MBA实战力作《KPI——关键绩效指》 .doc

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1、第三部分 原理图解“助您成功”，KPI应用图解(1) 成功的过程愿望和目标助您成功”，KPI应用图解(2)行动、任务与方案 检查、衡量与标准“助您成功”，KPI应用图解(3)指标、标准与目标 田永亮第二阶段的过程“助您成功”，KPI应用图解(4) 应用KPI走向成功的过程 第四部分 理论总结全面认识关键绩效指标KPI(1)什么是KPI 田永亮、JW以及前面提到的多个企业的例子中，我们可以感觉到，“KPI”是“实现目标，走向成功”过程中的一项重要的管理技术。但是究竟什么是KPI？要应用好它，就得对它进行严密的定义。 “KPI”是“关键绩效指标”的意思，这是从英文“Key Performance

2、Indicator”直接翻译的汉语意义，常在评价工作、管理工作任务时用它，但为什么用“KPI-关键绩效指标”来衡量，而不用别方式进行要求呢？比如，用经济指标，用检查汇报，用信任、承诺等，肯定有其深刻的意义。 实际上，“指标”这个词在人们的生活和工作中已经常常用到了，如国民经济指标是“国民生产总值”，企业的指标常常是“收入”和“利润”，脂肪肝的指标是转氨酶等。把“关键绩效”与“指标”合起来，到底是什么含义呢？ 一般对管理比较重视的企业，常常接受过西方管理技术的培训，或者接受过绩效管理咨询的企业，大部分企业员工都知道KPI三个字母，但真要问一问“KPI”是什么含义，许多人对它的理解还是模糊、很不清

3、晰的。 在许多文献中，对KPI的定义和解释也比较模糊。例如，经常看到书中提到制订“关键绩效指标KPI”要符合SMART原则，其中的“A”是“Attainable可达到的”。寻找和设立“指标”要“可达到”什么？指标只是个衡量工具，它的要求只有合适和准确，制订“目标”才要量力而行，要“可达到的”，说明他们把指标与目标混淆了！ 在理解KPI“关键绩效指标”概念以及应用时更重要的疑问是，为什么它是“关键”的？为什么只有“专家、顾问们”找出的指标是“关键”的，是“KPI”？而企业自己就难以保证找到“关键的指标”？能否有科学和通用的方法找到“KPI”？如果KPI技术是个科学的管理技术，那么掌握了这项技术的

4、人都应该可以找到“KPI”。 由此看来，要进行工作管理，应用好KPI，就有必要真正理解KPI的意义。首先可以从“指标”入手，推敲一下“指标”的含义，然后再给KPI一个定义。 学习方式：远程函授认证班与面授班认证系列：高级职业经理CEO资格认证、人力资源总监国际认证、市场总监国际认证等系列。颁发双证：通用中英文权威钢印高级经理资格证书（国际电子注册，可学分转移直接对接国际学位）MBA高等教育研修证书(随证书附带全套学员学习档案与国际中英文成绩单)。收费标准：仅收取1280元 单位网站： 报名电话：045188723232 咨询邮箱：xchy007 联系人:王海涛老师地址：哈尔滨市道外区南马路12

5、0号职工大学109室美华教育 邮政编码:150020指标的含义 指标在生活工作中经常用到，在此我们要仔细地研究一下，它究竟表示了什么意思。 指标是衡量递进程度的工具 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具；这个“递进”可以表示为多少、好坏、变化、状况等可以分解说明的概念。 “描述张三有成就，月收入10000元，有车有房。”这一句话是说张三的一种状况，对象就是“张三”，细分起来，这当中有五个指标。 收入，是最明显的指标，也可以用来衡量其它人。 生活物质状况，也是一个指标，在上面的表述中，实际上是可用“无车无房”、“有房无车”“有车有房”等来说明的。 成就的程度，也是个指

6、标，它用收入、物质生活状况来表达。 描述可以用“成就”表示，也可以用“成就、个性”，“成就、个性、外貌”这种递进的组合表示描述的深浅，“描述”就是一个指标。 这一句话是用“描述”来“说明”的，若不用“描述”，可以用“记录”、“展览”、“（摄影后）放影”来“说明”，表达一种难度和表现上的递进，因此这里隐含了一个“说明”指标。 上述五个指标给出对被说明者的一个比较清晰的概念。 从上面的例子中看到，站在应用者的立场上，只要可以理解为表达“递进”的程度关系，它就是个指标，当然“递进”也包含了负向递进，即递减。 指标说明了限定范围 指标将被衡量对象形容限定在它所规定的范围内。 这里有两层限定，一层是衡量

7、工具本身，即选择用什么指标。 选择了“描述”而未用“描绘”，即用言语表示张三的状况，而不是用画笔画出张三的状况，就是选定“描述”做指标；“描绘”同样可以做指标，可以用素描，用水彩；也可以用漫画，用写生等，站在要表达自己意思的人的立场上，它们都表达一种递进的程度。 选择了“成就”而未用“印象”，即未描述对张三的印象；就是选择确定用成就做指标。 另一层是这个指标所指的内容。 对于“描述”这个指标而言，它的内容不是“印象”，是成就；“成就”这个指标，没有用“名声”、“地位”表示，收入和生活物质状况是它的内容；生活物质状况没有用“衣着”、“吃喝”，没有用“有无果园、花园、海滩”等表示，车和房是它的内容

8、；收入同样可以用“物质（奖励）”、“期权股票”来示，这里限定于用“人民币元”表示。 我们看到，要说明一个对象，指标可以有许多种，选定了指标，就等于选定了一个形容的范围；而指标的内容也可以有许多种，将指标的内容确定，就等于在下一层次又限定了“说明和形容”你的对象的内容。 指标可以分解、嵌套 指标可以分解、嵌套，目的是把意思表达的更精确。 收入可以分解成月基本收入、提成、项目奖金等。生活物质状况用“有车有房”表示，可以分解成有“什么样的车，什么样的房”，当同样几个人都有车有房时，车可以用国产车、进口车细分衡量，房可以用海边别墅、山中别墅、城市楼房等细部指标进行分解。 分解的目的是对你要说明的事项表

9、述清楚，只有你认为它清楚了，就不必再分解；若你认为它不清楚，即可向你需要的方向继续分解。 如前面说的收入，什么时候给钱、由谁给、在哪里给等等继续分解，这要视说话人想要清楚什么，要清楚到什么程度。 过去看病，只要老郎中（医生）眼观手摸即可得出结论，而现在要在不同的医院看，要化验、透视、CT等等，再往后发展，可能还要检查DNA，要搞清楚基因等。科学向前发展，你要求的程度也在发展，这是无穷的。从“衡量”你病的情况来说，这些都是指标，它们是在一步步向更精细的方向分解，把你的病了解得更清楚。 指标分解、嵌套的目的是把指标的内容说明的更清楚，这种分解、嵌套可以是无穷的，只要站在说明者和应用者的角度，分解后

10、达到需要的程度就可以了，如果达不到，每一个指标都可以继续分解。 指标有刻度和单位 指标隐含了它的刻度和单位，要准确理解时，必须将刻度和单位定义清楚。 衡量，就有多少；形容，也有个程度，这些多少和程度就构成了指标内容级别的刻度，同时刻度上的值也保持着特有的单位。 收入用人民币表示，但它的刻度和单位不一定用元表示的，有时是用千元来表示它们的差别，这时的刻度单位就是“千元”。 物质生活状况，我们刚才用有没有车、有没有房作刻度，实际上也可能是有几个车、几套房做刻度。 成就的程度的由“收入”指标、“物质生活状况”指标构成，它的刻度受这两个指标的影响，同时它还可添加“功劳”指标、“名声”指标等内容，这样成

11、就程度的刻度就成了“收入”，“收入、物质生活状况”，“收入、物质生活状况、功劳”，“收入、物质生活状况、功劳、名声”这样五个刻度； 同样“描述”的刻度受成就的刻度的影响，它也可加入“谈吐”、“个性”、“喜好”作为刻度。 “描述张三有成就，月收入10000元，有车有房。”这句话，在说话人的场合，隐含了各个指标的范围和它的刻度，但对于不熟悉说话人其它人需要清楚地了解它的含义时，就必须将刻度单位定义和说明清楚了。 指标的刻度是为了满足表达递进程度的需要，不同情况下“刻度和单位”可以有多种类型，有的指标上只有若干个刻度，比如“是、否”两个刻度，有的指标上的刻度可以无数多个，为了表示清楚指标的内容，这些

12、刻度和单位也需要明确。 全面认识关键绩效指标KPI(2)指标使对象具体化 应用指标时，即具体化了指标刻度上的点位，并且隐含了极性 收入是“10000元”，即是说收入在以元为单位刻度的10000点位上，或在以“千元”为单位的点位10上。 生活物质状况是“有车有房”，即生活物质状况在：无车无房、有车无房、无车有房、有车有房，这些刻度的“有车有房”上。 指标应用时，包含了向什么方向递进的“极性”。 这里收入极性的一般的理解是“人民币元越多越好”，但在另一些环境中可能不是这样。比如一个公司分配股票和人民币，股票每股也合人民币1元，但它一直处于上涨期，这样每人每月的收入的“股票加人民币合计10000元”

13、，根据每个人的表现决定股票和人民币的比例，在这种情况下，收入的极性是“人民币元越少越好”。 每个指标在应用时都有它的极性，这也正合了指标中文字的“指”，它表示了方向，什么方向是需要的。当然这个方向是在指标确定的范围中，收入就是确定在“人民币元”之中，而不是“（给）假期”、“物质（奖励）”。 在充分理解了指标的概念后，我们就可以分析理解关键绩效指标KPI了。 助你成功的KPI技术 KPI是先进管理方法 “KPI是一种先进的管理方法。” 这是刚接触KPI时说出的话。 我们听到很多企业的老总都这样说。因为这种方法是从管理技术先进的西方国家传入的，国内数的着的先进的企业，都在应用KPI技术方法。大多数

14、追求管理提升的企业，也都想引入这种方法。 我们还常常可听到的一些表述有： “KPI是科学衡量工作成果的方法。”在这个说法中，提到了“衡量”这个词。 “KPI是寻找和建立关。”这里提到了“关键业绩”和“指标”的概念。 “KPI是能够管理绩效的方法。”这个定义关键绩效指标的方法进了一大步，认为KPI“能够管理”，也就是将需要的绩效有条理地组织和协调起来，说KPI是一套管理绩效的方法。 KPI是战略导向的绩效指标 “KPI是战略导向的绩效管理系统” 这种说法强调了KPI的重要性，可区别于其它绩效管理系统。 在KPI技术出现之前的大部分绩效管理方法，很少能够完整分解组织的战略目标；针对个人的绩效评价，

15、一般是评价工作者的品德怎么样、工作能力如何、工作态度是否好、工作量做了多少，所谓“德能勤绩”考核法，这种方法往往容易脱离企业、团队的目标，没有系统性。 什么叫“战略导向”，因为KPI是从战略目标，或者说是从总目标上分解而来的；总目标分解出第一层的KPI，第二层从第一层分解而来；第三层从第二层分解而来；这样，每一层都导向上一层，最终导向最高目标，因此而形成了战略导向。 KPI的分解与工作计划、工作任务、组织结构有关，这些指标也会落实在企业的每个人身上，成为每个人的绩效考核指标，由此形成了一个绩效指标的系统。 “KPI是战略导向的关键绩效指标系统，它是应用头脑风暴和鱼骨图，分解出KRA/CSF，建

16、立关键绩效指标的方法。” 这个定义就比较专业了，它阐述了KPI的制订过程，并且说明这个制订过程中有“关键结果领域”、“关键成功因素”，得出的结果是“关键”绩效指标“系统”。 KPI是量化分解的关键指标 “KPI是战略导向层层分解量化的关键绩效指标系统，能够帮助把握工作方向，准确衡量工作成果，是一种先进的绩效管理方法。” 这是对KPI认识非常深刻的人才能说出的概念，它强调了四点： 第一，KPI是战略导向的，这在前面已经说过了； 第二，量化，这个认识给人的印象很深，以为KPI都数据化了，实际上并非如你想象得那么完美，这在下面的分析中可以发现； 第三，KPI在工作过程中能够把握，或者说帮助你掌控工作

17、方向，它是通过让你明确认识到工作做到哪一步，哪个程度，还差多少，并且是用一组的指标说明这个问题，这样你就知道工作的哪些部分做多了，哪些部分做少了，离总目标还有多远等，从而调整工作； 第四，KPI对工作成果进行评估，得到准确结果，“准确衡量”这是一个不容易达到的高水平状态； 第五，KPI是一种先进的管理系统；从前面的表述中就会发现，如果企业的各个组织单元都进行KPI管理的话，它的先进性、系统性、科学性，真是无可比拟的，可以说是上了一个大大的台阶。 这个定义中，最出彩和最难做的是“层层分解”、“把握方向”，看似简单，但大多数情况下难以正确认识到，更难以真正做到。 KPI是以事实为基础的管理技术 “

18、KPI是一种找到关键衡量指标，明确阶段目标，使总目标分解落实的管理方法。” 这是一种通俗且比较全面的表述，它包含了“总目标分解”、“建立衡量指标”、“选择关键衡量指标”、“建立次一层的细部目标”、“用衡量指标设定阶段目标”、“进行过程管理”、“将目标进行量化”、“可衡量判断总目标的达到情况”等一系列概念。 “KPI是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目标达成的一项管理技术。” 这是一种更全面、更专业的定义。 事实为基础，对绩效达到程度的判断，都是以具体的事实为依据的，减少人为的、不确定性、容易产生歧

19、义的判断； 团队和个人，在从总目标的分解过程中，都将KPI落实到责任人身上，如果是团队，则首先落实到团队，然后从团队落实到个人； 计划和行动，KPI的分解与工作方案相关联，监控工作过程，并体现在工作计划和工作行动上； 过程和结果，好的KPI体系，必然即包括结果指标，也包括过程指标，是全程的检查衡量； 管理技术，它需要进行专门学习理解和学会应用，需要专业者给予辅导训练； 预期方向，指标可以指示工作的方向，这个方向就是预期的总目标和各个阶段的要求； 高效促进，由于有了明确的方向，用指标刻度显示行为、活动、成果的进展，有一种目标牵引加速前进的意味； 突出发展，所有KPI都体现一个统一的目标，目标方向

20、集中，使得精力集中资源集中，能够更快和更有效地达到目标； 促进绩效，能够知道绩效达到多少，超过了多少、欠缺了多少，有了一个明确的衡量，即便有差距，也知差距多大，用了多少成本。 全面认识关键绩效指标KPI(3)职能职责KPI、价值树KPI KPI是“关键绩效指标”，很多人就把这个“关键”当作“重要”理解，因此出现了KPI的泛化。只要认为某个指标重要，它是多个指标中选出的一个，就把它也称作KPI。职能职责KPI及价值树KPI是两种典型的KPI泛化。 第一种是把职能职责的主要要求转化制订成绩效指标，把它们也称作KPI关键绩效指标。企业的组织结构是为实现企业的战略目标而设立的，每个组织单元都为上一级组

21、织服务，分解和承担上级的任务，从每个组织单元发挥的功能出发，这样也可以形成一套相互关联的指标体系。但这种指标关系会显得比较松散，分解关系不太紧密，而且是相对静态的，不能说是严格意义的KPI。 第二种是把企业的价值树转化为绩效指标，称作KPI。企业的价值树是从要实现的最终价值出发，通过价值实现的分解，建立起一个价值关联关系的价值树。这种提法常常用杜邦财务模型来分解，因为杜邦财务模型是从净资产收益率为起点进行分解的，表示的都是财务“价值”。但是财务指标一般都是滞后的，而且大都表示结果，与实际工作有一定的差距。 应该说，各种泛化的KPI，减清了企业从实际工作角度分解建立KPI的难度和复杂度，对于一般

22、工作环境、工作内容变化比较大的企业作用就比较有限。 BSC是KPI的一种，错！ “KPI是战略导向的绩效目标管理系统，现代最常用KPI的平衡计分卡BSC法。” “KPI法分解目标中，常用的是BSC法，将目标分为财务、顾客、内部流程、学习创新四大领域。” 这些提法是不准确的，曲解了BSC与KPI的真正含义。 在此以前，我们已经将KPI法定义的清楚完整地阐明了，如果把KPI技术再向前迈一步，加上BSC技术，那就错了。 虽然BSC最初是将组织的关键领域分了四个KRA的KPI的建立起来的，但BSC已经完全革新了KPI的概念，成为一个崭新的系统。 BSC系统中带有时间发展的动态概念，有超前指标和滞后指标

23、，有绩效板块间的相互支持与需求，并且这些绩效板块形成一个完整的绩效发展循环，它们包括了动态发展的各个方面，等等，这些都是KPI系统所不具备的。 不能把BSC说成KPI的一种，这样说，除了KPI与BSC是两个概念差别较大的系统外，再有就是防止把BSC系统固化到KPI系统之中，认为将KPI分成财务、顾客、内部流程、学习创新四个KRA，就是KPI的BSC了。这样做，首先违背了KPI系统的要求，使找到的KPI不符合实际需要，其次是这并不符合BSC系统的要求。 如果仅为固定的四个KRA的话，田永亮的BSC是什么？雷锋的BSC是什么？还有前面例子中提到的治病、房地产、连锁店、等等，它们的BSC都是分为财务

24、、顾客、内部流程、学习创新四个方面吗？如果硬性做成这四个方面，它们是不符合BSC要求或KPI要求的。这些方面的问题，可以从BSC，助您成功这本书中找到答案。 助你成功的KPI技术 KPI对所形容说明的对象具有“指标”同样的作用，即对“对象”的递进程度进行衡量、限定衡量的领域、能够分解和嵌套、隐含有刻度和单位、应用时即将其落实到刻度上的点位且隐含有极性，这样一些的特点。但它不称作“指标”，而称作“关键绩效指标”还有它另外的一些特点。 分解关联，建立指标网络体系 KPI是按一定方式分解建立的指标体系；从总目标开始，先确定构成总目标的一级KPI，再从一级KPI分解到二级KPI，再分解到三级，这样一级

25、一级的分解，构成了一个KPI体系；在这个体系内，下一级是上一级的组成部分，对上一级产生支持，上一级由于下一级构成，需要下一级的支持，这样它们形成了一个指标的网络体系。 过去用财务指标管理企业，一个重要的原因是它不能体现包含工作过程要求的整体指标网络，不能把握全局，而用KPI，它是从总目标分解下来的，是实现总目标的整体，这也是企业家们越来越多地采用KPI体系的原因之一。 保证关键，是各种可能的优选 从指标的特性我们可以看到，一个指标的内容表述可以有很多很多种。任何一个总目标，也都可以有无穷多的分解方法，向哪条路分解是对的？任何对象，如果你愿意去找它的形容限定词，可以有无数个，但哪个是最需要的？这

26、个“对的”、“需要的”本身就有非常多的判断标准，要想有答案，我们必须找到一种科学的，符合逻辑的方法。 KPI技术给了你一套最佳分解和建立指标的方法，保证你找到的KPI是最优的，是最“关键”的指标。 指引方向，是九九归一的聚焦 KPI是个指标体系，每一个KPI不但有它具“极性”方向的指引，而且众多KPI都是朝着总目标的方向，形成了九九归一的指标网络，就向参天大树归于一个树干埋入大地。因为KPI的建立过程就是从总目标分解进行的，一级级的分解建立起指标体系，每一个指标指向上一个指标，最底层的指标都通过这种链接方式通向总目标，聚焦于总目标的发散的网。 当作目标，刻度点都可是目标 实际上，目标是你所期望

27、实现的一个状况，换句话说，就是你希望达到的一个点位。达到没有？是多了还是少了，这里就有个程度概念，目标是个标准，用它来检查是否达到了这个标准。 目标= 期望实现的标准= K PI刻度上的点位 + KPI KPI这个衡量的尺子，是衡量未实现的状况或未来某一点的状况，那么这个尺子上的点一旦固定下来，这个点就成为一个目标。 总目标分解的KPI，每一个KPI上都有希望达到的目标，都可以据此制订目标。 量化量化，分段定性也是量化 既然KPI是表达递进程度的，人们总是希望它能够绝对量化，比如收入是10000元还是10001元，这样清晰明确。实际上量化也是有程度的，在一种情况下差1元可接受，在另一种情况下是

28、不可接受的，比如计算利息和汇率时，大数情况下需要精确到元的万分位。因此只要用KPI能够把对象衡量表达得清楚，就可以称量化了。 用“无车无房、有车无房、无车有房、有车有房”表示“生活物质”状况，用这四段能够表达清楚，就行。在企业KPI体系中常有“工作进度”这样一个指标，如果用几种进度的状况能够表示，这种分段定性也是一种量化。 度量事实，给出客观准确答案 作为指标，KPI专用于表示在实现总目标过程中各个部分的进程；所有进程都是要实际发生的，用KPI去衡量，就是衡量客观事实，就是对客观实现给予形容和定义；而KPI在制订时就这种针对进程设计了它的刻度和单位；所以说，KPI是对客观事实进行度量，给出客观

29、的评价。正因为KPI的这个特点，才使很多的企业积极导入KPI体系，用企业的各个方面的真实数据而不是管理者拍脑袋的判断，来管理企业、掌控企业、推动企业发展。 第五部分 应用指南应用KPI走向成功(1)一、确定清晰明确的目标 愿望和目标都是人们希望实现的一种想法，但目标更具体和清晰。目标包含在愿望、想象、理想之中，日常随便说的“目标”常常是不具体的，在进行工作管理或者说进行绩效管理时，就要认识清楚目标究竟是什么，要尽可能地剔除虚幻的部分，使目标清晰、具体。明确目标时，可以用很多限定词来准确地描述出尽可能清晰和具体的目标，使它在实现目标的过程中不至产生歧义。 目标有两种，一种是在某个时间点上就可以判

30、断目标是否实现了，这种目标必须将其要求实现的时间、状态、数量、质量等定义清楚；另一种目标是表明一个工作努力的方向，这种目标没有一个确切的实现时间点，只要在要求的方向上，成果积累到一定的程度，就越接近目标或者就越超过目标；这种目标也需要把它指明的方向定义清楚。战略目标就是这样一种目标。 “学习雷锋”是个愿望，它包含了“要成为新雷锋”这个目标，但是还不够具体，“得到民众认可的新雷锋”，加了“得到民众认可的”这个限定词，才使目标比较清晰，工作的方向也就更明确了。 通过“数量、质量、成本、时间、特别属性等”将目标量化是最常用的方法，但是目标具体化的表现形式远远不止这些。 目标可以层层嵌套，总目标中有次

31、一级的目标，次一级目标中还有更次一级的目标。细部的目标往往是具体活动的目标，与工作者的行为比较接近，容易让人印象深刻，相对而言，总目标就容易被忽视。 目标的嵌套是为了对工作提出更细的要求，为了把工作的各个部分落实。每一个更细的要求，就是需要达到的分目标。每一个总目标的分目标达到了，总目标也就实现了。因此制订细部的分目标也很重要。 可以用SMART原则来判断目标是否制订的好。SMART原则表述为： “S”，Specific，具体的：目标必须尽可能具体； “M”，Measurable，可衡量的：目标达到与否要有清楚并且可衡量； “A”，Attainable可达到的：设定的目标必须是通过努力可达到，

32、难以达到的目标是没有意义的； “R”，Relevant，相关的：尽可能体现其客观要求与其它任务的关联性； “T”，Time-able，以时间为基础的：必须定义清楚实现目标具体时间。 制订分目标，需要有一套科学的方法，否则就可能遗漏或者出现偏差。 设立明确的目标过程中，常犯的错误有： 1、没有目标，按常规或习惯，按事物的自然发展要求，努力向前做； 2、目标不具体，不明确，有很多幻想的成份； 3、把任务当目标，以为把事情做完，目标就达到了； 4、目标太大，与能力、给定的资源不相符，导致总是完不成； 5、把眼前做的事当成目标，没有分析真正的目标是什么； 6、刚开始对总目标认识清楚，在实现目标过程中，

33、陷入具体的小目标之中，忽视了总目标的存在。 二、应用头脑风暴、鱼骨图工具 设立明确的目标，是走向成功的第一步，接下来就要对目标的组成部分、如何实现目标等方面进行分析。这时会用到两个重要的管理工具，一个是头脑风暴，它促进把各种意见开发出来；另一个是鱼骨图，它帮助把问题按一种逻辑层次组织起来。 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。它旨在营造一种鼓励大家畅所欲言，尽可能汇集各种意见的氛围。不论有人提出看来多么可笑的意见，在没有进行讨论之前，都不得进行批评或嘲笑。通过同脑风暴法，可以把实现目标的各种影响因素找出来。 头脑风暴法可以分为非结构化的头脑风暴法与

34、结构化的头脑风暴法。非结构化的或自由滚动式的头脑风暴为团队成员提供了自由的提出见解和意见的机会，这种方式鼓励成员任意地贡献出尽可能多的主意，直至没有人再有新东西可增加了。结构化的头脑风暴法就是对于团队负责人或会议主持人提出的问题，团队成员一个接一个地提出自己的见解。每人每次只能提一个。当某个成员再也没有新的主意时，可以跳过，所有的见解都应记录下来。JW的家庭会议使用的是非结构化的头脑风暴法。 有时，个人也可以通过头脑风暴来提出问题的各种解答。个人头脑风暴是先把针对目标提出的问题写出来，然后不要停笔，不管想到什么答案都一一记录下来，直到暂时没有答案为止。然后再一个个地分析每个答案的合理性等，筛选

35、答案。个人头脑风暴需要从不同的角度去思考问题，可以对上一观点进行逆向思维，以另外一种观点与立场来提出新的观点。 头脑风暴的要点是创造宽松的氛围，鼓励开发各种各样的观点，但这样也会带来另外一个问题，因为参与同脑风暴的在对问题的认识上，个人的经历上、认识上都有很大的差距，寻找出来的很多因素全部涌现在一起，这些答案往往是杂乱的、不在同一个逻辑层面上。因此，在头脑风暴之后，就需要分析归纳总结，这时就应用到另外一个管理工具鱼骨图。 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。 在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关

36、系的图表。所以，在制作鱼图时，应该注意每一层的鱼刺是否在同一逻辑层面上，是否有交叉或者重叠的部分。有重叠的就要把它们的范围分开或重新选择鱼刺；另外，鱼头与第一级的大鱼刺之间，大的鱼刺与次一级的小鱼刺之间，应该存在一种连续的支持关系，这样才能画出正确的鱼骨图。 应用头脑风暴和鱼骨图常犯的错误： 1、没有给参与“头脑风暴”的人充分讲解它的应用方法和注意事项； 2、与会者不积极思考，会场不够热烈，没有充分发挥各人的想象力； 3、没有创造一个平等的、互相启发的环境，与会者受到职位级别的影响； 4、不注意充分发挥想象力，互相批评，纠住问题不放，思路打不开； 5、头脑风暴没有规定主题，问题不集中，结果说出

37、的观点是非常分散； 6、应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来； 7、没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起； 8、鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多； 9、小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。应用KPI走向成功(2)三、应用KRA、CSF、KSO、KBA法头脑风暴是个工具，设立问题后才应用它，这些问题就是在分析目标实现方法中的提供的内容。分析目标实现的方法有关键成功领域KRA法、关键成功因素CSF法、关键策略目标KSO法、关键业务板块KBA法。一般常用的是KRA、CSF，在应用时会不自觉地应用到KBA，下面对它们进行一一解释。 关键成功领域

38、KRA法建立KPI，就是分析目标成果的组成部分，选出若干关键的成果领域，然后对这些成果进行提出衡量指标，从而建立KPI的方法。采用KRA方法寻找KPI，一般从下列问题的提问和分析中找到KRA。必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了。关键成功因素CSF法建立KPI，就是分析要达成目标的影响因素，选出最关键的若干因素，再找出针对这些影响因素的衡量指标，从而建立KPI的方法。采用CSF法，可以提出下列问题，以帮助自己理清思路，找到关键成功因素。什么能够促使我们成功？影响成功

39、的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。关键业务板块KBA法建立KPI，即将现行工作业务方面划分成若干业务板块，选出若干关键的业务板块，分别对这些业务板块提出KPI的方法。应用KBA法，一般会提出下面几个问题，指导分析思路，找到KBA。我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，我们就成功了。关键策略目标KSO法建立KPI，就是分析制订达成目标的工作思路，制订出若干工作策略，然后再提炼出衡

40、量这些策略实现的指标，从而建立KPI的方法。在制订策略时，可以提出以下问题：怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。用KRA、CSF、KBA、KSO进行头脑风暴时，常犯错误：1、不知到有KRA、CSF、KBA、KSO，随便把构成目标的因素罗列在一起；2、没有针对应用的方法提出问题，把思路集中，这些问题即为上面各方法应用中要问的诸如“怎么做”、“做什么”的问题；3、分不清楚KRA、CSF、KBA、KSO之间的差别，原因交叉、问题的范围交叉重叠；4、很容易全部变成用KBA法，即“实

41、现目标，从我们的哪几块业务入手”；5、每个分析对象都有它的特点，适合用KRA的，用CSF；适合用KSO的，用了KBA，关系混乱，思路不清。四、运用多元分析技术找“主要因素PF” 多元分析找“主要因素PF”技术，是综合应用关键策略目标KSO、关键成功领域KRA、关键成功因素CSF、关键业务板块KBA技术，充分析，为总目标建立包含KSO、KRA、CSF、KBA，分析并最终选定主要因素PF，然后再提炼出衡量这些策略实现的指标，从而建立KPI的方法。应用各种方法制订KPI的比较如下表：制订KPI方法的比较方法 分析对象和分析过程 确定内容 适用情况 KPI类型多元分析法找主要方面PF KSO-KRA-

42、KBA-CSFCSF-KSO-KRA-KBA循环。怎么做？定下思路和方案；做到什么？把哪些做好，就可成功；要做些什么？抓住最重要的部分，突出重要部分的成果；停顿一下，再思考提问一遍，反复进行。 依次初步定下KRA、CSF、KBA、KSO，然后再继续反复修正，最后确定出若干方面 各种情况全部适用，尤其适合处理复杂的情况 各种类型的KPI关键策略目标KSO资源情况，环境的影响，与目标相关的各个方面，工作思路、工作方法、工作策略、工作行为怎么做？面对复杂的环境，设想各种工作路线工作思路，工作方案，并计划出各个步骤的行动措施（但计划在实施过程中，根据情况可以有变化） 适应于各种情况可以不确定、模糊，需

43、创新或重新分析，不受原方法约束环境KPI，资源KPI，结果KPI，过程KPI，行动KPI关键成功领域KRA目标做得好，“好”可分为几个部分，各是什么？做到什么？哪几个方面做到，就等于达成了目标分析结果的几个部分，并考虑达成这几个部分的行动及其路线结果可以明确分成几个部分，并可依此管理结果KPI，行动KPI关键成功因素CSF促进达成目标的因素，需要注意和努力的短板要做什么？把“该”做的事做好，就等于成功几个客观和自身影响成功的关键节点或做法，确定关键经营活动有些部分对成功有明显的阻碍，需要加强(运营CSF)努力KPI，结果KPI关键业务板块KBA工作组成及其分类，找出最能够体现成绩的部分做哪些？

44、保持基本的业务，做好重点的关键业务最重要的几块业务部分，抓住它们的重点业务明显地可分若干块行动KPI，结果KPI，应用多元分析技术应注意的问题是：1、应用时要先理解各种方法，使参与头脑风暴的人清楚地知到KSO、KRA、CSF、KBA；或者分步一个个地让参与者知道它们之间的差别；2、首先分析KSO，确立工作思路，按KSO-KRA-KBA-CSFCSF-KSO-KRA-KBA循环反复进行分析；3、确定主要方面PF时，按KRA、CSF、KBA、KSO的顺序，一一确定，并可以反复检查确定；4、KSO是建立实现目标的工作策略，一定要先分析清楚，否则只会使工作重复过去的模式；5、可能会找到很多和重叠的KS

45、O、KRA、CSF、KBA，在筛选PF时，尽可能将问题集中，限定PF在5个左右；应用KPI走向成功(3)五、衡量主要因素PF，建立关键绩效指标KPI回顾一下前面的步骤，设立明确的目标，应用头脑风暴找到主要因素PF，用鱼骨图将PF按层次清理出来；这其中主要因素PF可以是KSO、KRA、CSF、KBA当中的一个。头脑风暴和鱼骨图是工具，其应用的内容是PF，借它们可以将问题分析得更清楚，并减少遗漏。头脑风暴是反复进行的，第一次头脑风暴列出了许多主要因素PF后，就要停下头脑风暴进行讨论，分析筛选PF，将一个PF确定后，开始选择一个PF，分析下一层次的问题，这时又开始应用头脑风暴，然后又停下来，如此反复。鱼骨图又叫“特性要因图”、“因果分析图”，它是一层层分析找原因，找组成部分的图形工具。应用它时一定注意，从目标开始按各种方法找原因或组成部分，找完后再找下一层时，千万要停下来，因为我们的目的不是要找原因，是要找KPI，就是说找到原因后就找它的衡量指标。有时可以做两个