《软件实施实训》实训指导手册.doc

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1、软件实施实训指导手册 姓 名: 班 级: 学 号: 指导教师: 杭州科技职业技术学院工商学院二一一年八月一 绪论1 实训目的本实训是在学生学习了人力资源管理方面的相关理论知识后,为进一步加深理解理论知识,同时提高知识运用能力和实践操作能力而开设的实践环节教学.实训的主要内容是应用人力资源管理软件处理组织规划、绩效管理、薪酬管理、招聘选拔、培训发展等人力资源管理业务.通过实训,让学生更加熟悉人力资源管理各职能模块的工作内容和流程,以达到深化理解人力资源管理相关理论知识的目的.同时对人力资源管理中数据共享、业务协同、信息集成、有效为深刻、直观的理解和掌握,更能够体会和理解信息化人力资源管理的基本框

2、架和设计思想.另外,通过实训能够极大的提高实训参与者的人力资源管理软件实际操作能力。2 实训进度安排和要求课程1学分，总共25课时，进度安排和具体要求如下表11序号教学内容基本要求学时1系统设置参数设置熟练掌握初始的IE等系统设置和各项系统参数设置，熟悉账套管理、用户管理及用户功能授权等操作12组织规划职员管理掌握组织规划、人事基本信息的设置，掌握人事事务管理的各项操作。43能力素质模型熟悉能力素质模型建立过程，熟悉职员能力素质维护，根据需要进行入职符合度查询44绩效管理理解、掌握绩效管理内容和流程；熟悉绩效管理模块的基础设置操作；能够在软件中实现绩效考核方案的设置，并完成考核过程操作55考勤

3、管理薪酬管理社保福利理解和掌握薪酬管理、考勤管理和福利管理内容与流程；了解并掌握考勤管理、社保福利模块的基本业务操作；掌握薪酬核算的各项业务操作，包括设置部门和个人薪酬核算方案，并完成薪酬计算。46招聘选拔理解、掌握招聘管理内容和流程；熟悉招聘选拔模块的各项操作，包括招聘准备、招聘管理、甄选录用等。37培训发展理解、掌握培训发展管理的内容和流程；熟悉培训发展模块的各项操作。38报表查询数据字典工作流了解报表查询、数据字典、工作流等功能。1 3 实训组织实训学生每人一个账套，在自己的账套中独立完成各项操作。4 试验环境要求1.服务器端（1）操作系统：Windows Server 2000及以上版

4、本。（2）数据库:SQL Server 2000及以上版本（最好是企业版）。（3）金蝶k/3人力资源管理软件。（4）组件:IIS,Microsoft Internet Expolorer Web Controls V1.0,Adobe SVG Viewer 3.0。2客户端（1）操作系统：Windows 2000/Windows XP（2）浏览器：Internet Explorer 6.0以上版本。（3）Office软件,便于记录实训结果和完成实训报告。（4）图形处理软件，便于截图和图形处理。5 实训报告要求5.1内容要求全部实训结束后，完成一份实训报告，内容包括：（1）实训目的和原理。（2）

5、实训数据、步骤（3）实训结果（4）心得体会5.2格式要求（1）A4打印（2）页面设置：上下左右各2.5cm.（3）正文用宋体小四字，行间距1.25倍行距（4）图表按顺序标注，标注清楚、完整（5）使用实训报告标准封面6 实训评分标准各部分实训成绩占总成绩的比例如表12序号内容比例（%）1234567组织规划职员管理能力素质模型绩效管理考勤管理、薪酬管理、社保福利招聘选拔培训发展20101020101515各部分实训评分时主要根据学生当场实训完成情况、完成质量以及参与态度给出。7 实训准备在各模块正式操作前，学生必须完成如下准备工作：u 新建帐套u 备份帐套u IE浏览器端手动配置u IE浏览器端

6、自动设置u 完成系统登陆u 完成浏览器端组件下载安装u 熟悉系统注销退出以及初始化二 组织规划实训目的掌握根据组织发展战略进行组织架构的设置、职务体系设置、职务体系设置、职称体系设置等操作，能够根据组织战略和业务的变化，调整企业的组织架构、职务体系、职位体系。实训实务1、 集团成立于2009年10月10日，主营电子产品的销售和生产。集团成立于下设集团总部和销售公司，销售公司之下又设有一个生产分公司。初成立时集团部分组织架构如图2-1所示，集团组织架构的部分数据信息如表2-3表2-5。2、 本集团采用集权管理的方式，集团上下采用同样的职务体系。集团的职等分20等。按照职务的特点，将整个集团职务分

7、为管理类、销售类、技术类、生产类。管理类职务包括“总裁”“总监”“总经理”“经理”“主管”“助理”等。而销售类职务包括销售经理和销售专员。同时，每个职务分设若干职级，并且在做了科学、全面的工作评价之后，将职级与职等对应起来。如表2-1、表2-2。3、 为适应集团战略的调整，2010年8月1日，集团决定将销售公司下属的生产分公司独立出来组建成为集团总裁直接领导的子公司，调整后集团组织架构如图2-2所示，调整后的组织架构信息如表2-6。4、 销售公司部分职位如表2-7,部分人员适用于国家标准的工程专业技术人员职称体系。 XX集团XX销售公司集团总部销售管理部XX生产分公司销售项目开发部人力资源部行

8、政中心技术中心生产中心图2-1 初成立时集团组织结构图XX集团XX生产公司XX销售公司集团总部销售管理部技术中心生产中心行政中心人力资源部销售项目开发部图2-2 调整后集团组织结构图表2-1 管理类职务体系职务类型职务职级职等管理类总 裁集团总裁集团副总裁12总 监资深总监高级总监35总经理总经理副总经理45经 理一级部门经理二级部门经理三级部门经理6810主 管高级主管中级主管初级主管7911助 理高级助理中级助理初级助理379表2-2 销售类职务体系销售类销售经理高级销售经理中级销售经理46销售专员1级销售专员2级销售专员销售助理101112表2-3 集团总部组织结构信息公司、部门名称上级

9、职位负责人职位职务类型职务集团总部战略规划部运营管理部总裁办集团总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁战略规划总监运营管理总监总裁办公室管理类管理类管理类管理类总裁总监总监总经理表2-4 集团初成立时XX销售公司部分组织结构信息公司、部门名称上级职位负责人职位职务类型职务XX销售公司销售项目开发部销售管理部人力资源部集团总裁销售公司总经理销售公司总经理销售公司总经理销售公司总经理销售项目开发部经理销售管理部经理人力资源部经理管理类管理类管理类管理类总经理经理经理经理表2-5 集团初成立时XX生产分公司部分组织结构信息公司、部门名称上级职位负责人职位职务类型职务XX生产分公司行政中心生产中

10、心技术中心销售公司总经理生产分公司经理生产分公司经理生产分公司经理生产分公司经理行政中心主管生产中心主管技术中心主管管理类管理类管理类管理类经理主管主管主管表2-6 组织结构调整后生产公司的相关信息调整前公司、部门名称调整后公司、部门名称调整后上级职位调整后负责人职位XX生产分公司行政中心生产中心技术中心XX生产公司行政部生产部技术部集团总裁生产公司经理生产公司经理生产公司经理生产公司经理行政部经理生产部经理技术部经理表2-7 销售公司部分职位信息部门名称职位名称编制职务类型职务职级上级职位销售公司销售公司经理1管理类总经理总经理集团总裁销售管理部销售管理部经理1销售类销售经理中级销售经理销售

11、公司总经理销售项目开发部销售项目开发部经理区域销售经理大客户销售经理销售专员13320销售类销售类销售类销售类销售经理销售经理销售经理销售专员中级销售经理1级销售经理1级销售经理2级销售经理销售公司总经理销售项目开发经理销售项目开发经理销售项目开发经理人力资源部人力资源部经理薪资专员绩效专员培训专员员工关系专员招聘专员123212管理类管理类管理类管理类管理类管理类销售经理主 管主 管主 管主 管主 管一级部门经理中级主管中级主管中级主管中级主管中级主管销售公司总经理人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理三 职员管理实训目的通过本模块实训，让学生熟练掌握员工信息

12、新建及维护、系统用户授权、人员退休、人员异动、合同管理、后备人才管理、自定义预警等常见人事事务处理。实训任务1、 集团部分员工信息如表3-1。2、 本集团正在进行人力资源管理信息系统建设，销售公司人力资源部经理是该项目的主要负责人之一，因此拥有人力资源管理信息系统所有功能模块的操作权限，并且权限范围覆盖整个集团。3、 销售公司人力资源部绩效专员杨瑞辞职，辞职原因是“自谋职业”。4、 销售公司销售管理部经理鲁明合同到期退休。5、 销售公司销售项目开发部经理黄天明暂时兼任销售管理部经理。6、 销售公司销售项目开发部销售专员齐明升任销售项目开发部区域销售经理。7、 销售公司人力资源部经理与公司续签了

13、一份长期劳动合同，今年4月10日合同生效。8、 销售公司销售项目开发部经理黄天明因工作表现优异，别列入企业后备人才库，可接替职位为销售公司经理。9、 为及时在员工生日时送上祝福和礼物，设置生日提醒预警，员工生日到来前5天提醒人力资源管理人员。表3-1 集团部分员工信息姓名用户名所属公司、部门职位职员类别任元元王 凯黄天明鲁 明实验者王丽丽高金锁齐 明艾 美杨 瑞RyyWkHmLm001WllGjsQmAmyrXX集团总部XX销售公司XX销售公司/销售项目开发部XX销售公司/销售管理部XX销售公司/人力资源部XX销售公司/销售项目开发部XX销售公司/销售项目开发部XX销售公司/销售项目开发部XX

14、销售公司/人力资源部XX销售公司/人力资源部集团总裁销售公司总经理销售项目开发部经理销售管理部经理人力资源部经理销售专员销售专员销售专员薪资专员绩效专员正式正式正式正式正式正式正式正式正式正式四 能力素质模型实训目的通过实训，熟练掌握企业素质指标库的建立、职位素质模型的建立、职员能力素质情况维护、人员素质符合度查询、引用职位素质指标完善职位说明书等操作，了解人力资源系统中，能力素质模型与其它功能模块的交互关系。实训实务1、 本集团通用的素质指标库中有三个素质指标库，分别是知识、技能和职业素养。知识指标库类下设有专业知识、环境知识、公司知识和核心产品知识等四个素质指标子类；技能指标类下设信息技能

15、、决策技能、人际技能、业务变革能力、业务运作能力五个素质指标子类；职业素养指标类下设同名指标子类职业素养。素质指标类及其下设指标的具体信息如表4-1。2、 职位素质要求与职员实际素质情况进行比较后系统可根据判断规划给出人职符合度要求。本集团的素质指标一般分为3级，其中1级为最高级别。体现符合度判断规划的素质符合度方案内容，如表4-2。3、 本集团销售专员在知识、技能、职业素养等素质方面要求如表4-3。4、 销售公司销售项目开发部销售专员王丽丽的知识、技能、职业素养等能力素质情况如表4-4。5、 查询王丽丽能力素质符合度情况如表4-5。6、 本集团销售专员职位说明书如表4-6。表4-1 素质指标

16、类、素质指标指标类指标子类素质指标素质指标内容知识专业知识专业知识第1级精通本专业的基本业务流程和相关基本常识，并熟练应用。第2级基本掌握本专业的基本业务流程和相关基本常识。第3级一般了解本专业的基本业务流程和相关基本尝试。环境知识环境知识第1级非常清楚地了解与本职工作有关的国家法规与政策，企业竞争对手基本情况，与本职种工作有关的行业管理惯例，与本职种工作有关的国际惯例。第2级清楚地了解与本职工作有关的国家法规与政策，企业竞争对手基本情况，与本职种工作有关的行业管理惯例，与本职种工作有关的国际惯例。第3级初步了解与本职工作有关的国家法规与政策，企业竞争对手基本情况，与本职种工作有关的行业管理惯

17、例，与本职种工作有关的国际惯例。公司知识公司知识第1级非常熟悉公司的基本运作，并能提出恰当的前瞻性建议第2级熟悉公司组织结构和职责以及分公司的主要业务内容；熟悉分公司各岗位的考核关系第3级对公司的基本情况有一定的了解但不深入核心产品知识核心产品知识第1级熟悉电子产品的结构、特点和发展趋势第2级（初步）了解电子产品的结构、特点和发展趋势第3级缺乏对电子产品的结构、特点和发展趋势的了解技能信息技能信息技能第1级在工作中非常善于收集信息、理解信息、有效提取信息确定问题，并把信息有效传递给他人，能清楚地向他人表达自己有关的观点第2级在工作中比较善于收集信息、理解信息、有效提取信息确定问题，并把信息比较

18、有效传递给他人，较为清楚地向他人表达自己有关的观点第3级信息收集能力差、理解信息能力较弱、不能有效提取信息确定能力，不能有效的把信息传递给他人，在向他人表达自己观点时不够清楚决策能力决策能力第1级具有极强的制定决策和采取行动的能力，具有较强的风险决策和创新能力、行政管理和组织能力、处理风险和谈判的能力第2级具有一定的制定决策和采取行动的能力，但风险决策和创新能力稍弱，具有较强的行政管理和组织能力、处理风险和谈判的能力第3级制定决策和采取行动的能力较弱，风险决策和创新能力稍弱，具有较强的行政管理和组织能力、处理风险和谈判的能力较差人际技能人际技能第1级沟通的方式说服别人理解他人，愿意用而不是过于

19、信赖权力来压服；乐于将自己的方法与经验与他人共享，指导能力低于自己的人；是优秀的团队成员，与同事保持良好的合作与沟通，碰到难题相互鼓励并共同解决第2级比较能够理解他人，愿意用沟通的方式说服别人而不是过于信赖权力来压服；可以在一定程度上将自己的方法与经验与他人共享，指导能力低于自己的人；是优秀的团队成员，与同事保持良好的合作与沟通，碰到难题相互鼓励并共同解决第3级有时缺乏对他人的理解，过于信赖权力来压服别人而不是用沟通的方式说服；不善于与他人共享自己的方法与经验，不愿指导能力低于自己的人；是比较优秀的团队成员，与同事保持良好的合作与沟通，碰到难题相互鼓励并共同解决业务变革能力业务变革能力第1级非

20、常容易接受新鲜事物，理解新的规则，更新观念；不满足现状，愿意尝试用新的方法与技术来改进工作，提高效率；不断寻求更好的方法、更优的流程，持续改进以增收节支。第2级比较容易容易接受新鲜事物，理解新的规则，更新观念；不满足现状，偶尔会尝试用新的方法与技术来改进工作，提高效率；第3级不容易容易接受新鲜事物，理解新的规则，不能及时更新观念；满足现状，缺乏变革的思想动力业务运作能力业务运作能力第1级对工作中需要使用的工具/方法熟练掌握并灵活应用；能够迅速理解问题性质，正确分析产生问题的原因并解决业务问题，关注工作流程与质量，用高标准严格要求，追求卓越绩效和成果第2级对工作中需要使用的工具/方法熟练掌握并灵

21、活应用；能够比较准确理解问题性质，正确分析产生问题的原因并解决业务问题，比较关注工作流程与质量第3级对工作中需要使用的工具/方法掌握程度一般；不善于理解问题性质，有时无法分析产生问题的原因并解决业务问题职业素养职业素养职业素养第1级工作中积累了丰富的工作经验、业务知识和专业技能，个人的精力充沛、工作动机纯正、工作主动性和对事业的进取心很强第2级工作中积累了一定的工作经验、业务知识和专业技能，个人的精力比较充沛、工作主动性和对事业的进取心很强第3级工作中相关的工作经验、业务知识和专业技能略有欠缺，工作热情稍差，缺乏工作主动性和对事业的进取心表4-2 集团符合度方案要求级别实际级别符合程度第1级第

22、1级第2级第3级符合低于高于第2级第1级第2级第3级高于符合低于第3级第1级第2级第3级高于高于符合表4-3 销售专员的能力素质要求指标类素质指标要求级别重要性知识专业知识环境知识公司知识核心产品知识第2级第2级第2级第2级第一级第一级第二级第二级技能信息技能决策技能人际技能业务变革能力业务运作能力第2级第2级第2级第2级第2级第一级第三级第一级第三级第二级职业素养职业素养第2级第二级表4-4 销售专员王丽丽的能力素质指标类素质指标实际级别知识专业知识环境知识公司知识核心产品知识2级3级2级3级技能信息技能决策技能人际技能业务变革能力业务运作能力2级3级2级2级2级职业素养职业素养2级表4-5

23、 符合度查询方案报表样式从职员到素质指标比较设置=查询模式按职位核心素质查询选择职员王丽丽选择职位销售专员表4-6 销售项目开发部销售专员的职位说明书职位名称：销售专员 所属部门：销售项目开发部职位代码：xsz-24-201 工作等级：10-20直接上级职位：销售项目开发经理工作目的：销售公司自有和代理产品工作职责：1、 对外沟通、展示、讲演。2、 配合技术人员进行售前技术咨询。3、 制作实施计划建议书。4、 进行商务谈判。5、 监督售后技术支持服务。衡量标准1、 本人的销售业绩2、 本部门的销售业绩工作难点：提高销售业绩工作禁忌：对待客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求任职要求：1、 学

24、历要求：本科及以上2、 工作经验：3年以上相关行业工作经验3、 专业背景：销售工作2年以上核心素质：知识、技能、职业素养等能力素质要求见表4-3。五 招聘选拔实训目的通过实训让学生理解和掌握企业招聘选拔业务流程，掌握人力资源规划编制、用工征集、招聘计划制定、招聘笔试和面试管理、招聘总结的系统流程与系统操作，掌握高级人才管理的过程和方法。实训实务1、 销售公司正在编制名称为GH026的人力规划，由人力资源部负责。2、 根据公司发展需要，决定在人力资源部增设人力资源助理职位，这一决策体现在GH026人力规划中，具体内容如表5-1。3、 为充分了解销售公司各部门人力资源情况和用人需求，准确制定人力资

25、源规划，人力资源部向各业务部门发出用工征集通知，征集内容如表5-2。各业务部门负责人收到“用工征集”通知后，在规定的时间内回复并提交。其中，人力资源部在回复中要求编制内增加两名绩效专员，回复的详细信息如表5-3。人力资源部收集到各部门的用工征集回复后，汇总整理，并结合企业战略及外部人力资源市场供给情况进行调整，然后将其纳入人力资源规划。GH026人力规划提交获得批准，规划涉及的职位信息随之更新。4、 销售公司正着手薪资制度改革，薪资专员人手不够，因此提出申请增加非在编薪资专员1人，但此项申请为临时用人，不走人力规划。因此由人力资源部经理提出“部门用工申请”，申请的具体信息如表5-4。部门用工申

26、请获得审批通过，相关的职位信息据此更新。5、 有鉴于人力资源部迫切需要薪资专员，决定本月即进行一次招聘，为此制定了招聘计划，计划名称为“薪资专员招聘”，预算费用为5000元。招聘薪资专员的活动在人才市场进行，主要面向社会招聘。招聘活动开始后，招聘信息既在集团内部人力资源系统发布，也在公司的外部网页发布。本公司的招聘渠道主要有三个：智联招聘网、伯乐咨询公司和中关村人才交流中心，招聘计划、招聘活动、招聘信息管理、招聘渠道等招聘管理信息如表5-5。6、 在招聘活动中，有三个应聘薪资专员的外部应聘者通过了简历筛选，他们是张钰、方正荣和王家越。方正荣因其以往工作经验丰富、工作业绩突出，因此在简历筛选阶段

27、，就将其转为“高级人才”进行管理。而张钰和王家越作为普通应聘人员，参加了相关的笔试和面试。张钰的笔试成绩为90分，面试评价是优秀，因此被录用。王家越的笔试成绩为80分，面试评价是良好，最终未被录取，但其信息被转入后备人才库。甄选录用的相关数据如表5-6。7、 方正荣进入公司高级人才管理流程，在对其进行评价、跟踪、推进、引入等管理后，最终被录用为人力资源部人力资源助理，具体数据如表5-7。表5-1 销售公司GH026人力规划人力规划规划职位规划名称规划部门GH026人力规划销售公司规划性质职位名称规划部门扩大编制数增加职位人力资源助理人力资源部1表5-2 用工征集通知通知名称公司或部门通知内容用

28、工征集通知发送对象ZJ04用工征集销售公司请各部门于15日前提交本部门用人计划人力资源部、销售项目开发不、销售管理部表5-3 人力资源部用工征集回复职位名称扩大（减少）编制数增加（减少）在编人数增加（减少）非在编人数绩效专员020表5-4 销售公司人力资源部用工申请申请名称申请部门规划性质职位名称扩大编制数扩大（减少）非在编人数人力资源部申请增加非在编薪资专员1人人力资源部增加人员薪资专员0人1人表5-5 招聘准备数据招聘计划计划名称：薪资专员招聘所属组织单元：人力资源部费用预算：5000元负责组织单元：销售公司负责人：人力资源部经理招聘活动活动名称：人才市场招聘活动地点：人才市场招聘对象：社

29、会招聘招聘组织单元：人力资源部招聘职位：薪资专员发布类型：内部和外部招聘在编人数：0招聘非在编人数：1招聘要求：3年以上工作经历工作职责：薪资管理招聘活动信息管理发布方式：内部和外部招聘渠道机构名称：智联招聘网，渠道类型：网上招聘机构名称：伯乐咨询公司，渠道类型：猎头招聘机构名称：中关村人才交流中心，渠道类型：人才市场表5-6 甄选录用数据应聘人姓名应聘类型应聘职位笔试成绩面试成绩面试评价面试结果张 钰普通应聘人员薪资专员9090优秀录用王家越普通应聘人员薪资专员8080良好面试未通过，设为后备人才方正荣普通应聘人员薪资专员转为高级表5-7 高级人才阶段管理应聘人姓名方正荣指定应聘职位人力资源

30、助理日常寻访联系阶段第一次面谈评价第二次面谈评价录用结论试用期考察结果评语：思维敏捷、专业知识精深评语：专业技能精通评语：综合能力较强评语：录用为人力资源助理，建议试用评语：试用期表现优异，建议转正结论：通过结论：通过结论：通过结论：通过结论：通过六 绩效管理实训目的通过实训让学生掌握绩效考核指标库、360度问卷库等基础数据设置、业务完成数据统计、考核项目设置、考核方案的制定及设置、绩效考核及过程控制、考核结果查询等操作实训实务1、 销售公司按照平衡计分卡的方法设置公司绩效考核指标，考核指标分为财务、客户、内部流程、学习与成长四大类。每大类有若干子类。绩效指标类、指标子类及指标内容如表6-1、

31、6-2、6-3、6-4、6-5。2、 公司绩效考核时有部分职位涉及360度评估，因此公司建有内容完备的360度问卷库，具体信息如表6-6 表6-7。3、 公司考核周期分月考核和季度考核两种，目前启用的是当月考核周期。4、 绩效考核结果分为优秀、良好、中等和及格四个等级，每个等级对应不同的绩效考核评分范围，如考核得分90 分以上为优秀，具体信息见表6-8。5、 反映销售项目开发部经理黄天明和销售专员王丽丽8月份工作完成情况的业务数据如表6-10、6-11、6-12、6-13。6、 销售项目开发部绩效考核方案内容如下：考核对象是部门经理黄天明和销售专员王丽丽，考核周期是M11，采用目标评估和360

32、度评估相结合的考核方式，二者在考核结果中所占权重分别为80%和20%。目标评估流程为：先由本人自评，再由直接上级评估，本人和上级评分在最后评估得分中所占比重为40%和60%。360度评估主要是本人自评和直接上级评价，分别占有30%和70%的比重，具体信息如表6-14。表6-1 绩效指标类指标类型编码指标类型名称指标子类形编码指标子类性名称01财务Cw1Cw2资产周转率盈利水平02客户KH1客户满意度03内部流程LC1LC2技术创新市场领先04学习与成长XC2XC2员工技能提升人力规划有效表6-2 财务类绩效指标序号指标编号指标类型指标内容评价标准1Cw101财务资产周转率应收帐款周转率赊销收入

33、净额/应收帐款平均余额5.8%2Cw102财务资产周转率过期应收帐款比率过期应收帐款/实际应收帐款资产周转率坏账比率坏账比率盈利水平销售额增长当期实际销量/去年同期实际销量50%5Cw202财务盈利水平利润额增长当期实际利润/去年同期实际利润20%6Cw203财务盈利水平净资产收益率净资产收益率15%表6-3客户类绩效指标序号指标编号指标类型指标内容评价标准1KH101客户客户满意度产品退货率产品退货率/产品发货数803KH103客户客户满意度有效客户投诉次数有效客户投诉次数90%3LC103内部流程技术创新新产品可开发周期新产品平均开发周期35%5LC202内部流程市场领先营销网络覆盖率已覆

34、盖网络/总销售网络60%6LC203内部流程市场领先新客户数量（全部）增加新客户50个7LC204内部流程市场领先新客户数量（个人）增加新客户5个表6-5 学习与成长类绩效考核序号指标编号指标类型指标内容评价标准1XC101学习与成长员工技能提升培训计划制定的及时性和质量在1月25日之前制定完成年度培训规划并通过评审2XC102学习与成长员工技能提升员工培训参加率员工实际参加培训人数/应参加培训人数95%3XC103学习与成长员工技能提升培训满意度培训满意度调查平均得分80%4XC201学习与成长人力规划有效招聘效率实际到岗人数/职位空缺数85%5XC202学习与成长人力规划有效核心员工流失率

35、核心员工离职人数/核心员工总人数3%表6-6 360度问卷名称序号问卷名称所属公司123直接下级评价问卷直接上级评价问卷本人评价问卷销售公司销售公司销售公司表6-7 直接下级评价问卷序号评价内容评价标准描述权重（%）1严于律己、遵守公司各项制度、善待他人（80-100）非常满意、（60-80）满意（40-60）可接受（20-40）糟透了（0-20）搞不清20.002主动与你沟通，简单有效表达自己的观点，耐心听取你的意见，接受与自己不同的观点（80-100）非常满意、（60-80）满意（40-60）可接受（20-40）糟透了（0-20）搞不清20.003当你的工作遇到困难时，及时与你交流、总结，

36、并提出改进方案，帮助你改进（80-100）非常满意、（60-80）满意（40-60）可接受（20-40）糟透了（0-20）搞不清20.004当你有工作上交流时，及时有效地回应（80-100）非常满意、（60-80）满意（40-60）可接受（20-40）糟透了（0-20）搞不清20.005主动提出或者发掘新的管理思路、新技术方案，并介绍给团队成员（80-100）非常满意、（60-80）满意（40-60）可接受（20-40）糟透了（0-20）搞不清20.00表6-8 考核周期序号编码周期名称起止日期频度类别1212M11Q4从8月1日到9月1日从7月1日到10月1日月季度表6-9 绩效等级分组绩效

37、等级分组：绩效等级评分，默认分组，100分制序号等级名称分数顺序号等级说明1234优秀良好中等合格90，10080，9070，8060，701234表6-10 业务统计项目业务类别统计项目数据类型数据长度小数位数财务销售额利润货币货币8844客户客户满意度投诉率实数实数9922能力人力成本流失率实数实数9922默认类别核心员工流失率净资产收益率市场占有率应收帐款周转率实数实数实数实数99992222表6-11 业务类别管理类别编码类别名称统计项目状态1销售类“销售额”，“利润”启用2管理类“人力成本”，“流失率”启用3实施服务类“客户满意度”启用默认类别默认类别“核心员工流失率”、“净资产收益

38、率”、“市场占有率”、“应收帐款周转率”启用表6-12 业务统计期间序号期间名称开始日期截止日期18月8月1日8月31日表6-13 个人业务数据职位名称业务统计期间业务类别统计项目数据销售项目开发部经理黄天明8月管理类净资产收益率35%流失率0.1%市场占有率0.4%销售专员王丽丽8月销售类销售额25万元利润2万元表6-14 销售项目开发部绩效考核方案基本设置编码1方案类别职员绩效考核方案方案名称销售项目开发部绩效考核方案所属组织单元销售公司方案生效日期8月1日分制100评估方式目标评估80%，360度评估20%绩效等级录入方式按下拉列表选择统计考核周期M11是否允许修订考核周期总分否考核评估

39、其起止日期8月1日8月31日评估对象评估对象销售公司/销售项目开发部经理：黄天明销售公司/销售项目开发部/销售专员：王丽丽目标评估是否进行过程管理否目标评分方式手动输入评分目标填写方式上级填写+下级填写目标权重填写方式权重绩效目标类型和下达目标方式的横式控制要统一控制绩效目标类型，同时要首先统一下达绩效目标，才能在“我的目标”下达其他目标是否采用工作流走工作流+部分指标采用公式计算目标评估流程流程名称：项目开发部绩效考核目标评估流程级数：2级；并发级数：0节点1：本人，权重40%节点2：直接上级，权重60%绩效目标评价对象分组名称分组备注说明评价分组类型部门经理组销售项目开发部经理职位级评价分组默认评价分组销售专员考核组默认分组分组目标评价对象分组考核指标使用职员部门经理组“核心员工流失率”、“净资产收益率”、“营销网络覆盖率”、“市场占有率”、“新产品开发上市数量”黄天明默认评价分组“应收帐款周转率”、“坏账比率”、“销售额增长”、“利润额增长”、“新客户数