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1、EVA实施案例EVA系列介绍之四2007年第03期来源编者按：本刊在前三期介绍了EVA的由来及其基本概念、EVA的计算方法、EVA的优势及局限，本期将结合TCL集团和西门子公司的实施案例对EVA在企业的具体应用进行阐述。一、TCL集团以战略为导向的EVA激励模式TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家涉及家电、信息、通信、电工、文化产业领域的，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。TCL集团的EVA激励，是将EVA指标引入原KPI考核体系之中，根据集团下属子公司或事业部年度的EVA结果和KPI指标的达成情况，来确定子公司或事业部经理人薪酬的考核激励办法。我们下面分别从TCL集团EVA指
2、标的构成、EVA与原KPI考核体系的结合，以及EVA激励实施过程三个方面，介绍TCL集团EVA激励体系的内容。（一）EVA指标的构成1EVA计算方法简明实用。EVA的计算方法是EVA激励体系建立的关键，简明和实用是TCL集团确定EVA计算方法的两个原则。EVA计算公式如下：EVA营业利润+收益类调整事项(权益资本+有息负债资本类调整事项)加权资本成本率从理论上讲，标准的EVA计算方法应该是税后净营业利润(NOPAT)减掉资本成本，TCL集团的EVA公式中，前半部分是一个税前的概念，虽然不包含财务费用，但并没有减去所得税。之所以如此，是考虑到集团各子公司(事业部)所得税税负不同，如果以NOPAT
3、的形式计算EVA，各被考评单位的EVA结果会缺乏可比性。2EVA调整事项战略牵引。TCL集团EVA调整事项分为收益类调整事项和资本类调整事项两部分，EVA激励体系对集团战略的牵引集中体现在调整事项上。第一，研发投入调整。按照EVA注册单位美国思腾思特公司的观点，通用会计准则(GAAP)中规定的研发投入当期核销的处理办法，将会导致经理人有意地减少对企业长远发展至关重要的研发投入。因此，该公司建议，在计算EVA时，当期的研发投入应该记入一个资产账户中，在若干年度内分批摊销，并就研发资产账户的余额计算资本成本。TCL的战略决定了研发投入的重要性已经超越了“要不要鼓励投入”的层面，而是上升到了“一定要
4、投，而且要投够一定的量”的层面。在这种情况下，TCL集团企管部和公司管理顾问一起经过反复讨论，最后创造性地提出了“责任利润”的概念。所谓“责任利润”，是指完成集团规定的研发等战略性支出最低限额投放责任后的利润，也就是以规定的研发投入占销售收入的责任比例为标准计算的利润。实际研发投入超过最低限额，尽管减少了当期的会计利润，但并不减少“责任利润”；将研发实际投入减至最低限额以下，虽然会增加当期的会计利润，但不会增加“责任利润”。根据“责任利润”的基本思想，TCL集团EVA计算时“研发投入”调整事项的计算办法为：研发投入调整额(实际研发投入研发投入限额)研发投入调整为收益类调整事项，该调整不涉及资本
5、成本。计算研发投入限额时，要确定“责任研发比例”，这一比例根据各子公司或事业部研发投入的历史数据、研发战略规划和主要竞争对手研发投入的比例合理确定。经过以上调整后，计算EVA的利润就成了“责任利润”，而不是“会计利润”。这一调整事项既体现了集团对研发投入的鼓励，也强调了被考评企业研发投入的责任。这一调整将保证每年的研发投入都达到市场竞争和企业发展所要求的强度，由于研发投入不低于责任比例，故随销售收入的增长必然使研发投入规模逐年加大，也可以起到促使子公司和事业部加大研发、人才引进力度的目的。第二，重组损失。为了鼓励被考评单位积极清理不产生EVA的投资项目、提高资本的使用效率，设置了“重组损失”调
6、整项目。该项目为收益类调整事项，不涉及资本成本。重组损失调整额清理对外投资产生的投资损失经过以上调整后，对当期投资项目的清理将不会影响EVA结果，从而鼓励被考评单位从不能创造EVA的项目中抽回资金，投入到创造EVA的项目中去。第三，新项目投资。新项目投资是指为了未来取得回报而进行的针对某一项目的大规模资金投入。例如，进行固定资产改造、筹建新的分支机构、注资并购等。在新投资项目运作初期，项目回报和项目投入一般不配比，在没有利润的情况下，如果在EVA计算时还要计算投资项目占用资本的资本成本，会让经理人承受过重的“投资负担”。考虑到新项目投入资金可能以在建工程、固定资产、长期投资形式占用，也可能以待
7、摊费用形式占用，故新项目投资调整额的确定办法如下：新项目投资调整额新项目投资产生的长期资产余额+新项目投资产生的待摊费用余额上式余额的计算，以项目立项月份为始，当年12月为终，计算年度平均数。 新项目投资属于资本类调整事项，影响资本成本，不影响当期收益。只有经过集团立项批准的投资项目，才能够享受投资期内占用资本不计算资本成本的政策。投资项目资本成本的开始计算时间和计算额度，根据投资项目计划进度和完成比例确定。第四，IT建设费用。“成为世界级企业”的战略目标需要TCL集团各个产业在物流、资金流、信息流方面的高度协同，需要高水准的供应链整合与运作能力，从而IT支撑的管理信息系统建设对TCL集团至关
8、重要。鉴于此，EVA激励中设置了“IT建设费用”调整事项，该项目属于收益类调整项目，调整思路和“研发投入调整事项”一样，即根据被考评单位的具体情况确定每年度IT建设费用支出的最低限额，以最低限额为准计算“责任利润”。IT建设费用的具体核算口径由集团信息中心、财务部、审计部、企管部共同确定。3资本成本率的确定体现公平。资本成本率的确定是EVA激励体系设计的关键点和难点。TCL集团EVA激励体系中资本成本率的确定遵循以下三个原则：第一，计算资本成本是手段而不是目的。资本成本的计算是为了扭转经理人“权益资本免费”的意识，引导经理人更有效地使用集团资金，行为牵引是根本，而不在于将资本成本计算得精确无误
9、。第二，简单易行。按照金融经济学理论，比较认可的资本成本计算方法是资本资产定价模型(CAPM)，但是，这一方法既复杂烦琐，而且在中国资本市场目前的发展水平下，又缺少规范、透明的市场数据作为支撑。TCL集团在实际操作中采用了变通方法，使过程简单化，力求资本成本率的确定能为被考评单位理解并接受。第三，也是最重要的一点，要公平。EVA考核与激励范围覆盖多个产业，每个产业的成熟程度、进入早晚、平均利润率，以及资本承担的风险度是不一样的，要通过资本成本率的设计，将各经营单位和各产业尽可能拉平到同一个竞争起点上去。此外，为了减少财务风险，避免企业为减少加权资本成本率而过分负债，集团还规定，当负债比例超过一
10、定限额后，权益资本成本率将上浮。（二）EVA与原KPI考核体系的结合考核的继承性和连续性是保证其公允、有效的前提。从20012003年，TCL集团实施的是以“收入、利润、周转”为核心的KPI考核，2004年引入了EVA激励体系，如何处理好原KPI考核体系和EVA激励体系的关系，是EVA激励体系设计的关键。1与原体系结合强化战略牵引。2003年，TCL集团选择了五家子公司和事业部试行EVA激励体系，取得了一定的经验。2004年，在集团范围内大面积铺开，对条件成熟的企业都引入了EVA激励体系。EVA激励体系并不是对原有KPI考核体系的否定，而是在原体系的基础上，进行适当的优化和更新，是对原KPI考
11、核体系的继承和发展。为了将EVA引入原KPI考评体系，TCL集团特别在经理人的薪酬结构中专门分出了EVA年薪部分，此部分年薪与EVA挂钩，上不封顶，下不保底。挂钩办法如下：以EVA0表示上年度EVA，EVAl表示本年度EVA，r为分享系数，a为加大倍数，其作用是加大对EVA较上年增长部分的分享系数。由上述参数构成的EVA年薪计算办法为：当0EVA00，EVA00时：EVA年薪EVA1r当0EVA1EVA0时： EVA年薪EVA1r当EVA10时： EVA年薪0上述EVA年薪计算办法在EVA增值的计算基准选择上，是以上年度的EVA作为基准的，这虽然与度量价值增值的“实际EVA减预计EVA的差值”
12、的观点有所不同，但对于起步阶段的EVA考核与激励来说，是一个便于理解和操作，且实际牵引效果明显的合理基准。2合理确定分享系数突出责任。EVA分享系数是被考评单位经理人和集团公司关于企业剩余利润的分成比例。EVA考核与激励的目的，是通过对企业实现EVA的分享，建立经理人关注企业长远利益、关注股东价值创造的风险共担、利润共享机制。EVA分享系数制定办法是EVA分享机制的核心，TCL集团EVA激励体系中EVA分享系数的制定遵循以下原则：第一，突出责任。“强调责任”是EVA分享机制建立的主线。这里的“责任”，是经理人要对自己手中的资本使用权负责，要保证资本保值增值。而且，这种责任要随着权利的增大而增大
13、，即随着被考评单位资本规模的增大，对被考评单位创造EVA的额度要求也应该越高。第二，平稳过渡。为了实现原考核方式向新方式顺利过渡，EVA激励实施的第一年要保证“EVA不减则薪酬不减”，即开始实施的第一年与上年相比，如果EVA水平增加，则按新考核办法计算的年薪应该大于上年年薪。第三，鼓励增长。EVA增长部分的分享系数一定要大于与上年持平的分享系数，以鼓励企业尽量提升EVA。第四，做好对接。分享系数的制定，要综合考虑企业原有的工资职级体系，不能与之产生大的冲突，要在既定的年薪目标结构框架下进行。（三）EVA考核与激励体系的实施1实施步骤循序渐进。为了EVA考核与激励体系的有效实施，TCL集团进行了
14、长时间的论证和准备。2002年，集团内部就EVA在TCL集团实施的必要性、可行性和有效性进行了深入的研讨。2003年上半年，集团企业管理部对拟实施EVA考核激励的经营单位的经营数据进行了收集整理和测算，走访了集团主要的子公司和事业部，在听取各方意见的基础上形成了TCL集团EVA考核与激励体系的初步方案。2003年下半年，集团企管部和相关部门一直进行方案可行性的论证工作，于10月份形成正式的考核文件。2003年，先在集团范围内选择了五家子公司和事业部作为实施EVA考核激励的试行单位。2004年初，在总结了2003年实施经验的基础上，对EVA考核激励方案进行了补充完善，然后在集团所有子公司和事业部
15、全面铺开。2实施保证完善制度。EVA考核激励体系的建设是一个系统工程，它需要其他相关制度的配合和支持。TCL集团认为：基础管理和EVA考核激励可以相互促进。基础管理的夯实，为EVA考核激励体系的实施提供保障，而EVA考核激励体系的推行，又会为基础管理的完善提供方向和动力，二者之间可以形成良性互动。为配合EVA考核激励体系的实施，TCL集团对相关的配套制度进行了完善，主要有：第一，对列入EVA调整事项的研发费用、战略性市场投入和IT建设投入的支出项目进行规范。第二，规范项目投资管理，建立和完善了项目投资立项、投资过程监控、投资效果分析、投资清算审批、项目投资核算以及审计制度。二、西门子公司EVA
16、在大型多元化组织中的全面彻底实施西门子公司是一个总部设在德国，在全球居领导地位的大型企业。它是一个大型、多元化的组织，其业务范围包括能源、工业、信息技术、通信、运输、卫生保健、照明等方面，是世界上最大的电气和电子公司之一。（一）实施背景在过去的10年间，西门子曾经经历了巨大的变化。在20世纪90年代早期，它是一个庞大的、多元化的集团企业，但却在全球金融机构中名声不佳，公司的股票价格表现很差，无法完成既定的财政目标，对于出现的市场机会反映缓慢，并且经常不能达到一些大型工程的要求。公司一味追求大量快速的增长，而不是价值增加，管理者所做出的企业决策目标是提供雇佣机会，而不是获得投资者的注意力。199
17、7年，西门子决定实施价值管理，以此作为催化剂来改革公司的文化，并改进商业表现。公司高层的目标是让西门子变得更加企业化，提供更合理的报酬机会；管理者能够减少做出决策的时间，并且拥有一个更有说服力的管理层为其商业行为负责。除此之外，他们希望明确整体目标，建立一个能横跨其下属不同行业的共同目标。公司董事会主席KarlHermann Baumann的话反映了公司在那段时期内所经历的思考：“EVA使由存在几种不同的绩效衡量标准所引起的混乱消失了，取而代之创造了一种共通语言对于最一般的雇员和最高级的管理者都适用。”（二）实施步骤1.流程设计。西门子在咨询顾问的协助下，组织了一个系统框架来保证EVA实践的广
18、泛实施。从董事会决定实施EVA到EVA用于绩效评估、薪酬管理试点、投资评估、集团内部的所有单元，总共用了18个月的时间。2.培训和教育。从一开始，西门子就意识到EVA的培训和教育会成为价值管理过程的一个巨大挑战。因此，公司组织了一个专门的任务小组与咨询顾问一起来制作培训材料，这些培训材料包括相关的案例学习和EVA如何应用于管理者经常要面对的商业决策。关于如何培训EVA的内部专家专题讨论会也经常召开，这些专家在经过EVA专业咨询顾问培训后，担负着培训其所在公司其他员工的责任。3.建立内部绩效控制部门。公司的绩效控制部门在价值管理中起到了十分重要的作用，这一部门的一个任务就是支持EVA。这个部门作
19、为一个“内部分析”的角色，吸引管理层对公司发展有重大影响的商业行为的注意力，他们的责任还包括：不断地将内部绩效目标与投资者预期相配比；为西门子、西门子下属各集团、西门子各部门追踪和报告价值创造；明确价值驱动因素和价值创造动机；持续地将公司业绩与资本市场的期望挂钩，积极实现与投资者的沟通；在公司内部的各价值中心、营运部门落实价值创造责任与价值管理机制；关注关键的价值驱动要素及能够提升价值的战略举措；战略规划、计划预算、业绩考评与股东价值创造紧密衔接；对价值提升目标执行状况进行详细的动态对比分析。（三）实施效果1.满足投资者预期。1998年的EVA是负的DM21亿，但是公司在2000年消除了负的EVA，很好地向前推进了内部计划并且满足了投资者预期，2000年前6个月的EVA是正的DM3.3亿。2.提高了股票价格。价值管理驱动西门子的股票价格大幅上涨，每股价格由1998年1月的约DM40上涨到2000年7月的约DM160，涨幅远远高于同期德国股票市场股票指数表现。
