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1、1导言知识经济的核心是以人力资源和知识资本为中心的新经济。知识经济时代竞争的关键是人才，人才资源是知识经济时代的第一资源，是企业生存和发展的关键战略性资源。面对日益竞争的市场环境，企业如何在竞争中获得优势以及如何维持竞争优势，实现企业的可持续发展，是每一个企业必须面临的问题。在这种情形下，谁能吸引人才，留住人才，培养人才，使用好人才，谁就能够在市场竞争中处于主导地位，就拥有强大的核心竞争力。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体。在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。
2、如何保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。1.1 选题背景现代经济的发展己经飞跃了工业经济时代最辉煌的巅峰，开始向知识经济的时代进军，如果说工业经济时代社会生产力的主导要素是土地和资本的话，那么知识经济时代生产力的主导要素则首选人力资源和人力资本。因此，现代企业的管理重心也必然要发生深刻的改变，必须从以“物力资源”为中心的管理转向以“人力资源”为中心的管理。有效的绩效管理是提升管理者素质的重要手段，完善的绩效管理使管理者必须在工作中作出表率，提高自身的业务能力和水平，这样才能坦然而客观地指出下属工作中存在
3、的问题和不足之处；为使评估达到一个理想的效果，也对管理者的管理技巧和管理水平提出了更高的要求，促进科学化管理、人性化管理的实施。绩效管理是上下级沟通的重要手段。考核是手段不是目的，它创造了上级和下级定期沟通的良好机会。可以让受评者就本职工作充分阐述自己的想法和在工作中遇到的困难。能够使受评者产生认同感和成就感，提高其对工作的投入程度，能够激发其进取心。应该看到，人在企业的发展和壮大中是多么的重要。人力资源管理已经成为企业获得竞争优势最有力的工具。如何把人力当作特殊的资源来开发，使企业在竞争中获得生存和发展，而且能始终保持蓬勃的生机与活力，也就必然成为现代企业管理的第一要务。管理者绩效考核是企业
4、人力资源管理的重要工作。企业一切活动的载体是人，人的积极性、主动性及创造性直接影响到企业的业绩，影响企业在市场竞争中的地位。加强管理者绩效考核是提升管理者价值的重要方式，是人力资源管理的重要工作之一，是人力资源管理工作中相关工作的重要依据。企业是否具有良好的管理者绩效考核体系将影响绩效考核的准确性、公平性，影响员工的积极性。我国目前众多企业在管理者绩效考核工作中存在许多问题，有绩效考核设计的需求。1.2 理论研究综述1.2.1 国外研究情况绩效管理概念是随着人力资源管理理论的发展而逐渐被提出的。现代人力资源管理是从传统人事管理演变而来，“人力资源”一词最早是由当代著名的管理学家彼得.德鲁克于1
5、954年在管理的实践一书中提出的。此后，巴克，这位研究培训和跨学科工业关系的社会学家在1958年发表了人力资源功能一书，详细阐述了有关管理人力资源的问题，他是把管理人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。但直到20世纪70年代早期，人力资源管理理论几乎没有什么发展，在70年代中后期至80年代早期，由于有效的人力资源管理活动对组织的重要性日益增加和组织心理学、组织行为学的发展，人力资源规律再次引起了人们的高度关注。彼得森和翠西在1979年的人力资源系统管理一书中提出了人力资源管理在企业中都包含这样一些活动：招聘、甄选、绩效考核、薪酬和员工开发以及劳资谈判。随着绩效考核内涵的逐渐丰富，绩效管理被提出
6、并被广泛接受，现在业内人士已经非常熟悉。1.2.2 国内研究情况国内学者对企业人力资源管理的研究起步于20世纪90年代，一批从海外留学归来的学者首先把西方先进的企业人力资源管理思想和理论引入国内。在此期间人力资源绩效管理理论也有了很大的发展，绩效管理的重要性已得到普遍认同。最初，绩效考评、绩效考核、绩效考核、绩效管理并没有区分，在很多人力资源管理书籍中都可以找到相关例证。直到现在，在不少企业的规章制度中，虽然使用的是“绩效管理”术语，但制度的内容却基本上局限于对考核评价过程的规范。事实上，“绩效管理”和“绩效考核”这两个术语的内涵并不相同。近两年，不少学者对此加以区分，相关论述很多，比如吴智勇
7、在绩效管理-如何考评员工的表现一书提出：“不要将绩效考核或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效考核而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。1.3 相关理论1.3.1 绩效管理的内容绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标
8、，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。可见，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。1.3.2 绩效考核方法针对不同的企业管理方面制定相应的绩效评估方法，如: 360绩效考核法，标准尺度法，等级择一法，正负评价法，要素评语法等,其中比较成功的是360绩效考核
9、法。其优点在于以多角度多来源的对被考核对象作出客观准确的评估。我们知道在绩效考核指标确定以后,接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻。即绩效的反馈通常这是一个不为管理者重视的事情,一般是凭经验确定。其实,绩效反馈的设计关系到工作行为的导向问题,对某一个指标过分看重或者过分轻视,都会带来不良后果。2 企业绩效管理现状2.1 企业绩效管理现状分析企业的考核指标也就是绩效考核项目，许多指标以一定的科学理论为依据，组合起来就构成指标体系。许多企业在建立指标体系时没有以相关科学理论作为指导。将考核指标笼统为德、能、勤、绩四大块，或以偏概全，或重复相近，更缺少针对不同岗位的关键性指标，因此绩效考核的结果很难
10、反映被考核人的真实情况。 许多企业管理者认为绩效管理不能为企业创造利润，比起市场营销、生产来说是一项不重要的事，弄不好还会引起员工的不满，因而很少过问，只是在最终的考核结果上草草签字了事，这种对绩效考核的偏见，势必影响了绩效管理工作的顺利进行及效果。不少企业的绩效考核缺乏客观衡量的尺度，定量判断少，定性判断多，往往受考核者的价值观影响，尤其是长官意志的左右，考核者的道德水平影响他判断的公正性，调查研究能力影响他获得信息的广度与深度，人格特性影响他掌握考核的宽严程度，难以保证评价的公正性。在我们生活中经常发生某些上级根据被考核者与他的“亲疏”程度，而给出相应的不公正评价，使“疏”的人没有机会从其
11、控制的部门提拔上去，而“亲”的人受到偏袒而得到不应有的提拔和待遇。22 企业绩效管理存在问题在企业绩效管理中有人认为绩效管理是一剂救世良药，可以解决企业管理中的所有问题，普遍适用于所有的企业。以为有了绩效管理就一定能够提高企业的绩效水平，即使糟糕的绩效管理也是有益而无害的，主张企业应全面导入并实施绩效管理。其实绩效管理就如一把双刃剑，做好了可以激活整个企业，提升企业的管理绩效;反之则会产生许多后遗症、带来许多问题。2.2.1 绩效管理的职责不明确毫无疑问，绩效管理是人力资源部门最为关注的工作之一，但显然不会仅仅只是人力资源一个部门应该承担的职责。其实，人力资源部门只是绩效结果的应用部门，只负责
12、设计管理方法、制定管理标准、提供奖惩措施、进行培训和实施监督等工作;在企业中承担企业策划、企业管理或计划财务等职能的部门才是绩效管理的直接责任部门，行使着绩效管理的执行和推动职能。另外，企业领导人是绩效管理的原动力所在，是绩效管理的第一推动责任人。2.2.2 绩效管理理念上的偏差绩效管理的实践中，任何人都希望绩效管理能给企业和员工带来更好的绩效，带给我们效率的提高和效益的增加，但当人们目光聚焦企业绩效管理的现实时，常常发现卷入其中的管理者和员工都不喜欢它，绩效管理是“损人不利己”的无用功，并且在想方设法地回避它。这种现象有其心理学方面的原因，当一个人知道自己要被别人评价或当一个人要评价别人时，
13、往往都会感到焦虑和不安，回避和抵触情绪也就在所难免了。被评估者的焦虑来自于对考核的不知情，对批评或处罚的恐惧，对自己缺点暴露的担忧;评估者的焦虑来自于担心考核引起冲突和矛盾，不愿扮演“黑脸”的角色。2.2.3 过分重视绩效考核谈到绩效管理，人们首先想到的就是考核。许多人可能并不清楚什么是绩效管理，但凡是有过一定工作经历的人对考核都能说出个一、二来。所以，在许多人心目中，绩效管理就是绩效考核。其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节和一种手段，它并不包括绩效管理前端的计划和实施，也不涉及后面的结果、应用和着眼于未来的改进。这种过分强调考核的作用、过分重视考核结果的思想，在实践中往往是将管理变成了克扣
14、收入的手段和处罚员工的工具。2.2.4 绩效管理的目的不够明确许多企业的绩效考核只是为了评定员工在过去一段时间的工作表现和成绩，并且将考核结果仅仅作为晋级与发放奖金的依据，而没有分析员工在工作中存在的不足与急待改善地方，更谈不上与人力资源开发紧密结合，这样就很难挖掘员工的潜力，提高员工的工作能力。3 改善企业绩效管理对策建议3.1制定科学的绩效管理计划绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，其主要目的就是要让组织中不同层次的人员通过沟通，对组织的目标达成一致的认识，并进一步明确各自岗位的职责和目标，在管理者和被管理者之间形成正式工作契约的过程。3.1.1 绩效计划主要表现 （1）在确保组织和团队
15、目标实现的同时，保证员工个人发展目标的推进，要能将团队和个人目标有机紧密地结合起来。（2） 方向和目标对组织、团队和员工的感召和激励作用是巨大的，绩效计划应为员工提供明确的、经过努力可达的奋斗方向和目标。（3）绩效计划需要对组织所处的环境及自身的情况进行通盘考虑，以便组织、团队和员工发现各自的优势和劣势、机会和威胁，采取相应的防范措施、选择适当的工作方法和途径。（4） 绩效计划要有利于组织资源的合理配置，做到物尽其用、人尽其才，有利于管理者对下属工作给予恰当的引导和支持。（5）绩效计划应遵循灵活性和导向变化性的原则，适应不断变化的形势和环境，灵活性是说制订计划要留有余地、要有一定的弹性，导向变
16、化性是说计划的执行过程中应有一定的可变性和适应性。3.1.2 制定绩效计划的程序（1）准备阶段。准备阶段的工作是准备信息和沟通方式。信息包括关于组织、团队和个人三方面的内容，一般主要有:组织的战略发展目标和计划，年度的公司经营计划，团队的经营或工作计划，员工所处团队的目标和计划，员工个人的职责描述，员工上一个绩效期间的绩效考核结果。沟通方式有召开员工大会、小组会议、单独面谈等方式。（2）沟通阶段。 沟通阶段是整个计划制定阶段的核心，由沟通环境和气氛的准备、沟通的原则、沟通的过程、沟通的结果等部分组成。环境和气氛指要有专门的时间、没有干扰的地点和宽松的气氛;沟通的原则指相对平等的关系、注重员工的
17、能动性、适当的管理者影响力和共同决策等;沟通的过程是指对有关信息的回顾、传递和交流，并达成一致的过程;沟通的结果是指沟通达成的关于绩效的契约和协议。（3）审定和确认阶段。 审定和确认阶段是制定绩效计划的最后环节，需要对经过沟通而确定的计划内容进行系统的审定，形成一个经双方协商讨论的文档并由双方在该文档上签字。3.1.3 绩效计划的实施在绩效计划的实施中，有人认为绩效管理重要的就是制定绩效计划并在绩效期结束时对绩效进行评估，对实施过程并不重视，认为这是员工自己的行动过程。其实这是一种不负责任的、非常危险的态度。绩效计划制定以后，如何通过工作努力来实现计划就成为整个绩效管理的关键。作为绩效管理过程
18、的中间环节，绩效实施是绩效计划的落实和执行，包括从绩效计划形成到目标实现为止的全部活动，是展现管理者管理水平和艺术的主要环节，实施与管理的好坏直接影响到绩效管理的成败。绩效实施过程实际上就是企业的运作和管理过程，它是整个绩效管理中耗时最长的活动。在这一活动中，组织的内外部环境因素在不断地发生变化，正所谓“计划赶不上变化快”，所以说实施与管理只能是一个动态的变化过程。这里的变化包括:适应环境变化的需要，及时调整绩效计划的方向和进度，变更工作目标和任务:适应计划推进的需要，适时调整计划实施各阶段所关注的重点工作;计划的完成本身就是一个不断改进和提高的过程。绩效实施结果是为绩效考核提供依据。绩效实施
19、与管理是为绩效管理的下一个环节绩效考核准备信息数据的，所以在绩效实施的过程中一定要对被评估者的绩效表现做一些观察和记录、收集整理必要的信息。这里所说的“记录”是由主管人员对自己所观察员工工作过程中绩效行为的文字描述，而“收集”则是主管人员对其他观察人员所记录绩效信息的获取。记录和收集绩效信息可以为绩效考核提供充分的客观事实，为绩效改进和提高提供有力的依据，可以发现绩效问题和产生优秀绩效的关键时间及原因，可以在绩效考核和人事决策发生争议时提供事实基础。3.2 选择科学的企业绩效考核方法 绩效考核的方法很多，每一种方法都有自己的特点，没有一种是万能的，在实际工作中，应根据具体的考核要求有针对性地加
20、以选择。3.2.1 绝对考核的方法所谓的绝对考核法是指按事先规定的考核标准，通常是工作标准，职务职能标准或按工作要求制定的标准，有关管理者本身进行考核评价的一种方法。以下列举几种具体的方法（1）标准尺度法。标准尺度法即对考核对象应具备的能力、工作应达到的目标、工作应具有的态度等要素制定出标准尺度，并规定出各要素在某种职务中的影响权重，然后由考核者根据标准进行考核打分，再根据各项权重换算出总分。得分越高，说明成绩越显著，按标准尺度法对从事某种职能工作的员工进行考核，具体如表1所示。表中“单项得分”，可根据所列“考核内容”进行评定，“特优”评90 -100分，“优”评80 -89分，“良”评70
21、-79分，“无大错误”评50-60分，“差”评30-40分。权重可根据考核因素，视工作职务的实际情况酌情划定。这种方法使用简便，同时打分档次多，易于比较，但考核者的主观臆断较明显。（2）等级择一法。 它就是赋予评价各档次以相应的等级内涵，例如可以将管理者的工作成绩划分为不同的等级，分别赋予内涵:A级:工作成绩非常出色，从未出现过任何差错;B级:工作成绩优秀，几乎不出差错;C级:工作成绩没达到标准，略有差错;D级:工作成绩较差，差错较多;E级:工作成绩特别差，经常出错。再如工作态度:A级:工作热情极高、责任心极强; B级:工作热情较高，责任心较强;C级:责任心一般，但很难说是认真负责的;D级:表
22、现出不负责任;E级:缺乏工作热情凡事不负责任。根据这些规定的“等级内涵”，做出单项选择这种方法运用简单，对每位被考核者提供数量等级（如表1）。等级择一法（表1 ）考核内容考 核 要 点A非常优秀B比较优秀C一般D欠佳E很差工作能力与实务有关的知识、技巧对事物、指标、命令、问题意识的理解力如何计算能力、数学观念是否很强文章、图表、言语的表现能力如何工作态度与他人协作、服从纪律的态度如何事物的处理是否井井有条是否表现如一工作成绩工作成绩月度、年度、近期、以往各如何这种方法运用简单，对每位被考核者提供数量等级。（3）要素评语法。就是指评价的要素以评语的形式出现，使评价更加直观生动，具体明确。这种方法
23、要求考核者对被考核者有充分的了解和很好的文字表达能力。适用于对工作潜力等方面的考核。如，下面是一个关于管理者理解能力方面的考核，可以给出以下几种不同的评语（如表2）。要素评语法（表2 ）理解力1对任何事物都能够正确迅速的理解。2对新的复杂事务，并不需要花费太多时间与努力便能够理解。待添加的隐藏文字内容33对于简单的事物能够理解，但对于新的而且复杂的事物却不理解，需要花费较多时间。4对于新的事物需要充分努力才能理解，且错误还相当多。5理解力相当迟钝且经常犯错误。6即使简单的事物，也需要充分努力才能够理解。（4）正负评价法。正负评价法即先对每项工作确定考核标准，再根据标准去衡量考核对象工作的具体情
24、况，视其工作情况与所规定标准之间的差距，再根据规定的标准相应加减分数，然后汇总对考核对象进行评价。采用这种方法要注意考核要素的选择与确定必须是那些绝对需要遵守的工作事项，不要面面俱到，只需抓住关键和重要工作;对不同人员要有所区别。标准分的设置，必须根据工作难易度、重要性、责任以及所需要的熟练程度来进行（如表3）。正负评价法（表3 ）考 核内 容考核要点特别优秀良好一般较差特别差工 作的 质工作的过程与结果是否有错误21012工 作的 量完成的工作量有多少21012工 作态 度对工作是否负责，是否认真、诚实21012研 究精 神对工作是否具有积极的研究精神21012合计分 （ ）分 （ ）分3.
25、2.2 360绩效考核法360绩效考核法（如图1）是近几年国外刚兴起的考核方法。近年来被国内的企业大量的应用，是一个企业中各个级别了解和熟悉被考核对象的人员其绩效、重要工作能力和特定的工作行为与技巧等的重要途径。为其提供客观、真实的反馈信息，以便考核者多角度、多来源地对被考核对象的绩效和发展需要做出客观、准确地评估。360绩效评价扩大了考核者的人数与类型，易于优势互补，一定程度上克服了不同人员评价的缺点，从而使结论公正、全面。360绩效考核法（图1）各类人员的评价存在以下优缺点:（1）上级评价。在多数情况下，上司常常熟悉员工工作而且有机会观察员工的工作情况，能够比较好地将员工的工作与部门及整个
26、企业的目标联系起来，但易受个人偏见或感情因素影响，从而可能影响评价的客观公正性。（2）同级评价。一般而言，员工的同事能够观察到他直接上司无法观察到的某些方面，而且对其业务、方法和成果了解较全面，但易受感情左右，特别在竞争之下，易引起心理冲突，使其对同事的评价主观，片面。（3）自我评价。员工处于评价自己业绩的最佳位置，能客观评价自己业绩并采取必要措施进行改进，但存在隐瞒或夸大实际情况或寻找借口为自己开脱的倾向。（4）下级评价。下级对上级的行为与管理效果较为清楚，但出于“怕报复”或“讨好”的心理，而使评价讲优点多，讲缺点少。 （5）专家评价。他们因无个人利害牵涉，有专业技术，因此他们的评价公正而内
27、行，但由于对被考核对象了解不够，加上专业不同，会造成评价不够深入的情况。（6）顾客评价。在服务态度、时限、技术方面，可以较客观地反映真实情况。360绩效评价法的目的在于通过获得高质量的反馈信息以鼓励员工不断改进与提高自己的工作能力，工作行为和工作业绩，为保证它在实际操作中的效果，应做到以下几方面。允许主管或员工根据自己的实际情况设计评价过程。使用有效的过程鉴别和分析出所有被考核对象应该具备的工作能力，这些能力是设计评价问卷与量表内容的主要依据。使用有效的方法，筛选评价者，一般来说除被评估本人与直接上级外，其它评价者不应少于4人。通过匿名的方式获得反馈信息，并要绝对保密。严格按科学研究的方式收集
28、、整理、统计、分析和报告获得的信息。使用科学的、标准化的操作程序进行考核，保证对所有考核技术和工具有一个统一、正确的认识与理解，从而保证考核的公平、有效、客观和正确。3.3 重视企业绩效管理反馈331 绩效管理反馈的含义和内容所谓绩效反馈就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考核的信息。绩效管理反馈的内容包括被评估者在考核周期内的工作绩效状况，并听取被评估者对考核结果的看法，与被评估者探讨取得如此成绩的原因，对绩效优良者予以肯定和鼓励，和绩效不良者一起分析问题和原因、制定改进和培训计划，针对被评估者的绩效结果水平告知他将获得怎样的考核奖惩，表明组织对被评估者的要求和期
29、望，了解被评估者在下一个绩效周期的打算和计划，并提供可能的帮助和建议。目前有很多企业不是很重视绩效的反馈阶段，往往是计划也做了，绩效评估也做了，却忽略了绩效反馈这个环节。其实这是对绩效管理认识不全面的一种表现。绩效管理的目的是让被评估者改进其绩效，如果评估结束就认为绩效管理完成，而不将结果反馈给被考核者，绩效考核便会失去其重要的激励、奖惩和培训开发功能，促进沟通的功能更无从发挥，这样的绩效管理便不能成为一个完整的、现代的绩效管理系统。3 3.2、绩效反馈的分析相互信任绩效反馈是主管和员工之间双向的沟通过程，要想使沟通顺利进行并达到理解和形成共识的目的，就必须要有一种彼此信任的氛围;目的明确指反
30、馈的目的一致性，主要是回顾绩效期间的工作，肯定成绩和优点，指出不足和问题，探讨未来与发展:下属表现在进行反馈时，要给下属充分表现的机会，让下属人员尽可能多地表达自己的观点和想法;认真倾听倾听是鼓励下属多说话、说心理话的最好办法，良好的倾听要用心去理解对方的话语，保持目光的经常接触，不时有接纳对方的语言或动作，同时又要能听出对方话语中的弦外之音;避免对立和冲突面谈过程中双方可能会有不同的见解，出现争论的场面是难免的，这时就需要换位去理解对方，特别是主管要站在员工的立场上去想，尽量避免对立和冲突的情况发生:就事论事反馈双方应该讨论的范围是工作绩效，而不是讨论员工的个人性格;面向未来一反馈面谈的内容
31、可能是对过去工作绩效的回顾和评估，但并不等于说面谈就集中于过去，而应该是总结出对员工和企业将来有用的东西，着眼于未来绩效的提升和员工的发展优缺点并重这是指不能由于一个员工工作成绩好、优点多而掩盖其缺点，也不能因为一个员工成绩差、缺点多而抹杀其优点，应将员工的优、缺点都找出来;积极的心态无论是对绩效好的员工，还是绩效差的员工，都应该怀着积极的情绪来结束面谈，使下属通过面谈受到鼓舞、振奋精神、增强干劲;做好记录将面谈确定的问题和目标记录下来，一方面完成了下一循环的绩效计划，另一方面也是对员工的尊重，同时也为下一循环的评价积累了数据和记录。3.4 加强绩效考核环境建设绩效考核能否在企业中得以正确地贯
32、彻实施，真正发挥绩效考核应有的作用，其中有一个重要的因素就是企业绩效考核的环境建设。这里的环境主要是指影响企业各级管理者开展绩效考核工作的各种外部和内部因素。绩效考核工作作为企业人力资源管理与开发工作的一个重要方面，它的顺利进行离不开公司整体人力资源管理与开发架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为企业文化建设的价值导向。企业必须从整体战略的眼光来构建人力资源管理的框架，使绩效考核与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。在绩效考核的环境建设中，除了要注意企业管理者的公正性、良好的沟通机制等环境建设之外，还要注重以下几个方面的建设。3.4.1 塑造良好的绩效考核文化环境在现实企业的绩效考
33、核中，许多企业绩效考核不佳的原因，其中有一个重要的因素就是企业文化建设方面的原因。企业文化体现企业的价值观、经营理念等，在企业文化的塑造上，要在企业中努力营造和谐的、积极向上的人际关系氛围，管理者与员工之间、员工与员工之间能够相互理解与沟通，提升企业员工的凝聚力，促使员工在企业中有一致的奋斗目标。一个企业要建立以绩效考核为导向的企业文化氛围，就必须要把有关人力资源管理的相关决策如岗位安排、工资报酬、晋升等作为企业真正的控制手段。同时企业管理层应向员工表明企业真正需要的、奖励的是什么。要重视必要的企业文化建设和变革，使之能够为绩效靠提供良好的文化环境。使绩效考核的思想深入到员工的头脑当中，消除和
34、澄清对绩效考核的错误及模糊认识。考核不是制造员工之间的差距，而是实事求是地发现员工的长处与不足，以扬长避短，有所改进和提高。在良好的企业文化环境中，绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，在企业中形成以积极创新和追求进步为导向的竞争氛围。3.4.2 建立以绩效考核为导向的企业奖惩分配机制的环境绩效考核系统的有效性或者说绩效考核要真正在公司的绩效提升中发挥牵引和激发作用，就必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，使考核评价成为企业内部成员价值分配的客观、合理的依据。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等。在物质分配方面，要充分让个人工作能力、绩效在其中占有合理的位置，并
35、成为个人物质利益的主要因素。当然，更重要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作并将之赋给有创造、进取的高绩效的员工，给他们创造史大的职业生涯发展空间。3.4.3 建立与绩效考核相配套的信息平台管理者绩效考核涉及到管理者的工作责任、工作行为要求以及工作结果，同时不同的工作岗位其工作本身的关键技能、知识的要求也小同。在绩效考核中，针对小同的工作岗位，要设计出该岗位的关键绩效指标。由于涉及到一些关键绩效指标的数据来源较为复杂，如果没有强大的信息平台做支持，很可能不能或很难采集到相关的指标数据，客观上妨碍绩效考核的实施及绩考核效果的公正性。另外，如果没有信息系统的支持，企业上下级在对于绩
36、效考核结果的沟通、反馈以及查询上将会造成困难。3.5完善企业绩效考核的体系21世纪是经济全球化、信息化和高科技化的时代，企业所处的经营环境正在发生深刻的变化，企业的经营理念和经营方法也正在进行一场深刻的变革。与此相适应，绩效考核的理论和方法也在不断的更新。在全球企业竞争日趋加剧的情况下，企业要想得到发展，必须要练好内功，加强企业内部管理的创新，在绩效考核的方法上，要适时地根据组织发展变化的需要进行调整。引进新的绩效考核理论和方法，使之于企业的战略发展相适应。为此，要注重做好以下几个方面。3.5.1 将绩效考核纳入企业整体战略管理的全过程为了有效克服传统绩效考核的缺陷，更好地适应现代企业管理理念
37、的要求，应把绩效考核纳入企业整体战略管理的全过程，把企业既定的远景目标作为绩效考核和管理的起点，使绩效考核的指标体系有助于企业战略目标的战术转换和有效执行。在此过程中，首先运用指标体系将企业的战略目标转换成阶段性的战术目标，再将这些目标按管理层次转化成具体的绩效考核内容，以便不同部门、不同人员明确各自的目标任务。使高层管理人员清楚地知道达到企业长期目标的关键因素，各部门和职员也能够清楚知道其各自所完成的任务对企业总目标的影响。这样就有效地克服制定战略和实施战略之间的差距。通过绩效考核指标体系使企业战略目标转化为阶段性的战术目标，并使其具体化。这样使绩效考核指标体系融入企业战略管理的全过程，使其
38、真正体现为企业战略管理服务的思想。3.5.2 绩效考核指标要进一步实现财务指标与非财务指标的结合绩效考核除了要关注企业内部管理水平和生产效率的提高等财务指标以外，更应充分注意诸如客户满意度、市场占有率、技术创新、产品创新等非财务性指标。 财务指标由于其数据太依赖于会计报表而具有滞后性，而非财务指标，诸如客户层面、员工层面和内部运营过程层面等有关指标，大多能反映出企业发展趋势，因此具有一定的顶示作用，可以有效弥补单一财务指标导致企业短期行为的缺陷。3.5.3 高度重视创新绩效考核创新是企业发展的永恒主题。在国际资本相对过剩，人才流动频繁的条件下，在市场容量、资源、环境的约束激烈的时代，企业在市场
39、竞争中的优势和地位，主要取决于其技术创新及转化为生产力的速度、范围和效益以及企业管理的创新。创新是企业核心竞争力形成与保持的关键要索，加强对创新绩效考核，促进企业创新机制的形成，对企业来说越来越重要。3.5.4 将知识和智力资本纳入绩效考核体系随着知识经济时代的到来，企业的竞争格局发生类变化，企业在绩效考核体系的设计上要重视对知识和智力资本的考核，使其纳入到绩效考核的体系当中。3.5.5 加强对团队绩效考核体系的建设在企业的发展竞争中，团队是其不可或缺的重要力量。在崇尚团队精神的企业文化下，对团队的绩效考核显得更为重要。团队绩效考核给整个团队传达一个信息，即必须认识到团队的问题以及共同开发团队
40、的能力，并且提高团队的自豪感和所有感，并不断提高团对成员的认同感等。在团队绩效考核中，要根据不同团队的特点，从战略思考的角度设计出适合其绩效考核的体系，通过绩效考核能够使其增强凝聚力和进取精神。4 相关案例41企业简介该企业是美国的一家民营企业，成立于2001年，企业注册资金200万美元。主要从事塑料助剂的生产和销售，该产品是塑料制品的一种添加材料，在塑料制品的生产中使用它主要是降低产品的成本。企业日前有30台生产设备同时进行生产。由于塑料制品的市场需求广阔，该产品需求量较大，公司年产值在800万美元以上。企业现有基础管理部门包括集团财务部、质量管理部门、设备动力部门、集团办公室、集团直属部门
41、。该企业自成立以来，已有员工180余名。管理者约25名。该企业运用360绩效考评法取得了相当大的成效。42企业绩效管理的实践与启示美国企业的360绩效考评法的优点主要在于：注重对解决问题的实际能力和专业能力的考核，有利于提高效率；有较为具体的客观考评标准和方法，便于执行；考评与薪酬晋级紧密联系，有较好的激励作用。主要不足在于:考评在具体实施过程中仍不同程度受人为因素的影响；重视显露的专长能力，不利于挖掘员工的潜力；注重个人业绩，不利于团队合作。 该企业实施绩效管理的实践表明，企业的工作效率和经济效益并没有因为绩效管理的导入和实施而有明显的提高，与管理者预期的目的和效果相差甚远。因此，企业组织有
42、关咨询专家和绩效管理的实施人员进行了深刻的回顾和反思。在绩效考核方面，改进前由于考核人员的参与程度低，对被考核者的工作表现知之甚少，所谓的考核也就只能停留在数据的计算和资料的汇总这一层面上，这种只知道结果、不了解过程的考核，一方面不能准确反映各部门的真实工作情况，另一方面也是考核结果有失公正和公平，更无助于问题的解决和绩效的提高。改进后加大各级专(兼)职考核人员的参与程度，要求考核人员掌握考核的数据结果，大量应用360绩效考核法，并且依据实际情况对考核数据的偏差进行调整，能将考核数据准确的反应给考核者。使之能够提出改进的意见和建议。通过前后的对比，可以明显看出360绩效考核法对于工作效率提高所
43、起到的作用。充分的调动了管理者的工作热情和积极性，并且使工作效率大大提高，生产成本大大降低。结论：在绩效管理的体系设计和建设中必须要有战略的、系统的思维。绩效管理是企业管理中的一个重要环节和核心工作，也是人力资源管理的基础，是人力资源管理的政策依据。由于企业所处的环境的变化，企业的竞争日趋激烈，许多企业越来越重视员工绩效考核工作。但在现实中如何使绩效管理真正起到应有的作用，促使其发挥人力资源管理的作用，许多企业都在探索。根据企业所处的环境和发展战略，适时地调整和改善绩效管理体系，使绩效管理真正能够推进企业战略愿景的实现，提升企业的竞争力，使其成为人力资源管理的一把金钥匙。参 考 文 献1廖泉文
44、.人力资源管理.上海：同济大学出版社,2006年版.2.张德.人力资源开发与管理.北京：清华大学出版社，2005年版.3.郝忠胜、李虹.人力资源主管一绩效管理方法.中国经济出版社，2007年1月出版.4.武欣.绩效管理实务手册.机械工业出版社，2007年8月出版.5.王怀明.绩效管理.山东人民出版社，20066.廖泉文.人力资源考核系统.山东人民出版社，20057.陈黎明.员工绩效考核.煤炭工业出版社，20048.张江燕.如何评估销售人员的绩效.中外管理.2003.109.吴国英.论我国人力资源管理中的误区. 南京经济学报.2005(4).10.萧鸣政.现代人事考核方法及其应用.北京:中国人民
45、大学出版社, 2003年6月第1版.11. 方振邦.绩效管理中国人民大学出版社.2005年5月12. 饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理，中国人民大学出版社.2003年1月13.王继承.绩效考核操作实务，广东经济出版社.2006年1月致 谢本论文的顺利完成，离不开导师的关心和帮助。从课题的选择到项目的最终完成，再到最后论文的顺利完成，导师都始终给予我细心的指导和不懈的支持。他多次询问我的进程，并为我指点迷津，帮助我开拓研究思路，精心点拨、热忱鼓励。导师一丝不苟的作风，严谨求实的态度，踏踏实实的精神，不仅授我以文，而且教我做人，虽只有短短三个月时间，却让我受益匪浅，对导师的感激之情是无法用言语表达的。在此，我要向我的导师致以最崇高的敬意和深深的谢意。
