公司员工绩效考核管理制度.doc

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1、XXX公司员工绩效考核管理制度目 录第一章总则1第二章考核管理的组织结构2第三章考核的维度和标准4第四章考核主体和客体15第五章考核程序16第六章高层管理人员考核方法17第七章中层管理人员考核方法21第八章普通员工考核方法28第九章临时性任务考核管理方法34第十章项目系数和阶段系数36第十一章申诉及其处理38第十二章附则41前言为提高XXXX公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕企业的发展目标，高效地完成工作任务，根据企业目前的实际情况，特制定本管理办法。第一章 总则第一条 适用范围本办法适用于企业所有员工。第二条 考核目的1. 通过考核合理计酬

2、，提高员工的主观能动性；2. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；3. 通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；4. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升企业的整体绩效和整体员工素质。5. 通过目标逐级分解和考核，促进企业经营目标的实现；第三条 考核原则1. 以提高员工绩效为导向；2. 定性考核与定量考核相结合；3. 多角度考核；4. 公平、公正、公开原则。第四条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1. 薪酬分配；2. 职级、职档和工资晋升；3. 岗位调整；4. 员工培训；5. 荣誉的评比等。第二章 考核管

3、理的组织结构第一条 组织构成XXXX公司考核体系的组织构成包括绩效考核管理委员会、人力资源部、下属公司人力资源管理部门、中高层管理人员和普通员工。第二条 考核组织机构及职责划分（一） 绩效考核管理委员会绩效考核管理委员会是由XXXX公司高层管理人员和人力资源部经理组成的临时性机构，是XXXX公司考核的最高决策机构，承担以下职责：1. 考核制度及相关制度制订和修订的审批；2. 月度和年度考核结果的评议和审批；3. 员工工资的调整和年度考核等级比例的确定； 4. 员工考核申诉的最终处理；5. 与考核相关的非常规事项的处理。（二） XXXX公司人力资源部是XXXX公司总部考核工作具体组织执行的常设机

4、构，也是下属公司考核工作的监督和指导机构，主要负责：1. 拟定XXXX公司考核管理制度；2. 收集XXXX公司总部和下属公司员工对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析；3. 负责XXXX公司总部考核的组织、培训和指导；4. 对下属公司考核各项工作进行培训和指导；5. 对XXXX公司总部以及下属公司的考核过程进行监督与检查； 6. 汇总统计XXXX公司总部考核评分结果和下属公司考核统计结果，形成考核总结报告；7. 协调、处理XXXX公司总部和下属公司关于考核申诉的具体工作；8. 对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；9. 为XXXX公司员工建立考核档

5、案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；10. 对考核制度提出修改建议；11. 履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。（三） 下属公司人力资源管理部门是下属各公司考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：1. 根据XXXX公司考核管理制度，拟定本公司考核管理制度，报上一级企业人力资源管理部门审核，XXXX公司人力资源部审批后执行；2. 收集本公司员工对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，然后报到上一级企业人力资源管理部门；3. 负责本公司考核的组织、培训和指导；4. 对本公司的考核过程进行监督与检查； 5. 汇总统计本公司考核统计结果，形成考核总结报告，

6、并上报到上一级企业人力资源管理部门；6. 协调、处理本公司关于考核申诉的具体工作，并负责上报；7. 对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；8. 为本公司员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；9. 对考核制度提出修改建议；10. 履行其他与考核相关的、应由人力资源管理部门履行的职责。（四） 中高层管理者的职责1. 负责制定本部门员工工作计划、考核指标并制定下属的考核表；2. 负责本部门员工考核和等级评定；3. 配合人力资源管理部门协调、处理本部门（单位）关于考核工作的申诉；4. 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划；5

7、. 履行其他与考核相关的，应该由中高层管理者履行的职责。（五） 普通员工的职责1. 负责对直接领导的管理绩效进行考核；2. 履行其他与考核相关的，应该由其履行的职责。第三章 考核的维度和标准第一条 考核维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况；包括每个岗位的岗位职责指标（具体参见XXXX公司关键考核指标库）。2. 周边绩效：考核工作

8、（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进。3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（二） 能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。（三） 态度维度：指被考核人员对待工作的态度。第二条 任务绩效指标的考核标准1. 任务绩效指标的设立每年初始阶段，根据岗位职责规定的工作任务和本年度XXXX公司和下属公司各自的工作重点和部门工作重点，由考核主体制定考核客体的当期考核指标，人力资源管理部门收集当期考核指标，形成考核表，报上一级企业人力资源管理部门和绩效考核管理委员会审批后实施。考核指标的更改需经被考核者、其直接上级和人力资源

9、管理部门商定，并报绩效考核管理委员会批准后，更改方可生效。如有争议，绩效考核管理委员会有最终裁决权。2. 任务绩效指标设立的要求重要性：指标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；3. 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重可以根据XX

10、XX公司和下属公司的工作重点来确定。“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。4. 考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并经过讨论后达成共识。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。5. 考核评分考核表中的所有考核指标均按照百分制（满分为100分）打分。对于每项考核指标，按照A、B、C、D四个评分等级评分（对于每个等级可以确定一个具体的门槛，

11、这个具体的门槛可以根据企业的具体情况来确定。例如对利润目标，完成目标值的120%以上算作超出目标，完成100%119%算作达到目标，完成80%99%算做接近目标，完成79%以下算作远低于目标），每一评分等级有各自的分数区间，具体定义和对应关系见3-1表和3-2表：表3-1 任务绩效评分等级定义表等级ABCD定义 超出目标达到目标接近目标远低于目标实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求

12、，有重大失误表3-2：评分等级分数表评分等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100908575706050以下第三条 周边绩效的考核标准管理人员的周边绩效主要从管理人员所在部门对其需要配合部门（工作流程上有相互配合关系）的配合需求的满足情况来进行评价，可以继续分为主动程度、响应时间长短、解决问题时间长短、信息反馈及时程度和服务质量状况等五个方面。同公司不同的部门之间，根据配合紧密程度，周边绩效的权重也不相同（下属公司部门和XXXX公司相应部门也存在周边绩效评价）。具体定义见3-3表，具体评分参见表3-2。表3-3 周边绩效评分等级定义表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标

13、远低于目标主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完

14、成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意第四条 管理绩效的考核标准管理绩效主要考核管理人员对直接下属管理和业绩指导的有效程度，主要反映在五个方面：沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展和管理力度等。具体评分等级定义标准见3-4表，具体评分参见表3-2。表3-4 管理绩效评分等级定义表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效

15、果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导；能清楚员工完成情况根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导；清楚大部分员工完成情况给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作；基本清楚员工完成情况给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作；不清楚员工完成情况业务指导对下属的绝大多数问题都能提

16、供比较满意的指导对大部分问题能够与成员进行有效讨论对一部分问题能够提供一定指导仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为第五条 态度维度考核标准态度维度反映了被考核员工对待工作的态度，主要从四个方面考核：积极性、协作性、责任心和纪律性。具体评价等级标准定义见3-

17、5表，具体评分参见表3-2。表3-5 态度维度评分等级定义表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工

18、作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差第六条 能力维度考核标准对于普通员工和中层管理人员的能力要求不同，考核标准相应存在所差异。管理人员能力考核指标：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、知识能力；普通员工能力考核指标：沟通理解能力、计划和执行能力、专业技能和学习能力。具体评价等级定义见3-6

19、表、3-7表，具体评分参见表3-2。表3-6 中层管理人员能力维度评分等级定义表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力建立关系容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知

20、如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵

21、活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和训练善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实

22、际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并

23、建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展，及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清

24、晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题能力能迅速

25、理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于别人遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计

26、划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助

27、方能进行做事无计划，缺乏组织能力专业知识技能本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务表3-7 普通员工能力维度评分等级定义表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力建立关系容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合

28、作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让影响能力能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力沟通能力口头沟通简明

29、扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按部就班，很少提出

30、新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资

31、源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力专业知识技能本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流

32、程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务第四章 考核主体和客体第一条 考核主体分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核，不同的考核维度对应不同的考核主体，见表4-1。表4-1 考核主体考核客体考核主体考核内容高层管理人员（不包括总裁、总经理）直接上级任务绩效其他高层管理人员周边绩效直接下级管理绩效中层管理人员直接上级任务绩效、态度维度、能力维度相关部门负责人周边绩效直接下级管理绩效、能力维度普通员工直接上级任务绩效、态度维度和能力维度注：1、中层管理人员指公司各部门负责人；高层管理人员不考核态度和能力。2、以上考核主体和考核客体指同一个公司

33、（同为XXXX公司或者其中的一个下属公司）的管理人员或者普通员工。第二条 下属公司总经理接受XXXX公司总裁办公会考核，只考核任务绩效；XXXX公司总裁接受董事会考核，同样只考核任务绩效。第五章 考核程序各考核主体对被考核人进行考核评分，人力资源管理部门统计汇总后对统计结果进行处理，形成考核报告；下属公司的考核报告须报XXXX公司人力资源部审核。人力资源管理部门将考核结果反馈给公司（XXXX公司总部和下属公司）的高层管理者和各部门负责人，对于员工的考核结果则由直接上级反馈给员工；特殊情况报绩效考核管理委员会审议。人力资源管理部门将考核结果整理归档，根据个人考核系数计算员工的月度绩效奖金和年度效

34、益奖金。考核流程见下面附图。被考核人金瀚控股人力资源部人力资源管理部门考核主体 启动考核汇总各项考核得分，根据权重计算综合得分对被考核人评分确定个人考核系数和结果审核反馈考核结果给高层或者部门负责人；普通员工的考核结果由其直接上级予以反馈理解考核结果考核申述程序考核结束否接受与否是图5-1 考核流程第六章 高层管理人员考核方法第一条 考核周期 高层管理人员只接受年度考核，年度考核于考核年度结束后15个工作日内完成。第二条 年度考核1、 考核内容表6-1 高层管理人员年度考核的内容和考核主体考核内容考核主体绩效维度任务绩效直接上级周边绩效同级其他高层管理人员管理绩效直接下级注：总裁、总经理只考核

35、任务绩效，不考核周边绩效和管理绩效。2、 考核组织人力资源管理部门负责年度考核组织、过程监督和汇总统计等工作。3、 考核表格表格6-2 高层管理人员任务绩效考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月姓名岗位任务绩效序号指标权重指标值（完成情况）评分等级得分1%2 %3%4%5%6%7%“单项否决”指标：完成情况：加权合计备注 考核人 签字：年 月 日注：直接上级使用表格6-3高层管理人员周边绩效考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月姓名岗位周边绩效序号指标权重评分等级得分1主动性%2响应时间%3解决问题时间%4信息反馈及时性%5服务质量%加权合计备注考核人 签字：年 月 日注：有配合关系部门主

36、管高层管理人员；总裁、总经理没有周边绩效。表格6-4 高层管理人员管理绩效考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月姓名岗位管理绩效序号指标权重评分等级得分1沟通效果%2工作分配%3业务指导%4下属发展%5管理力度%加权合计备注 考核人签字：年 月 日注：直接下级使用；总裁、总经理不考核管理绩效。表格6-5 高层管理人员月度考核分数统计表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位维度及考核项考核人得分权重加权分绩效维度%任务绩效%A1管理绩效%直接下级%A2%周边绩效%1）%A32）%3）%年度绩效考核得分：A = A1% + A2% + A3%备注:注：人力资源管理部门使用；对于总经理、总裁来

37、说，由于没有周边绩效和管理绩效分数，业务绩效的权重为100%。4、 考核结果总裁、总经理个人年度考核系数由个人年度考核得分，除以75，得到个人年度考核系数。即人力资源管理部门通过计算，可以得到其他公司高层管理人员（不包括总裁、总经理的高层副职，包括副总经理、总工程师、总经济师、总会计师、市场总监等）的年度考核得分。首先依据本公司全部高层管理人员的年度考核结果计算高层管理人员平均分值，将每个高层管理人员的年度得分除以平均值所得数，然后乘以本公司总经理（总裁）的个人年度考核系数，得到其年度个人考核系数。即对于需要接受年度考核，但在高层岗位上任职不足六个月或有其它特殊原因的高层管理人员，经XXXX公

38、司总裁办公会（XXXX公司的高层管理人员需要得到董事会批准）批准可以不参加年度考核，考核系数为1，综合评定等级为中。个人综合评定等级：将企业所有高层管理人员（不包括总经理、总裁）按照考核得分，进行一个强制排序，评选出优（不超过总数的10%）、良（不超过总数的20%）、中、合格（不低于总数的20%）、差五个级别。高层管理人员的年度考核结果直接影响到本年度的个人年薪的发放（具体参见XXXX公司薪酬管理报告）。第七章 中层管理人员考核方法第一条 考核周期 中层管理者接受月度考核和年度考核。月度考核于考核月度结束后5个工作日内完成；年度考核于考核年度结束后15个工作日内结束。第二条 月度考核1、考核内

39、容表7-1 中层管理人员月度考核的内容和考核主体考核内容考核主体绩效维度任务绩效直接上级周边绩效同级有配合关系部门负责人管理绩效直接下级态度维度直接上级2、考核组织人力资源管理部门负责月度考核组织、过程监督和汇总统计等工作。3、考核表格表格7-2 中层管理人员任务绩效和工作态度考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月姓名岗位任务绩效序号指标权重指标值（完成情况）评分等级得分1%2 %3%4%5%6%7%“单项否决”指标：完成情况：加权合计态度维度1积极性%2协作性%3责任心%4纪律性%加权合计备注 考核人 签字：年 月 日注：直接上级使用表格7-3中层管理人员周边绩效考核评分表考核期间： 年

40、月 至 年 月姓名岗位周边绩效序号指标权重评分等级得分1主动性%2响应时间%3解决问题时间%4信息反馈及时性%5服务质量%加权合计备注考核人 签字：年 月 日注：同级有配合关系部门负责人表格7-4 中层管理人员管理绩效考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月姓名岗位管理绩效序号指标权重评分等级得分1沟通效果%2工作分配%3业务指导%4下属发展%5管理力度%加权合计备注 考核人签字：年 月 日注：直接下级使用表格7-5 中层管理人员月度考核分数统计表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位维度及考核项考核人得分权重加权分考核分绩效维度%任务绩效%A1考核分A = A1% + A2% + A3%

41、管理绩效%直接下级%A2%周边绩效%1）%A32）%3）%4）%5）%6）%态度维度%B月度绩效和态度考核得分：C=A %+B %备注:注：人力资源管理部门使用4、考核结果首先依据全部中层管理人员的考核结果计算中层管理人员平均分值，将每个中层管理人员的月度得分除以平均值所得数值即为其月度个人考核系数。中层管理人员的月度考核结果直接影响到本月的个人绩效工资的发放（具体参见XXXX公司薪酬管理报告）。第三条 年度考核1、 考核内容月度考核的任务绩效、管理绩效和周边绩效数据以及态度维度考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。年度考核还要对作为长期指标的个人能力进行考核。2、 考核组织人力资源管理部门负责将每月度的任务绩效、管理绩效、周边绩效得分以及态度考核得分进行汇总。人力资源管理部门负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源管理部门负责年度考核结果的汇总统计和处理工作。3、 考核表格表7-6 中层管理人员能力考核评分