同价10万元以上材料设备采购）实施招标管理，确保供方选择满足集团开发项目要求；5.2 部门职能1） 招标管理a) 根据项目开发及集团需要，编制项目及集团总的招标计划和采购计划，并组织实施；b) 编制招标文件商务部分，组织招标文件技术文件编制，汇总编制完整的招标文件；c) 编制招标邀请书，发送招标邀请函；d) 组织投标单位资格预审及考察，编制资格预审报告及考察报告；e) 发放招标文件，收取投标保证金及标书购买费用；f) 组织投标答疑，编制答疑纪要并发放给投标单位；g) 组织开标、评标，编制评标

38、报告，建议中标单位；h) 发放中标通知书，组织中标单位洽谈及其合同签订；i) 评估招标效果，提出改善措施。2） 合同管理a) 组织建立、完善工程、材料设备的合同模板，并管理；b) 组织招标合同（工程、材料设备类）谈判、会签及其签订；c) 组织合同交底，向执行部门发放合同复印件；d) 协助综合部向政府管理机构备案相关合同（总包、消防等合同）；e) 合同的登记、保管、结案，建立合同台帐并按要求及时归档合同文本到人事行政部档案室；f) 监督合同执行情况，协助执行部门管理合同执行单位，协助执行部门处理合同执行过程的问题；g) 参与合同执行单位的评估和评级；h) 管理招标过程的各项资料，并登记存档。3）

39、 定价管理a) 负责甲定乙供材料定价的管理，发放定价单。6. 成兴商贸公司成兴商贸公司总经理文员副总经理采购主管分公司财务经理出纳会计销售主管6.1 公司使命1） 通过对工程材料设备（无安装要求、且合同价格在2万元至10万的采购项目），为工程建设及时提供价廉物美的材料设备，严格控制工程成本；2） 筛选材料设备优良供方，寻找集团业务新的增长点。6.2 公司职能1） 采购管理a) 参与材料、设备的合同规划和采购策划；b) 为材料、设备的选型定板提供供应商及样品，并保管材料、设备封样样板；c) 根据各部门采购需求，编制采购计划，并实施；d) 进行材料、设备市场价格调查，建立价格信息库；e) 与材料、

40、设备供应商进行合同谈判，组织采购合同会签；f) 审核甲指乙购材料的价格，发放定价通知；g) 参与试样材料、设备验收；h) 处理不合格材料、设备；i) 申请权限范围内采购的材料、设备付款。2） 供应商的管理a) 收集、拓展与项目开发有关的材料、设备供方信息；b) 配合招标中心为招标采购项目提供供方信息；c) 组织供应商考察，编制供方考察报告，建立供方信息库，并定期维护和更新；d) 建立供方评级机制，对合作供方进行服务评价，确定优先合作单位；e) 处理合作过程的问题，协调、维护供方合作关系。3） 物资贸易a) 开发、选择、评价贸易合作单位，建立合作机制；b) 研究贸易市场，开展物资贸易。7. 工程

41、技术部7.1 部门组织架构与岗位设置工程技术部经理资料员专业技术工程师副经理7.2 部门使命通过工程质量、进度、安全全面管理和改进，提升产品品质，降低开发成本，实现客户满意和项目效益。7.3 部门职能1） 工程技术研究与管理a) 参与各阶段设计评审，提出专业意见；b) 搜集行业、竞争对手的工程技术数据，掌握当前房地产行业工程技术发展状况，建立集团工程技术信息库；c) 研究集团工程管理状况，编制工程技术标准、施工工艺控制标准等，并组织实施；d) 主持项目重大工程技术问题的解决方案的论证和审定；e) 收集、汇总、分析工程信息，建立工程案例信息库；f) 新技术、新工艺、新材料、新设备的推广与应用指导

42、、监督。2） 项目管理a) 审核各项目公司编制的工程管理规划，并监督执行；b) 推荐本地项目工程管理人选，参与异地项目工程管理人员的确定；c) 审核工程招标技术文件，参与工程招标的评标工作；d) 每月至少检查一次全集团各项目的工程质量、进度、安全等管理情况，并通报检查结果；e) 跟进检查发现问题的改进效果，对重复发生的问题及严重质量、安全问题进行验证；f) 审核集团本地项目及超出项目公司权限的工程签证、设计变更；g) 参与处理重大质量、安全事故；h) 参与本地项目的各项验收及异地项目的基础验收、规划验收、主体工程验收；i) 组织工程会议，分析改进工程管理存在的各类问题，制定改进计划，并组织实施

43、，评估改进效果。8. 综合部8.1 部门组织架构及岗位设置报建员综合部经理客服专员综合事务专员副经理副经理副总经理设计专业工程师8.2 部门使命整合各类资源，提供符合客户需求的产品和服务，不断提升公司品牌。8.3 部门职能1） 概念、方案、初步、施工图级专项等设计管理a) 组织选择、评价设计单位，签订设计合同；b) 编制概念、方案、初步、施工图及专项设计任务书；c) 协调和监控各阶段设计计划，管理设计过程；d) 组织概念、方案、初步、施工图及专项设计评审（必要时聘请外部专家），提出设计优化方案，确定设计成果；e) 组织材料设备选型定板工作。2） 设计变更管理a) 组织评审重大设计变更（包括客户

44、提出的变更）；b) 审批涉及外观立面效果、功能变化、户型、重要材料等方面的重大设计变更；c) 有关重大设计变更事务与设计单位的沟通联系；d) 跟踪由于设计变更导致的材料变更、现场签证的会签和评审。3） 报批报建a) 负责项目建设过程城建、环卫、相关社团公共关系维护，协调处理相关问题；b) 收集、研究开发手续办理的各项政策；c) 向政府管理机构备案相关合同（总包、消防等合同），办理集团本部项目开发过程的各项手续（五证一书）；d) 指导项目公司的开发手续办理；e) 向政府管理机构备案相关合同（总包、消防等合同）；4） 客户服务管理a) 统筹安排入伙前期的准备及现场工作的组织安排；b) 组织入伙手续的办理；c) 依照授权体系处理各阶段客户投诉；d) 跟进各部门对客户入伙时反馈信息的处理情况；e) 定期组织客户回访，策划并组织客户活动，维护客户关系；9.世纪中天房地产开发公司9.1 公司组织架构与岗位设置客服专员销售副总商业副总世纪中天公司总经理招商顾问分公司财务经理出纳会计外销主管案场主管拓展专员9.2 公司使命通过系统的策划提升项目、物业和客户价值，实现公司与客户价值最大化。9.3 公司职能 1) 营销策划及