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1、本科毕业设计（论文）外文参考文献译文及原文 学 院 经济管理学院 专 业 工商管理 年级班别 学 号 学生姓名 指导教师 年 月 日目 录1论动态企业的过程绩效评价方法1摘要11.1 绪 论21.2 ABC/ABMC测评41.3 基于企业运作流分析的动态评估62 A methodology for dynamic enterprise process performance evaluation8Abstract8 2.1 Introduction9 2.2 ABC/ABM-based measurements based on six process flows11 2.3 Dynamic
2、evaluation based on enterprise process flow analysis.14论动态企业的过程绩效评价方法文章出处：WenAn Tan, Weiming Shen, Jianmin Zhao. A methodology for dynamic enterprise process performance evaluation. Integrated Manufacturing Technologies Institute, National Research Council of Canada, 800 Collip Circle, London, Ont,
3、Canada N6G 4X8, Received 23 February 2006; received in revised form 12 October 2006; accepted 13 October 2006摘 要为了有效地管理企业的经营, 企业的决策者需要利用先进的工作模拟与优化工具，从不同的角度监察企业的业务流程。企业进程评价的目的是为了企业生产进程重组，是企业过程模拟与优化研究的基础。本文提出一种企业动态过程的绩效评价方法，这种评价方法以活动成本和活动管理 (ABC/ABM)为模型基础量化计算，分析制造类企业里的六类生产流程，包括活动流程,产品信息流, 资源的流动，成本流，现金
4、流，利润流。拟议方法的使用时间，品质，服务，成本，速度和效率，并作为重要的七项标准。软件原型系统已经实施，以验证方法的建议。1 绪 论企业过程建模、模拟和优化，一直是近期灵活企业制度的发展研究重点。在改善业务流程设计的研究工作上已经有了重要的进展，如PDCA、IDEAL、QIP、和CMM作为研究与鉴定考核项目，在1988年，目标指标问题的措施(GQM)方法论由Basil和Rombach 引进，分别在1992年和1996年的时候由AMI和Pulford完善，在1996年，Park将它应用到目标驱动软件评价园区。于1998年Mendonca将GQM折算到另一个目标-问题-度量改进评价过程。如何评价
5、企业的进程？这个问题的答案基于企业过程的模拟和优化科研业务流程的改善。业务流程再造( BPR ) ，是由Hammer于1990年提出的，这是一个非常重要的概念。之后Hammer和Stanton提出BPR的组织的核心问题：重新改组的过程和信息技术的使用。Hammer提出BPR的基本定义，是从基本中提炼出来的：改革性的重整过程将大大提高其成本，质量,服务和速度。因此, 改进和重整进程是BPR的一项基本原则。Cheng和Tsai精确定义和描述过程重整为：“将客户满意度作为首要目标，检验组织时间内的信息技术和业务程序的操作；用过程分析作为手段，了解加工性能和重新设计的过程以达成目标，简化程序，降低成本
6、，提高服务质量”。这是他们提出的施工管理流程法(CMPR)。在研究过程中，评价过程价值的总和是功能效益和经济效益的一个过程线性加权，功能效用进程的目标是客户满意。成本效率的过程，也是所谓的分析指数的成本结构的活动，代表综合效益增值指标和基层的活动费用指数。事实上，所有这些指标都属于业绩标准的过程结构。因此很难直接运用评价结果在任何相关的商业决策。Fitzgeralk建议的框架是建立在结果(财务绩效和竞争力)和因素(质量，灵活性，资源的利用和创新)上的。Lynch和Cross理想状态的业绩计量用金字塔来表现，上面由市场经济、顾客满意、灵活性、生产力、质量、投递、周期时间和浪费。结构性的AMBIT
7、E绩效立方变成三轴立方体，绘制成三个层面：业务流程，竞争的重点和生产布局，而它利用度量来衡量企业业绩的时间，成本，质量，灵活性和环境。Bradley介绍了业务流程重整和提供了四个BPR工具：DEC模型，明智的流程，商业设施设计( BDF) ,以及企业建模系统( EMS -FirstStep )。他们提出了一个方法,可以用来比较不同BPR软件开发工具和帮助BPR练习者将某特定的BPR软件工具应用到特定的过程或行业。Folan和Browne从四个方面形容演化性能测试(PM)：建议、框架、系统和跨组织的绩效。他们建议衡量绩效应该把侵入的绩效衡量过程与绩效管理作为今后的研究范围。这里的跨组织绩效测评概
8、念有非常破碎的发展历史文献。目前的研究跨组织绩效测评时，通常侧重于供应链绩效测评，而扩展企业绩效测评已经触及只是简略的测量资料。Fawcett 是最早提出测量系统应把竞争战略考虑范畴供应链集成(上游)，以配合客户的要求(下游)。Beamon 提出了从框架供应绩效测评产生中到处三项测评：资源,产量和灵活性。这三项测评的目标不同, 但重要的整体表现,成功的供应链中的三个进行测量。Lapide提出两层供应链管理的框架, 其描绘了所谓的行政级别的度量和管理水平的度量供应链。前者可以认为是跨功能 (和跨组织) ，过程为主的措施，而后者则是基于功能的诊断措施。Basu提出六步循环的框架，以便实施和持续绩效
9、管理制度新的措施(即采取措施，扩大供应链)的优点。而Chand Qi建议供应链流程绩效测评要根据六项所谓的“进程”：供应商、自我约束、物流、核心厂商、游物流、销售和最终用户。每个进程是一种分解过程，逐步分解成过程子过程，并分解相关的目标和责任的功能，成为越来越多的详细处方。测量也可用于活动,这反过来又可以作用于子过程, 最后形成的核心过程。因此, 评价一个企业或扩展企业，是有效地评价一种进程而作出的一项综合过程的评价。为了动态地评价企业的进程, 本文介绍了一些计量模型六类的流程在企业执行过程中的活动，包括产品信息流，资金流动，成本流，现金流，利润流，并在评价体系利用时间，费用，品质，服务，效益
10、，速度和重要性七项标准企业过程的评价。拟议的业务过程评价系统已研制出一种适用的辅助工具，在过程模拟与优化环境。它是一种业绩管理方法，基于业务流程的情报,让企业重整业务和企业诊断。本文其余的安排如下：第2节用六种类型的流程讨论计量模型；第3节评价方法的建议；第4节介绍实证研究；第5总结文章的观点。2 ABC/ABMC测评为了更好地了解计量模型, 我们首先要做的是引进了一些相关概念，对企业工艺工程。总成本管理(医药)的做法,是基于这样的信念，在深入了解和不断改善在业务流程的动力，有效的管理费用。今天作业成本与作业管理法( ABC / ABM )的广泛采用，以解决这些问题，因为它们提供了更好的画面利
11、润和经营成本较传统的成本计算方法。业务过程的评价的基础上，为业务流程改进的ABC /反导方式。有利于提高绩效和决策支持职能。为了执行业务过程的评价，一个集成化企业过程模型框架应先确定。基于现有ABC的解决方案，我们提出综合能力数据管理，分析，协同控制，以及行为的描述。在拟议的解决办法，这是从宇宙模型，一个企业结构模型，提出了68单元，这是一个立体框架：鉴于维，一般性的层面,而维生命。在层面来看，一个企业可以说从五个角度：进程，基础设施的行为，合作和资料如下：2.1活动流程活动流程是在企业过程的生命周期中活动执行命令。活动执行命令，包括活动的时间顺序和活动的结构关系。后者可以定义为进程的结构模型
12、。前者可用Gantt图说明。 活动流程体现在排列企业的各项活动过程,如排列结构和运行时间并行，活动流程是企业的业务流程的基准，活动流程分析可用于支持企业的并行工程和协同商务管理。 2.2信息流在这里介绍两种类型的信息流：产品信息流和数据流。好象活动流程，产品信息流动的方法有两个。从垂直方面的企业过程，即从开始到结束的一个过程，产品信息流显示一代产品的关系。从子过程的模型的过程跟踪，可以称为生成产品的树状结构。作为历史的生产配套，提高医疗质量,跟踪生产责任的产品。从横向方面，即在企业过程中，当输入或输出的一项活动，产品信息流量显示其产品囤积状态。产品数量囤积在横向产品流可以用来研究零库存和及时库
13、存管理。它反映合作度/平衡的生产活动和消费活动的产物。数据流是按时间顺序来描述数据变化的行为模式和数据库或档案系统。这是时间命令，来验证程序执行。类似的产品信息流，所产生的数据的活动，从开始到停止的执行过程中，98%的数据流可用于分析业务的行为模式的过程模型。在企业模式中，数据在某一特定点不同时间的推移的过程模型是一个垂直的数据流分析。其实，企业的供应链管理是一种传播分析和管理产品的信息流和数据流。2.3资源流资源流是指根据企业运作进度的不同阶段对资源的使用。例如，人事方面的资源流被称作人事流动。资源的耗用一般要根据与某个活动有关的资源的性质来决定。因此，资源流可以根据活动流来进行统计。信息流
14、与资源流的不同之处在于，资源只能对活动执行提供支持而不能像信息一样被吸收利用并进一步被开发。因此，资源流只强调诸如统计某企业一定时期内的运作中所有资源的使用程度等水平方面。2.4成本流成本流是一项商业运作中的支出流量。总体来说，成本流可以划分成资源使用成本和原料产品成本（例如材料成本）。成本流用来表示在一定阶段里所耗费的成本。2.5现金流现金流在企业运作不同阶段中现金的总量。一个完整的企业运作模型应该包括各种的环节，如主要生产计划，产品设计，生产制造，财务管理，人力资源管理，原料采购以及产品销售等等。销售环节就是运作模型的一部分，并且所有收入都从这个环节中从顾客上取得。对于中间产品来说，它的成
15、本等于生产它所需要的原料的价值加上从原料变成中间产品的过程中一切活动的成本。利用这个办法，所有最终产品的成本都能计算出来并组成这个企业运作的现金流。要分析一个企业现金流的总量以及特征，我们需要讨论从销售环节中获得的受益。在现金流分析和利润流分析中这是非常重要的。在销售环节中的最终产品被称为商品，而销售价格根据其成本反映了商品的性质。2.6利润流在这里把企业运作分成不同的时间段，计算每一时间段内的利润，我们可以得到这个企业运作的现金流和利润流。从这些信息得到的预测是作出投资决策和调整进度的关键。对于一个候选投资方案或一个需要改进的进程来说，需要首先评估其经济生命周期。所以计算每个时间段生命周期内
16、的收入和支出是很有必要的。在企业运作中，除了进程的投资以及输出以外，企业的利润还会受到外部环境的因素影响，例如管理和收益的政策。因此描述企业实际利润的利润流可以通过现金流来反映。3 基于企业运作流分析的动态评估在形成企业模型的过程中，被提议的评估方法可以支持以下两种企业运作的动态模型的形成：流水式和项目导向式。前者以随意的不连续的顺序来反映对原料产品抵达频率的一个特定分发。它可以用来描述制造行业大量生产中的服务。项目导向式运作则是进程中的一个事件是根据上一个事件来设定和结束。它适合用于描述正在进行的项目和单件生产。这一部分将会专注于讨论上述各种参数以及评估模型。评估这些不同类型的运作进程，需要
17、考虑不同的评估参数。建立于模拟运作和优化的环境基础上的被提议的评估系统可以从时间、成本、质量、服务、效率、速度以及重要性等方面对企业运作进行动态分析以及评估。为了评估企业运作水平，企业水平决策模型需要根据目标以及它们的比重，还有商业运作的重要性来进行定义。这些可以利用矩阵W进行补充。Fig.2说明系统建构，可以通过以下三步来补充说明。独立参数评估：前面六种参数将会在3.2部分进行讨论。独立进程评估：时间、质量、服务、效率以及速度是评估企业运作情况的参数，而成本则是经济评价的参数。这些参数用作3.3.1直线测量方法中的独立进程评估。联合进程评估：作为运作综合评估中的一个比重因素，重要性将会用于企
18、业运作的综合评估并在3.3.2中讨论。3.1实用函数实用函数是一个广泛用于经济学以及决策过程的概念。判断一个解决方案是否优于另一个，我们通常会比较它们的实用性。偏好关系中“”表示相似或优于，“”表示明显优于。例如，X1X2表示X1不比X2差。理论1 假设X是一个位相几何学集合，对于X中任何连续递增的变量，都有一个连续函数f: X R，因此有：xy f(x)f(y)这里的连续函数f称为关于X的实用函数。对一个企业运作的优化来说，一组参变量（a1,a2,an）是X的一个解，这些解释可以组成一个可行的解集设为X，则X=x1,x2,xn。虽然企业运作的动态优化模型不可能通过数量分析来构造，但是这些运作
19、流的信息可以通过模拟进程或设定来获得。因此，运作评估和经济评估的参数可以在以下部分的实用函数的基础上计算出来。这些实用函数的值越小，运作评估的目标越好。运作水平评估与活动流、产品流和资源流的评估有关，与运作模型中的基本因素相对应。因此运作情况评估参数包括时间（运作持续时间的实用性）、服务（顾客满意度）、质量（成本结构有效性）、速度（产品积压情况）和效率（资源使用有效性）。时间在这里指的是到达市场的时间，这是从活动流中得出的运作持续时间的有效性。速度是企业运作能力的一个测算标准。这是对为解决产品积压情况采取的一切活动的有效性的评价，或是对流水型运作模型中投入的产品等待处理的时长的评价。可以根据产
20、品流计算得出。资源使用有效性，即效率，是与企业运作相关的资源效率的测算量。它是评估企业运作的一项重要指标，可以从企业运作的资源流中获得。服务是指顾客满意度。要满足顾客的需要，运作的基本目标应该以顾客为导向。一个企业的运作可以从它的一系列工作进程中看出来。每一个进程都有要达到的目标。在这个基础上，把企业的政策与其每个进程的目标相结合以完善和实现企业的政策是非常重要的。在分析进程之前，一个公司的运行政策要首先确定。在设定进程目标是考虑政策的需要，也是实现公司政策与满足顾客需求的基本。进程评估的主要步骤如下：3.1.1决定进程目标比重这一研究发展了把公司政策和顾客需求变为进程目标的目标达成能力矩阵，
21、以获得进程目标的相对重要性，例如，进程目标中各部分的比重。进程目标的值表示需求满足的程度，即进程目标传递到顾客中的程度。数值越高，顾客感到越满意。3.1.2分析进程目标实现程度我们通常利用一个量化方法来计算运作功能完成后每个进程目标的完成情况。在进程确定环节中，每一个活动中都应该考虑到一些可能出现的状况，例如确定为达到进程目标而进行的活动（如应用部件）和经高级经理评估的为达到进程目标的每个活动的完成可能性。利用这一信息，进程目标实现矩阵可建立在进程模型的基础上。依靠进程活动来实现的进程目标的实现可能性是可以计算的。依靠每一活动的全部进程目标的实现可能性以及每个活动所作贡献的程度也是可以识别的。
22、A methodology for dynamic enterprise process performance evaluationText from: WenAn Tan, Weiming Shen, Jianmin Zhao. A methodology for dynamic enterpriseprocess performance evaluation. Integrated Manufacturing Technologies Institute, National Research Council of Canada, 800 Collip Circle, London, On
23、t, Canada N6G 4X8, Received 23 February 2006; received in revised form 12 October 2006; accepted 13 October 2006AbstractIn order to manage enterprise businesses effectively, enterprise decision makers need to understand enterprise business processes from various perspectives using sophisticated proc
24、ess simulation and optimization tools. Evaluation of enterprise processes is the basis of enterprise process simulation and optimization research for business process re-engineering. This paper proposes a methodology for dynamic enterprise process performance evaluation with metric measurement model
25、s based on Activity-Based Costing and Activity-Based Management (ABC/ABM) for six types of process flows within manufacturing enterprises, including activity flow, product information flow, resource flow, cost flow, cash flow, and profit flow. The proposed methodology uses time, quality, service, co
26、st, speed, efficiency, and importance as seven criteria. A prototype software system has been implemented to validate the proposed methodology. 1 IntroductionEnterprise process modeling, simulation, and optimization have been the recent research focus in the development of flexible enterprise system
27、s. There have been significant research efforts aiming at improving business process performance such as Plan Do Check Act (PDCA), Initiating-Diagnosing-Establishing-Acting-Learning (IDEAL) , Quality Improvement Paradigm (QIP) , and the Capability Maturity Model (CMM) . As researches related to iden
28、tification of the evaluation items, the Goal Question indicator Measures (GQM) methodology was introduced by Basili and Rombach in 1988, refined by AMI in 1992 and by Pulford et al. in 1996, and was applied to the goal-driven software evaluation by Park et al.in 1996. Especially, Mendonca et al. con
29、verted the GQM to another GoalQuestion-Metric for improving evaluation processes in 1998. How do we evaluate the enterprise process? The answer to this question is the basis of enterprise process simulation and optimization research for business process improvements. There is a very important concep
30、t, business process reengineering (BPR), was proposed by Hammer in 1990. Then Hammer and Stanton suggested the key issues of BPR as organizational redesign, process reorganization, and the use of information technology. The fundamental definition of BPR proposed by Hammer is that starting from the v
31、ery basic issues, reformation of the re-engineering process will dramatically improve an organization in terms of its cost, quality, service, and speed. Therefore, improvement and reengineering of a process is a fundamental tenet of BPR. Cheng and Tsai refined the definition and description of proce
32、ss re-engineering as use of customer satisfaction as the primary target and examination of the information technology and operational process within and between organizations; and use of process analysis as a means to understand process performance and redesign the process in order to reach the targ
33、et of simplification, cost reduction, and improvement of the service quality. Then they proposed Construction Management Process Re-engineering Method (CMPR). In their studies, the evaluation of process value is the sum of functional effectiveness and cost efficiency of a process with their linear w
34、eights. The functional effectiveness of process targets is the customer satisfaction. The cost efficiency of a process is also called the analysis index of cost structure of activities to represent the comprehensive efficiency of value-added index and the primary activity cost index. In fact, all of
35、 these indexes belong to the performance criteria of process structure. As a result, it is difficult to use the evaluation results directly to any related business decision-making. Fitzgerald et al. proposed a framework based on results (financial performance and competitiveness) and determinants (q
36、uality, flexibility, resource utilization, and innovation). Lynch and Cross presented a performance pyramid for performance measurement from vision, market, financial, customer satisfaction, flexibility, productivity, quality, delivery, cycle time, and waste. The structural AMBITE performance measur
37、ement cube introduced a tri-axis cube that is mapped into three dimensions: business processes, competitive priorities and manufacturing typology, and it uses metrics to measure enterprise performance from time, cost, quality, flexibility, and environment. Bradley et al. also introduced business pro
38、cess re-engineering and provided an overview of four BPR tools: DEC-model, Process Wise, Business Design Facility (BDF), and Enterprise Modeling System (EMS FirstStep). They proposed a methodology that can be used to compare different BPR software tools and to help BPR practitioners to assess how a
39、particular BPR software tool will “fit” a particular process or industry sector. Folan and Browne described the evolution of performance measurement (PM) in four aspects: recommendations, frameworks, system and inter-organizational performance measurement. They proposed that the performance measurem
40、ent literature was encroached into the processes related to performance management, and considered process performance management as a future research area. The concept of inter organizational PM has had a very fragmented history of development in the literature. Current studies of inter-organizatio
41、nal PM usually focus on supply chain PM, while the extended enterprise PM has been touched upon only briefly by the PM literature. Fawcett et al. were among the first to suggest that measurement systems should extend competitive strategy into the areas of supply chain integration (upstream) and to a
42、lign with customer requirements (downstream). Beamon suggested that a frame work for supply chain PM can be derived from the se of three measures: resources, output and flexibility. These three measures have different goals, but it is important for overall performance success of the supply chain for
43、 the three to be measured. Lapide proposed a two-tier supply chain PM framework, which depicts the relationship between so-called Executive level metrics and Managerial level metrics in the supply chain. The former can be considered to be cross functional (and inter-organizational), process-based me
44、asures and the latter are function-based diagnostic measures. Basu proposed a six-step cycle framework in order to implement and sustain the benefits of a performance management system with new measures (i.e., measures for the extended supply chain), while Chan and Qi proposed a process-based PM fra
45、mework for the supply chain based upon six so-called processes: suppliers, inbound logistics, core manufacturer, outbound logistics, marketing and sales, and end customers. Each of these processes is subjected to a decomposition process that progressively decomposes the process into sub-processes an
46、d activities, and decomposes the associated goals and responsibility functions into ever-more detailed prescriptions. Measurements may then be applied to activities, which in turn, may be aggregated upwards into sub-processes, and finally into the core process. Therefore, the evaluation of an enterp
47、rise or extended enterprise is on how effectively we evaluate a process and make an integrated process evaluation. In order to dynamically evaluate enterprise processes, this paper introduces some measurement models for six types of process flows during enterprise process execution including activit
48、y flow, product information flow, resource flow, cost flow, cash flow, and profit flow, and an evaluation architecture using time, cost, quality, service, efficiency, speed, and importance as seven criteria for an enterprise process evaluation. The proposed business process evaluation system has been
