公司计划管理.doc

《公司计划管理.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司计划管理.doc（56页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第四篇 计划管理2A 组织与职责2DA01 规划发展部职责2B 战略管理制度3DB01 神东煤炭分公司战略管理办法（暂行）3C 规划管理制度15DC01 神东煤炭分公司建设项目前期工作管理办法15DC02 神东煤炭分公司统计管理暂行规定19DC03 神东煤炭集团公司专项资金计划管理办法(试行)( 神东2010175号)23DC04神东煤炭集团公司项目后评价管理办法（试行）(神东2011221号)38DC05神东煤炭集团公司建设与改造项目计划统计管理办法（试行）(神东2011280号)43DC06神东煤炭集团公司建设项目前期工作咨询费取费标准(神东201189号)48第四篇 计划管理A 组织与职

2、责DA01 规划发展部职责n 战略规划1. 对市场变化与发展进行研究与预测，做出分析及对策报告。2. 在神华集团总体战略下，拟定公司整体发展战略。3. 负责公司并购重组和市场开拓研究。4. 负责组织矿区总体规划的编制与管理，参与煤炭资源管理。5. 根据公司的实际情况及发展战略，拟定公司中长期发展规划和三年滚动计划。n 计划与统计管理6. 负责编报并下达公司年度生产经营、基本建设、专项资金计划，指导基层单位编制年度、季度生产作业计划，并监督检查计划的执行情况。7. 负责编制公司基本建设、生产经营和专项资金的月度、年度统计分析报表，指导各单位统计工作。n 项目管理8. 负责公司的基本建设、专项资金

3、、技术改造项目的可行性研究、立项审批前期工作。9. 负责公司重大项目的后评价。10. 负责公司安技措项目的验收和效果评价。n 并购重组11. 负责拟定并购重组规划并组织实施。n 部门管理12. 拟定职责范围内的职能建设的发展规划与年度计划，并组织实施及监督。13. 拟定职责范围内的规章制度，并监督实施。14. 收集、整理、归档、保管和移交本部门相关的业务资料。15. 负责职责范围内综合管理体系的运行，按公司要求完成有关体系指标的考核。16. 负责职责范围内的业务流程的建立、变更、修订。17. 负责职责范围内的绩效指标和评价标准的拟定、调整、考核、结果提报。B 战略管理制度DB01 神东煤炭分公

4、司战略管理办法（暂行）第一章总则第一条 为适应神东煤炭分公司（以下简称公司）战略发展需要，提高决策的科学性，规范战略操作流程，确保公司各项战略目标的控制与实施，特制定本制度。第二条 公司战略管理要遵循以下五条原则：适应环境原则,全过程管理原则,全员参与原则,整体最优原则,反馈修正原则。1.适应环境原则。间接作用于公司的环境因素包括政治、法律、经济、技术、文化等；直接作用于公司的因素包括政府、顾客、供货商、债权人、股东、员工、竞争者等。战略管理就是要在清楚这些环境因素的基础上，分析机会和挑战，并采取相应的措施，实现企业与环境的和谐。2.全过程管理原则。战略管理是一个过程，包括以下步骤：战略制定，

5、战略实施，战略控制，战略评价和修订。必须将战略管理作为一个完整过程来加以管理，忽视其中任何一个阶段都不可能取得战略管理的成功。3.全员参与原则。由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理决不仅仅是公司领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，公司全体员工都将参与。在战略制定阶段，主要是最高层管理者的工作和责任；一旦进入战略实施与控制阶段，必须有公司中基层管理者及全体职工的理解、支持和全心全意的投入。4.整体最优原则。战略管理要将公司视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调公司某一个局部或部门的重要性，而是通过制定公司的愿景、目标

6、来协调各单位、各部门的活动，使它们形成合力。在战略实施过程中，公司组织结构、企业文化、资源分配方法等的选择，取决于它们对战略实施的影响。在战略评价和控制过程中，战略管理更要重视各个部门、单位对企业实际愿景、目标的贡献大小。5.反馈修正原则。战略管理涉及的时间跨度较大，一般在三到五年以上。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。对战略管理的评价和修订意味着新一轮战略管理的开始。因此，战略管理实质上是一种滚动式管理，只有持之以恒，才能确保战略意图的实现。第二章 战略管理机构第三条 公司设立战略管理委员会，由公司总经理、各分管副总经理以及计划部、企业管理策划

7、部、财务部、人力资源部、生产部、机电动力部、环保管理处、煤质处、信息中心、科技中心、土地矿产资源委等部门主要负责人组成。第四条 战略管理委员会下设战略管理办公室，办公室设在公司计划部。第五条 按照业务分工，财务部、人力资源部、生产部、机电动力部、环保管理处、煤质处、信息中心、科技中心、土地矿产资源委分别为职能战略规划管理部门。战略组织机构见附件一。第三章 战略管理的职责划分第六条 战略管理委员会职责（一）研究并确定公司中长期发展战略目标；（二）研究选择评价公司战略执行绩效的标杆企业、竞争对手；（三）审查并确定公司各职能战略规划；（四）研究并确定公司关键绩效指标；（五）审查战略管理办公室提交的偏

8、差分析报告和改进意见，并确定公司管理改进与方向和战略目标的修订意见；第七条 战略管理办公室的职责（一） 为公司战略目标的制定与项目决策提供支持；（二） 指导监督公司各相关部门和职能战略规划管理工作，在对市场、竞争对手、煤炭资源、人力资源、社会因素、政策因素、国内外经济发展因素、组织内部优劣势、企业可持续发展等九个方面进行分析基础上，分别制定各自职能战略规划；（三）组织制定公司总体战略规划；（四）为公司中长期规划和年度生产和建设与改造计划的制定提供支持；（五）根据公司战略目标和各职能战略规划目标，组织制定公司中长期规划；（六）拟定公司具有核心竞争力的关键绩效指标；（七）负责收集战略制定过程中所需

9、要的国家政策、法律法规和各种相关信息等资料；（八）指导监督各职能战略规划制定部门定期进行关键绩效指标的预测、对比和偏差分析；（九）根据各职能战略规划完成的偏差分析，提出公司战略规划管理方面的改进意见和建议；第八条 职能战略规划管理部门职责职能战略规划管理部门分别负责各职能战略规划制定过程中所需各种相关资料的收集和整理，完成多因素分析，最终形成职能战略规划，并负责各职能战略规划的关键绩效指标的制定、预测和偏差分析。（一）人力资源部负责人力资源战略规划的制定与实施监管。（二） 资源委负责煤炭资源储备战略规划的制定与实施监管，生产部、科技中心参与。（三）科技中心负责科技创新战略规划的制定与实施监管，

10、并负责收集竞争对手、标杆企业以及行业的各种相关信息、绩效指标等。（四） 财务部负责成本领先战略规划的制定与实施监管。（五） 信息中心负责信息集成战略规划的制定与实施监管。（六）环保管理处负责环境建设战略规划的制定与实施监管。（七） 煤质处负责市场战略规划的制定，生产技术部参与并负责实施监管。（八） 生产技术部负责生产发展战略规划的制定与实施监管。（九）机电动力部负责装备发展战略规划的制定与实施监管。第四章 中长期战略策划的区间第九条 中期战略策划的区间为五年，长期战略策划的区间为十五年。第十条 职能战略规划根据各职能战略关键因素的变化每三年策划修订一次。第五章 战略制定的步骤第十一条 战略管理

11、是一个动态的过程，具体由环境审视、战略制定、战略实施和战略评价与控制四个阶段组成，每个阶段包括具体的步骤。战略管理的动态过程见附件二。第十二条 根据公司愿景和关键绩效指标完成情况，战略管理委员会对公司战略目标每三年组织审定或修正一次，审查或修订时间在二月底以前完成。第十三条 公司战略目标和职能战略规划制定应考虑以下九个因素：（一）顾客和市场的需求、期望以及机会；（二）竞争环境及竞争能力；（三）影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；（四）人力资源和其他资源方面的优势和劣势；（五）资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；（六）经济、社会、道德法律法规以及其他方面潜在风险；（七）国内外经

12、济形势的变化；（八）组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需求、组织的优势和劣势等；（九）可持续发展的要求和相关因素。第十四条 各职能战略规划制定部门应按照第十四条所述九个影响因素，结合业务需要形成关键因素的分析报告。第十五条 公司战略管理办公室根据各职能部门完成关键因素分析报告，采用战略分析工具综合分析后，形成公司总体战略方案，经公司战略管理委员会研究后，确定公司总体战略和目标。第十五条 各职能战略规划管理部门在公司战略目标确定后一个月之内，根据公司制定的战略目标，修订完成公司职能战略规划目标、关键绩效指标预测和实施意见，原则在公司战略目标完成后的2个月内完成。第十六条

13、战略分析工具采用SWOT分析（S代表优势，W代表弱势，O代表机会，T代表威胁， S、W是内部因素，O、T是外部因素）、PEST分析（P代表政治的，E代表经济的,S代表社会的，T代表技术的，均为外部因素）。第十七条 职能战略规划制定的流程职能战略规划制定部门（按第七条划分职责）外部环境分析内部环境分析SWOT或PEST等制定目标职能战略形成第十八条 职能战略规划目标由公司分管副总经理组织审查后，报公司战略管理委员会审定。第十九条 职能战略规划管理部门在职能战略规划目标确定后，必须根据职能战略规划的关键因素的变化趋势，制定职能战略规划预案，以便在关键因素突然发生变化时，及时调整，确保战略目标的实现

14、。第六章 战略的实施第十九条 各职能战略规划管理部门在每年七月份根据公司审定的战略规划，制定公司下年度战略实施计划，经各分管副总经理审查批准后实施，年度战略实施计划作为公司年度生产经营计划和建设与改造计划编制的依据。第二十条 公司计划部按照各职能战略规划管理部门提交的战略实施计划，编制公司下年度生产经营建议计划和建设与改造建议计划，经公司总经理办公会议审定后，上报中国神华能源股份公司批准执行。第二十一条 根据股份公司批准的计划，下达年度实施计划。第七章 关键绩效指标的制定第二十二条 关键业绩指标是通过对公司内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量

15、化管理指标，是把公司的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。第二十三条 关键绩效指标的确定必须是明确可行的、可衡量的、可实现的、与关键职责相关的和有时间限制的。第二十四条 各职能战略规划制定后，必须向战略管理办公室提交相应的关键绩效指标，并形成关键绩效指标库，内容包括指标名称、指标定义（计算方法）、功能等。第二十五条 战略管理办公室根据各职能战略规划管理部门提交的关键绩效指标，制定公司总体战略关键绩效指标库，并作为与标杆企业、竞争对手绩效指标对比和进行公司绩效偏差分析时的基础性依据。第二十六条 根据公司战略制定的时间区间，战略关键绩效指标库原则上根据战略规划的调整每三年调

16、整一次。第八章 战略的评价和控制第二十七条 战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者的偏差程度，并采取有效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。第二十八条 各职能战略规划管理部门必须每年年底向战略管理办公室提交一次分管业务的关键绩效指标完成情况；科技中心每年向战略管理办公室提交标杆企业、竞争对手的相关关键绩效指标。第二十九条 标杆企业、竞争对手的关键绩效指标的收集可以通过政府行业管理部门、网站、专业机构或其它途径进行收集。第三十条 国家和行业政策、法规以及经济形势的变化信息，可以通过公司及集团公司网站或其它网站、报纸、电视等渠道获得。第三十一条 战略管理办

17、公室根据各业务战略单元提交的关键绩效指标完成情况，每年与标杆企业、竞争对手的绩效指标进行对比，并与战略规划确定的关键绩效预测指标进行对比，验证公司战略目标和计划是否按制定的战略实施，并提出偏差分析报告和改进意见。第三十二条 偏差分析报告和改进意见报公司战略管理委员会，由战略管理委员会研究，形成会议纪要，作为公司改进管理的依据。第三十三条 战略实施结果与预定的战略目标出现重大差距，且分析的结果是由于内外环境因素的变化而使战略目标不恰当，则必须修改原来确定的战略目标，开始新一轮战略规划的制定。第九章 附则第三十四条 本管理制度与公司其它制度有冲突时，以本管理制度为准。第三十五条 本办法由公司战略管

18、理办公室负责解解释。第三十六条 本管理办法自下发之日起执行。附件一：相关内容和名称解释一、战略分析的九个因素。1、顾客和市场的需求、期望和机会。通过分析国内和国际能源结构、能源需求的变化，考虑以往的、目前的用户，以及竞争者的用户和其它潜在的用户对神华煤的需求，确定用户链（包括最终用户、经销商和零售商），确定用户群和细分市场。2、 组织的竞争环境，与竞争对手的能力比较。了解目前国内国际煤炭企业的新动向，分析可与神东相竞争的煤炭企业经营方面的各项指标、技术和管理经验，保证神东战略目标的先进性和实现的可靠性。3、可能会影响组织产品、服务和操作运行的技术以及其它关键的创新或变化。随时了解国内国际煤炭行

19、业先进的生产技术、先进的设备、先进的管理理念等的变化，始终保证神东的各项技术走在前列，保证战略目标的实现； 4、组织的优势和劣势，包括人力资源的能力和需求、资源的可用性、运营能力和需求，分析神东在资源、管理、技术、人才等各方面的优势和劣势，并根据分析结果提出为实现战略目标需要解决的办法和逐步改善规划；5、关系到经营成功的经济的、社会和道德的、法规的，以及其它潜在的风险； 需要分析国家政策的趋向或影响企业重大调整的法规的可能性、周边社会环境的变化、企业所在地方道德观念的改变、国内经济的发展等方面的风险。尤其要关注国家对煤炭行业的政策的调整、资源政策的改变（国家能源政策对四个方面的优先程度：动力供

20、应有保障、社会公正、经济效率、环境保护，这些因素的重要性因国家不同、时代不同而不同）以及中国能源行业未来20年甚至更长远的走向。6、 组织调整资源配置，提高实现优先产品、服务或区域的机会；通过分析将公司各种资源调整到优先度更高的产品、服务或领域上的机会，降低实现战略的风险。7、可能影响公司经营的外部经济环境（本地区、国内及全球）的变化；如全球和国内经济的发展状况和趋势、能源发展状况和趋势、能源结构的改变、尤其是影响企业产品市场的国内外电力行业的发展情况等。8、 组织特有的影响因素，比如供应商和供应链、能力和需求等。尤其是采掘设备供应商、外部合作企业（如大修专业化服务、设备国产化合作单位等）的制

21、造能力的影响因素分析。9、可持续发展的要求和相关因素。神东作为资源型企业，在充分考虑现有资源量和可能争取资源量的基础上，应充分考虑资源的服务年限，以打造百年老店为目标，合理确定公司战略目标，尤其是产量目标，包括分阶段产量目标的制定。二、SWOT分析方法SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做

22、的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一

23、开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。SWOT方法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报

24、的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。三、PEST分析PEST分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处宏观环境对于战略的影响

25、。PEST分别代表四类影响企业战略制定因素的英文单词首位字母缩写：政治的（Political）、经济的（Economic）、社会的（Social）、技术的（Technological）。1、政治法律环境 政治法律环境是指企业业务所涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面对企业战略的影响。影响因素主要有：企业和政府之间的关系。社会文化、自然经济环境法律法规经济增长货币政策利率、汇率投资、就业技术变革速度新技术新能源人口、地理教育生活方式社会价值生态保护企业政治、法律环境技术环境环境保护法。外交状况。产业政策。专利法。政府财政支出。政府换届。政府预算。政府其他法规。对企业战略

26、有重要意义的政治和法律变量有： 政府管制。 特种关税。 专利数量。 政府采购规模和政策。 进出口限制。 税法的修改。 专利法的修改。 劳动保护法的修改。 公司法和合同法的修改。 财政与货币政策。 其他。2、经济环境 经济环境是指企业在制定战略过程中须考虑的国内外经济条件、经济特征、经济联系等多种因素。首先要考虑目前宏观经济处于何种阶段：在众多衡量宏观经济的指示中，国民生产总值是最常用的指标之一。人均收入自变量与消费品购买力是相关关系的经济指示。价格是经济环境中的一个敏感因素。对于基础设施的考虑也是重要一环。企业应重视的经济变量如下：经济形态。可支配收入水平。利率规模经济。消费模式。政府预算赤字

27、。劳动生产率水平。股票市场趋势。地区之间的收入和消费习惯差别。劳动力及资本输出。财政政策。贷款的难易程度。居民的消费倾向。通货膨胀率。货币市场模式。国民生产总值变化趋势。就业状况。汇率。价格变动。税率。货币政策。21其他。3、技术环境 技术环境是指企业业务所涉及的国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动态等。企业必须特别关注所在行业的技术发展动态和竞争者的技术、新产品开发等方面的动态，因为技术的突飞猛进大大地缩短了产品的寿命周期。4、社会文化与自然环境 社会文化环境是指企业业务所涉及地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。值得企业注

28、意的社会文化因素如下：企业或行业的特殊利益集团。对政府的信任程度。对退休的态度。社会责任感。对经商的态度。对售后服务的态度。生活方式。公众道德观念。对环境污染的态度。收入差距。购买习惯。对休闲的态度。其他。自然环境是指企业业务所涉及的地区或市场的地理、气候、资源、生态等环境。处于不同地区、不同自然环境下的企业，其企业战略也会因此而受到一定的影响。 附件二：组织机构框架图战略管理委员会战略管理办公室（计划部）资源委资源储备战略信息化战略环境建设战略科技创新战略装备发展规划生产发展规划信息中心环保管理处科技中心生产部市场品牌战略成本领先战略人力资源战略人力资源部财务部煤质处机电动力部图表4.2-2

29、 战略管理机构图 附件三：动态战略管理流程图神东愿景和使命C 规划管理制度DC01 神东煤炭分公司建设项目前期工作管理办法第一章 总则第一条 为加强神东煤炭分公司前期工作管理，保证矿区发展有足够的项目贮备，增强矿区可持续发展能力，严格管理程序，做到分工明确，各负其责，根据神华集团公司、中国神华能源公司和神东公司有关规定，结合国家现行有关政策、法规，特制定本办法。第二条 建设项目前期是指建设项目从决策至完成项目上报批准立项阶段。第三条 本办法适用于神东煤炭分公司系统内所有建设项目，包括基本建设项目和技术改造项目。第二章 项目建议书（预可行性研究报告）阶段第一节 项目建议书的编报程序第三条 项目建

30、议书是基本建设程序中的最初阶段，批准的项目建议书是委托可行性研究工作的依据，计划部负责组织拟报批项目建议书。第四条 项目建议书内容必须满足国家有关规定和本办法第二节中各项要求，并附项目预可研报告，预可研究报告由计划部组织有资质的设计或咨询单位编制，经神东公司组织审查后上报集团公司批准。第五条 已批准的总体设计内的单项工程不再编报项目建议书，可直接进行可行性研究工作。第六条 所拟建项目内容要符合矿区总体规划的要求。第二节 项目建议书的编报内容第七条 建设项目提出的必要性和依据说明项目提出的背景、拟建设地点，提出与项目有关的矿区长远规划、地质等相关资料，说明项目建设的必要性。第八条 产品方案、拟建

31、规模和建设地点的初步设想分析产品的市场预测，对矿区同类产品的能力、销售情况、销售方向和销售价格进行初步分析。确定项目规模，一次建成和分期建设的设想（改扩建项目或技术改造项目需说明原有生产情况及条件），以及对拟建规模经济合理性的评价。产品方案设想，包括产品规格、数量、质量标准等。建设地点论证，分析项目拟建设地点的自然条件、运输条件和社会条件，建设地点是否符合矿区总体规划要求。第九条 资源情况、建设条件、生产工艺的初步分析分析拟利用的资源的可能性和可靠性。特别是矿井项目，地质勘探必须做到普查程度，查明地层层序，划分含煤地层，详细了解可采煤层、层数、层位、厚度、结构和分布及地质构造；了解小窑及采空区

32、范围的水文地质情况，计算C+D级储量，其中C级一般应不少于20-30。主要协作条件情况、项目拟建在点水电及其它公用设施的供应分析。主要生产技术与工艺、主要专用设备来源等。第十条 投资估算及资金筹措设想投资估算可根据掌握数据情况，可进行详细估算，也可按单位生产类似项目情况进行估算，投资估算中应包括建设期利息，对于矿井项目应包括安全专项资金，并考虑一定时期内的物价上涨因素的影响。资金筹措计划中应说明资金来源，分析贷款条件和利率，测算偿还能力。第十一条 项目的进度安排建设项目前期工作的安排，包括询价、考察、设计等计划以及说明项目建设需要的时间。第十二条 经济效果和社会效益的初步分析计算项目全部投资内

33、部收益率、贷款偿还期等指标及其它必要指标，进行盈利能力、清偿能力的初步分析以及社会效益和社会影响的初步分析。第三章 项目可行性研究报告阶段第十三条 可行性研究报告是对拟建项目在市场调查的基础上，进行详细经济分析和多方案比较，提出项目可行性的结论性文件。第十四条 可行性研究报告是确定项目总投资的依据，在项目技术经济评价中要求技术可行、经济合理、数据可靠，要有项目投入产出的经济分析，总体上要符合国家的有关政策法规。第十五条 可行性研究报告的内容基本与项目建议书中内容一致，但要求更详细、更准确，所依据的前期资料必须完整齐备，矿井建设地质勘探必须达到详查程度，计算B+C级储量，其中B+C级储量一般不可

34、少于70，B级储量一般为20-30，并分布合理；构造复杂或煤层不稳定的地区，可以只计算C+D级储量，其中C级储量一般不少于50。对于批准的总体设计内的项目或视项目规模大小，为了简化程序，可行性研究报告与项目建议书可合二为一，一次编制。第十六条 可行性研究报告由神东公司计划部组织有资质的设计或咨询单位编制，经神东公司审查后上报集团公司审批。第十七条 可行性研究报告一经批准，一般不得随意修改变更，如因建设条件变化，确需调整可行性研究报告主要指标时，要按原程序重新审批。第十八条 可行性研究报告批准后，应立即成立项目部，负责项目管理工作。第四章 项目初步设计阶段第十九条 批准的项目建议书和可行性研究报

35、告是项目初步设计的依据；编制初步设计还必须要准确、全面完整的前期资料，若为矿井建设项目，地质勘探资料必须达到精查程度，计算A+B+C级储量，其中井田内A+B+C级储量占总储量的35-40，第一水平内A+B级储量占本水平储量的60-70，第一水平内A级储量占本水平储量30-40。第二十条 依据批准的可行性研究报告，由神东公司基本建设部组织采用招投标形式确定有资质的设计单位进行项目初步设计工作。第二十一条 初步设计应包括以下主要内容，并符合深度要求。一）初步设计的内容，一般应包括以下方面的文字说明和图纸。1、设计依据；2、设计指导思想；3、建设规模；4、产品方案；5、原料、燃料、动力的用量和来源；

36、6、工艺流程；7、主要设备选型及配置；8、总图运输；9、主要建筑物、构筑物；10、公用、辅助设施；11、新技术采用情况；12、主要材料用量；13、外部条件情况；14、占地面积和土地利用情况；15、综合利用和“三废”治理；16、生活区建设；17生产组织和劳动定员；18、各项技术经济指标；19、建设顺序和期限；20、总概算等；二）初步设计的深度应满足以下要求。1、设计方案的比选和确定；2、主要设备及材料的定货；3、土地的征用；4、基建投资的控制；5、施工图设计的编制；6、施工组织设计的编制；7、施工准备和生产准备等。第二十二条 初步设计完成后，由基本建设部组织对项目初步设计进行审查，设计部门修改后

37、由神东公司上报集团公司审批。第二十三条 初步设计经集团公司批准后，计划部按批准的初步设计概算，依据批准的建设工期，向集团公司申请建设资金。第二十四条 项目建设资金一经落实，由基建部组织编制审查项目施工组织设计，项目经理部办理开工报告审批手续。第二十五条 开工报告批准后，计划部根据设计单位提供的征地图负责办理项目土地征用手续，基建部负责组织项目招投标确定建设队伍；第二十六条 以上工作完成后，项目正式进入实施阶段。第二十七条 需对初步设计及概算进行调整时，按原初步设计的编制审批程序办理。第五章 附则第二十八条 本办法由神东公司计划部负责解释。第二十九条 原各项管理办法与本办法不符之处按本办法执行。

38、第三十条 本办法自下发之日起执行。DC02 神东煤炭分公司统计管理暂行规定第一章 总则第一条 为了加强中国神华神东煤炭分公司（以下简称分公司）统计工作管理，科学、有效地组织统计，保障统计资料的准确性和及时性，发挥统计在企业生产、经营管理中的统计调查、统计分析、统计咨询、统计监督的重要作用，依据中华人民共和国统计法（以下简称统计法）、中华人民共和国统计法实施细则（以下简称细则）及相关法律、法规，制定本规定。第二条 分公司统计工作的基本任务:根据分公司企业发展战略目标，建立统计指标体系，制定统计管理制度，运用先进的信息化技术，引用先进的管理理念和数据模型，系统、准确、及时地反映企业整体经营情况，提

39、供统计资料,围绕企业的中心工作定期提出统计分析报告，为生产、经营管理服务，为领导决策提供依据，完成国家、部门、地方统计调查任务。第三条 分公司统计工作实行统计职能归口管理、专业部门分工负责的统计管理体制。分公司计划部为公司统计管理部门。第四条 分公司和所属基层单位负责人，领导并监督所属单位统计人员遵守国家统计法及相关法律、法规和本办法。第五 统计人员依照统计法，独立行使统计调查、报告、监督权。（一）统计调查权。调查、搜集有关资料，召开有关调查会议，检查与统计资料有关的各种原始记录和凭证。被调查单位、人员必须提供真实资料和情况，不得拒绝、虚报、瞒报。 （二）统计报告权。将统计调查和情况加以整理、

40、分析，向上级机关和有关部门提出统计报告。任何单位、个人不得阻挠扣压统计报告，不得篡改统计资料。 （三）统计监督权。根据统计调查和统计分析，检查企业计划的实施，考核企业的经济效益和工作成绩，检查和揭露存在的问题，检查虚报、瞒报统计资料的行为，提出改进工作的建议。有关部门对统计部门、统计人员反映、揭露的问题和提出的建议应及时处理，做出答复。第二章 组织机构及人员编制第六条 分公司及所属基层单位统计组织机构及人员编制（一）分公司统计组织机构及人员编制分公司计划部设置统计业务主管岗位，从事统计业务主管岗位工作的统计人员负责归口管理分公司统计工作。分公司各职能部门根据统计工作任务，配备专（兼）职统计人员

41、，业务上接受计划部统计业务主管的指导。（二）分公司所属基层单位统计机构及人员编制分公司所属基层单位，根据统计工作的需要，要指定一个部门负责归口管理统计工作，并配备兼职统计人员，同时明确统计负责人。基层单位各职能科室、分厂、车间、施工队应根据统计工作的需要设置兼职统计人员，班组、工段设兼职统计记录员。第七条 主要职责（一）分公司统计主管人员的主要职责负责分公司的统计工作；组织贯彻执行有关统计法规、制度、办法；组织统计法规执行情况检查，协调、指导分公司各职能部门、所属单位的统计工作；制定统计管理制度和统计工作规范标准；组织完成统计调查任务；对分公司计划执行情况和经济运行情况定期进行统计分析，做出统

42、计预测；收集、整理、编制、保管分公司的统计资料；负责分公司统计队伍建设。（二）分公司各职能部门统计业务人员或被指定的从事统计工作的人员主要职责负责各专业统计工作，组织制定各专业统计工作规定和统计调查制度，进行专业统计分析和预测，业务上与分公司统计业务主管人员互相配合，并接受上级主管部门的业务指导。（三）分公司基层单位统计人员的主要职责 贯彻执行分公司制定的统计工作制度和报表制度，完成各项统计数据报送工作和统计数据的质量检查工作；建立企业各项统计原始记录和统计台帐；负责本单位的统计分析工作。第八条 根据业务范围、工作量及工作性质的需要，分公司及所属基层单位按一定比例设置高级、中级、初级统计专业技

43、术岗位。第九条 分公司及所属单位配备的统计人员必须具备相应的专业知识。统计人员要坚持实事求是，恪守职业道德，保证统计报表报送的及时性、数据的准确性，加强统计分析和监督。第三章 统计调查与统计报表制度第十条 统计调查是把企业作为一个整体，把反映企业整体的各个标志的有关数值系统、科学地进行登记的一种搜集统计资料的工作过程。统计报表是按照国家有关的法规，自上而下的统一布置，自下而上逐级提供统计资料的一种统计调查，是企业生产经营活动的概括，是在原始记录和统计台帐的基础上编制而成的。分公司及所属单位统计对统计调查与统计报表制度实行归口管理。分公司统计主管人员与各职能部门统计人员，协商制定统计调查方案。各

44、部门专业统计调查方案需在分公司备案，编入分公司统计报表制度，并根据实际需要定期修订方案。第十一条 统计原始记录是由一定表式对企业生产经营活动及有关方面所做的最初记录，是企业统计核算的基础和依据。统计原始记录使用国家法定标准的计量单位，企业统计人员在准确计量和检测基础上填写，各项内容和所列项目必须填写清楚，准确无误，保证统计数据质量，从数据源头做起。第十二条 分公司及所属单位执行统一的统计标准，以保证统计调查中引用的指标含义、计算办法、分类目录、调查表式达到统一标准化。第十三 分公司统计调查方法以定期报表为主，抽样调查、重点调查为辅。第十四条 分公司各职能部门按规定程序制订并备案统计调查方案，报

45、表右上角必须标明法定标识。（1、表号2、制表机关 3、批准文号 4、有效期截止时间）凡未按规定标准制订并备案的统计调查表，分公司有权要求制订单位更正。第十五条 分公司及所属单位统计人员，依照统计法及国家有关规定和本规定，如实提供统计资料，不得虚报、瞒报、伪造、篡改。必须准确、及时完成统计任务。统计报表报送时间要求。定期种类统计报表每月具体报送时间：公司总调度室生产报表每月1日报送，财务、劳动工资、安全、煤质、能源消耗、洗选加工等报表每月3日前报送。各煤矿生产报表每月2日前报送，基本建设项目单位基建报表每月1前日报送。第十六条 分公司及所属单位负责人或统计负责人要加强统计数据保密管理，禁止任何单

46、位和个人利用统计数据窃取企业秘密或进行违法活动。第十七条 分公司不定期召开统计协调会，确定统计方面的重大事项和调查方案，协调各部门专业统计调查工作。第十八条 分公司定期召开统计年报工作会议，总结全年统计工作情况，布置年报和定期报表工作。第四章 统计资料的管理与统计数据的公布第十九条 统计资料是指以纸制品、磁盘、光碟等载体保存，是反映企业发展状况的数字、文字、图表等资料，主要有： （一）统计原始记录、台帐和统计报表；（二）经过分析、研究和加工整理的统计资料。 第二十条 分公司及所属单位的统计资料实行按专业部门分工分级管理，要建立统计数据库和信息自动化处理系统，实现统计数据安全、信息安全、网络安全，信息共享。第二十一条 分公司及所属单位必须建立统计档案管理制度，按档案管理规定做好统计资料立卷、归档、交接和保管工作。第二十二条 分公司及