《XX公司绩效考核项目建议书.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XX公司绩效考核项目建议书.doc（12页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、xx公司绩效考核体系设计项目建议书二零零六年十二月声明本项目建议书由b企业管理咨询有限公司在与axx公司初步沟通的基础上为a供电制作，所有建议均非最终咨询建议。文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目使用，且仅供双方参与此次项目人员阅读。未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。hn不企业管理咨询有限公司愿意与axx公司建立起长期的战略合作伙伴关系，共谋企业的长远发展。目 录1项目背景12工作原则13咨询价值观24项目总体目标25总体思路25.1 企业调研分析35.2 部门KPI设计45.3 部门考核体系设计与沟通45.4 部门考核体系辅助实施55.5 员工KPI设计55.6 员工
2、绩效体系设计65.7 员工绩效考核体系辅助实施76项目实施计划87咨询费用88项目组织9III1项目背景近些年来，国民经济的快速发展牵引着axx公司驶入快速发展的轨道，规模、资产、年等快速增加。但是，企业真正的成长应该是各种因素，包括硬件和软件的综合均衡、协调的发展，规模、资产、年供电量的仅仅是发展的一方面的因素，这种单纯的外在表象的增值如果没有内在软性因素的支持一定是有限度、有界限的，这种软性支持就是管理，尤其是人力资源管理。如何建立一套符合现代企业制度和axx公司实际情况、具备全新管理理念的绩效考核体系，已经列入axx公司企管办的议事日常。如何确定考核周期，如何建立符合企业实际需要的KPI
3、指标体系，如何建立每一考核指标的评分标准，如何将考核与薪酬进行一定程度的挂钩等等问题，这些都是困扰着axx公司管理者的问题。也只有解决好这些问题，axx公司才能在未来更为广阔的竞争舞台上胜出。hn不企业管理咨询有限公司是在hn省工商局注册的、经国家认证认可监督委员会批准（证号：CNCA-Z-17Q-2002-010）中原地区最具规模、实力的专业化从事ISO9000 、QS9000、ISO14000、OHSMS(OHSAS18000)等体系认证咨询的专业机构，也是hn省首家也是唯一一家集安全评价及体系咨询资质为一体的专业机构。此外，公司在帮助企业制定发展战略、设计组织架构、人力资源管理体系设计等
4、管理咨询业务方面也有着丰富的经验，公司各主要咨询师均有不同行业背景，有丰富的咨询和操作经验。针对axx公司的实际情况，hn不企业管理咨询有限公司能够为axx公司的长期稳定发展提供实效性的解决方案。2工作原则0 共同工作：项目一经确立，即由axx公司和不公司分别成立项目小组，项目运作过程中，双方应本着团结合作的前提，建立共同工作的平台，共同推动项目的运行。0 信息互动：项目合作双方应定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性，使项目得以顺利进行。0 法人意志：该项目旨在为axx公司解决面临的具体问题，因此项目的出发点和最终目标都服务于axx公司的法人意志，而不是a
5、xx公司内外部其他利益。0 理论与实际相结合：本次咨询项目工作成果既要符合axx公司最高层领导的意志，又要结合axx公司的具体特点，同时符合现代企业制度和有关法律、法规要求，我们将通过调查、访谈等手段掌握项目有关的详尽事实和数据，运用合适的理论模型和工具等分析方法对相关的事实和数据进行分析，确定并解决axx公司面临的具体问题，提出实效性的解决方案。3咨询价值观经过近十年为hn企业提供管理咨询服务的经验，不公司形成了自己独特的咨询价值观。0 服务战略：一切咨询建议都服务于企业战略，服务于企业长远发展。0 适应变化：一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化。0 尊重现实：一切咨询建议都以企业实际情况
6、为出发点。0 顾客导向：一切咨询建议都应为顾客创造最高价值。4项目总体目标0 帮助axx公司建立一套针对各个部门的符合现代企业制度和axx公司实际情况、具备全新管理理念和实际操作性的绩效考核体系。5总体思路根据多年来我们对与axx公司类似企业的咨询经验，我们建议按照以下三个阶段实施：第一阶段：部门KPI设计及绩效考核体系设计 1、企业调研分析；2、部门KPI设计；3、部门绩效考核体系设计与沟通第二阶段：辅导与实施阶段1、部门考核体系培训与辅助实施；第三阶段：员工绩效管理体系设计阶段；1、岗位KPI设计；2、员工绩效考核体系设计与沟通3、员工绩效管理培训与辅助实施；5.1 企业调研分析工作内容：
7、 1) 收集政治经济环境方面的信息；搜集国家电网公司、省电力公司关于地方电网企业人力资源管理具体文件要求，绩效管理、薪酬管理是重点，作为指导工作的政策依据之一。2) 收集国内外供电企业行业信息，包括行业技术特征、行业竞争结构、行业规模结构、行业组织结构、行业市场结构等方面的信息；重点是人力资源管理方面的内容，包括如何将绩效管理与企业标准化之间进行联系等等。3) 收集axx公司现有战略目标、战略制定、战略实施方面的信息；4) 收集axx公司组织结构与组织管理方面的信息：部门设置、管理幅度及管理层次等；5) 搜集axx公司绩效考核体系、薪酬管理体系等方面的信息；6) 收集axx公司企业文化的信息，
8、包括价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等；工作成果：axx公司调研分析报告5.2 部门KPI设计工作内容：1） 确定公司级KPI；2） 设计18个部门KPI。工作方式：1. 二手资料收集（公开出版物、供电行业以及其他行业出版物、企业内部管理资料，管理制度、各种文件以及互联网和企业内部网资料）2. 现场访谈研究（行业专家访谈、axx公司内部访谈，含企业内部高层领导、中层干部、少量基层员工的深度访谈或座谈）3. 分析研究设计工作成果：1. 原始二手资料（项目结束时交回）；2. 访谈记录信息（供项目组内部使用，不提交）；3. 公司级KPI指标及解释、各部门KPI指标及解释，公司级KPI与部门KP
9、I之间的关系确定；公司KPI的设定原则和滚动修改原则。工作时间：10个工作日5.3 部门考核体系设计与沟通工作内容1. 项目组讨论、设计部门绩效考核体系：确定各类人员、指标的考核关系、考核周期、评分标准；设计绩效考核与部门绩效工资、奖金的挂钩机制；2. 设计撰写hn省电力公司axx公司部门绩效考核办法；3. 与axx公司有关部门及领导、工作人员就考核体系进行沟通、确认。工作方式1. 项目组在hn不企业管理咨询公司开展设计工作；2. 随时与axx公司有关工作人员进行电话沟通；3. 必要时项目组派人到axx公司进行沟通。工作成果 hn省电力公司axx公司部门绩效管理办法（含考核模型的建模过程）hn
10、省电力公司axx公司部门绩效考核实施细则（含部门绩效合约）工作时间15个工作日5.4 部门考核体系辅助实施工作内容：1、 向axx公司各有关人员宣传贯彻axx公司部门绩效考核办法；2、 对方案进行完善和调整。工作方式：1、 培训课（1天）。培训内容：部门绩效管理的实施、axx公司部门绩效考核办法介绍2、 研讨会3、 个别问题专题指导4、 远程指导辅助实施时间：第二阶段结束后2个月。5.5 员工KPI设计工作内容1分部门分析内部业务流程、业务特点及各工作岗位分析；2各部门内部各岗位KPI设计（初定以250个岗位计）；3与各部门领导、有关工作人员就岗位KPI进行沟通、确认。工作方式1二手资料分析、
11、座谈会、面谈2hn不企业管理咨询公司与xx公司共同开展设计工作；3随时与axx公司有关工作人员进行电话沟通；工作成果 hn省电力公司axx公司岗位KPI体系工作时间40个工作日5.6 员工绩效体系设计工作内容1 企业调研、分析企业业务流程、业务特点及企业绩效管理和薪酬管理现状，行业管理特点、上级管理部门要求等；2 项目组讨论、设计员工绩效管理体系：确定各类人员的考核周期、评分标准；设计员工绩效管理流程，绩效考核结果与部门绩效工资、奖金、评优评先以及晋升的挂钩机制；3 设计撰写hn省电力公司axx公司员工绩效管理办法与管理细则；4 与axx公司有关部门及领导、工作人员就考核体系进行沟通、确认。工
12、作方式1 二手资料分析、座谈会、面谈2 hn不企业管理咨询公司开展设计工作；3 随时与axx公司有关工作人员进行电话沟通；工作成果 hn省电力公司axx公司员工绩效考核办法hn省电力公司axx公司员工绩效考核实施细则工作时间20个工作日5.7 员工绩效考核体系辅助实施工作内容：1向axx公司各有关人员宣传贯彻axx公司员工绩效考核办法；2对方案进行完善和调整。3辅助各级管理人员做好绩效考核办法的实施工作方式：1培训课（2次）。培训内容：员工绩效管理的理论培训、员工绩效管理中常见的问题、axx公司员工绩效管理办法介绍2 座谈研讨会3 个别辅导帮助4 远程指导辅助实施时间：第六阶段结束后2个月。6
13、项目实施计划实施阶段工作时间说明一、企业分析、访谈调研阶段；5个工作日2006年12月31日结束二、部门KPI设计阶段10个工作日 2007年元月15日结束三、部门考核体系设计与沟通阶段15个工作日2007年2月10日前结束四、部门考核体系辅助实施阶段段30个工作日2007年3月底前五、岗位KPI设计阶段30个工作日2007年2月10日开始，3月15日前结束六、员工绩效考核体系设计阶段；20个工作日2007年2月25日开始，3月15日结束（与岗位KPI并行）七、员工绩效管理培训与辅助实施阶段；60个工作日2007年4月1日开始，5月底结束7咨询费用上述咨询费用总计为贰拾万元人民币，不包括咨询方
14、到axx公司咨询期间的交通、差旅、食宿费付款方式约定见委托合同。8项目组织本次咨询项目成功是axx公司与不公司相互协作、沟通的结果。本着客户至上的原则，本次咨询项目采取如下组织模式。项目领导委员会axx公司相关领导不公司领导王柯axx公司项目小组：axx公司绩效管理（薪酬管理）小组成员不公司项目小组：项目总监：张方项目经理：申海波项目成员：徐莉、苏雷注：项目组各部分职责1、 项目领导委员会：批准项目实施计划和方法、指定项目小组成员；2、 项目总监：负责向领导委员会汇报项目进程和成果、总体把握项目进程、作好领导委员会和项目小组的协调工作、推动内部资源支持项目；3、 项目经理：制定项目工作计划、保证交付成果按时完成、保证项目质量；4、 axx公司项目小组：提供所需信息并与不公司项目小组协同合作、协同不公司项目小组制定工作计划、督促axx公司其他有关人员参与、配合项目。9
