第三章-跨国公司-世界经济概论教学ppt课件.ppt

《第三章-跨国公司-世界经济概论教学ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第三章-跨国公司-世界经济概论教学ppt课件.ppt（109页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第三章,跨国公司,第一节 跨国公司的产生与发展,一、跨国公司的内涵：（一）跨国公司的名称跨国公司名称很多，最初，在西方报刊中，把跨越国界从事经营活动的企业叫做多国企业(Multinational Enterprises,MNEs)，此外，还有种种名称，如国际公司(International Corporations)、国际企业(International Business)、全球公司(Global Corporations)和宇宙公司(Cosmoscorp)等。联合国于1974年做出决定采用“跨国公司”（Tansnational Enterprises，TNCs）这一名称，并设立一个政府间的跨

2、国公司委员会和跨国公司中心作为永久性机构。自此，跨国公司取代了多国公司成为联合国统一名称。,（二）跨国公司的定义,1、定义：由于划分的标准不同，研究问题的角度不同，名称定义也就不同，就是同一标准，定义也不会完全相同。对于跨国公司的划分标准有这样几种：（1）结构标准：凡采用“地区分布”、“生产或服务设施”、“所有权”等作为划分标准的，都属于结构性标准。例如:企业从事生产经营活动的国家的数目，最开放的学者认为，只要是在两个（含两个）以上国家从事生产经营活动的企业，就可以称为跨国公司，持保守观点的学者认为要在六个以上的国家从事生产经营活动的企业才可以称为跨国公司。有人提出一个企业要称为跨国公司，它的

3、所有权必须被一个以上国籍的人士所掌握。有人认为作为跨国公司的企业其高级管理人员的国籍必须具有一个以上的国别。,（2）营业标准：主要以在国外的生产、销售、盈利，或资产等绝对额或相对数作为标准，但金额或百分比的具体数据应该是多少，则无统一的说法。如企业在国外的生产经营（F）占总生产经营(T)的比率（F/T）：该比率又可从销售收入、资产、职员等指标来衡量计算。一般认为，企业的F/T比率大于某一任意选定的比率如25%，即可算是跨国公司。但是，这种标准在实际运用时会遇到困难。比如，一些大公司的F/T比率虽然不太高，但其绝对量则很大，而一些规模小的公司则由于海外经营活动较多而F/T比率较高。所以有的学者在

4、运用这一判断标准时，提出总营业额不低于一亿美元的限制条件。实际上，一F/T比率来划分跨国公司，就是以企业的海外业绩为标准。,(4)综合界定,联合国在跨国公司行为守则以及1983年联合国跨国公司中心发表的第三次世界发展中的跨国公司的报告中的定义：由在两个或更多国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制企业，不论此等实体的法律形式和活动领域如何；该企业在一个决策体系下运营，通过一个或一个以上的决策中心得以具有吻合的政策和共同的战略；该企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起，从而其中一个或更多个的实体得以对其他实体的活动施行有效的影响，特别是与别的实体分享知识、资源和责任。”,将上面的意思综合起

5、来，跨国公司的定义应该是：（P90）具有全球性的经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的实体，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的国际经济组织。跨国公司的总部不一定设在本国，可以设在对本公司发展最有利的地方。跨国公司从本质意义上来讲是没有国籍的全球性企业。但就跨国公司所在地来看，90%以上的跨国公司总部设在发达国家，不到1%的总部设在中欧和东欧，8%的总部设在发展中国家。,2、跨国公司的三要素,以联合国对跨国公司的定义，可归纳出以下三个要素：（1）位于多国的经济实体，母公司通过股权或其他方式对其他实体进行控制，也即施加有效影响。（2）统一决策体系下的共同战略和配套政策。（

6、3）分享权利和分担责任。,（二）跨国公司国际化经营的度量,1、跨国经营指数（Tansnationality Index,TNI）TNI=(国外资产/总资产+国外销售/总销售+国外雇员/总雇员)/3,Snapshot of the worlds 100 largest TNCs,2001,2002(Billions of dollars,thousands of employees and per cent),Snapshot of the top 50 TNCs from developing economies,2002(Millions of dollars,number of emplo

7、yees and per cent),The top 5 TNCs from developing economies in terms of transnationality,2000,2002 年按国外资产排名全世界25家最大的非金融业跨国公司,续上表：,Home countries of the top 50 TNCs from developing economies,by transnationality index and foreign assets,1998,1999 and 2000,2、网络分布指数,网络分布指数=公司国外分支机构所在的国家数/公司可能建立分支机构的国家数,

8、3、外向程度比率,Outstanding Significance Ratio,OSROSR=一个行业或厂商的海外产量（或资产、销售、雇员数）/一个行业或厂商在其母国的产量（或资产、销售、雇员数）,4、研究与开发的国内外比率,R&DR=一个行业或厂商的海外R&D/一个行业或厂商的国内或国内外R&D费用开支总和,5、外销比例,Foreign Sales Ratio,FSRFSR=行业或厂商产品出口额/行业或厂商海内外销售总额,The worlds most transnationalized corporations,ranked by foreign-to-total sales,2001(P

9、ercentage),Industry composition of the top 50 TNCs from developing economies,1998 1999 and 2000,二、跨国公司的产生和发展,（一）跨国公司的产生十六世纪全球范围内有些公司就开始了跨国经营活动。四百多年的跨国经营的历史并不能说明就是跨国公司的历史，因为在1618世纪，欧洲的英国、荷兰、法国商人就活跃于海外经营贸易，他们的主要活动就是进行商品交易，而很少从事产品的制造活动，这种跨国经营企业与现代意义上的跨国公司在本质上有着根本的区别。真正现代意义上的跨国公司是随着国际直接投资导致跨国生产制造活动的产生而出

10、现的。因此，真正意义上的跨国公司的雏形是在19世纪下半期形成的。,（二）跨国公司的发展,1、第一次世界大战（1914年）以前是跨国公司的雏形阶段：从18到19世纪，殖民地时代的海外经营活动已经开始了从商品贸易向生产经营的转变。2、两次世界大战期间是跨国公司的成型阶段3、第二次世界大战后至六十年代，是现代跨国公司突飞猛进的扩展和美国跨国公司称雄于世的阶段4、七十年代以来是“大三角”国家跨国公司“三足鼎立”，跨国公司形成全球网络的发展阶段 阅读课本P91103,（三）当代跨国公司发展的最新趋势及特点：,1、跨国公司在不断全球化的世界经济中的作用继续增强。当地化生产程度越来越高。根据最近的估计目前有

11、大约 65,000 家跨国公司 在全球有大约 850,000 家子公司。这些公司的经济影响可以用不同的方法加以测量：2001 年外国子公司占用大约5,400 万员工1990 年是 2,400万，它们的销售额达到将近19万亿美元，是2001年世界出口额的两倍以上，而在1990 年这两个数字大致相等。在此同期外流外国直接投资的数额从 1.7 万亿美元增加到 6.6 万亿美元。外国子公司目前占世界国内生产总值的十分之一，世界出口额的三分之一。此外，如果考虑到全世界范围与非产权关系有关的跨国公司活动(如国际分包 特许经营 合同制造商等)，跨国公司在这些全球性的总额中所占的份额甚至还要大。,90年代以来

12、，当地化战略的进程大大加快。跨国公司充分利用东道国的人才优势和劳动力价格低廉的优势，海外子公司越来越多地雇佣当地的劳动力、科技人员和高层管理人员，如宝洁公司在中国有4500名员工，98%已经本土化。同时，跨国公司在东道国设立独立的研发机构不仅能够有效地利用东道国的人才资源，更能针对东道国的市场消费特点，提高在东道国的产品竞争力。而设立地区总部则能够聚集东道国的综合比较优势，发挥其区位辐射作用，更有效地作用于全球市场。如日本丰田汽车泰国公司(TMT)在当地建立了广泛的与供应商企业的关联网络。2001年1月，它的一级供应商有575家，其中130家供应核心零部件，441家企业供应其他原料和设施。,2

13、、跨国并购已成为跨国公司对外直接投资的主要手段,2000年跨国并购达到最高记录。世界跨国兼并与收购总额最近20年来以每年42%的速度增加，其主要有以下几个特征:一是交易规模大，大规模交易多。就跨国并购总量而言，90年代中期以来，跨国购并交易规模大幅度增加，1990年全球跨国并购规模为1505.76亿美元，1995年为1865.93亿美元，1999年为7660.4亿美元，2000年为11446.3亿美元，与1995年相比，增长6倍。当年全球兼并和收购总值约为32920亿美元;跨国并购占当年全球并购总额的34.77%.2001年后的跨国并购规模有所下降，为5913.32亿美元，而2001年全球兼并

14、和收购总值约为15950亿美元，仍占当年全球并购总额的37.07%。2002年的跨国并购规模为3684.26亿美元，说明这一时期的并购高潮已经过去。,据统计，2000年、2001年并购方式的跨国投资占全部跨国投资的比重分别为87%和79%。跨国并购占世界GDP的比重也在迅速增加，1995年约为0.8%,1999-2000年分别达到3%和3.5%以上。就交易的额度而言，1995-2000年间价值在10亿元以上的跨国并购交易在大幅度增加。1995年交易数量达到36件，价值达800多亿美元，占当年跨国并购总价值的43.1%;1999年交易数量达到114件，价值达5220亿美元，占当年跨国并购总价值的

15、68.1%;2000年交易数量达到175件，价值达8662亿美元，占当年跨国并购总价值的75.7%,二是跨国并购仍以发达国家为主。近年来，在所有的跨国交易中，有60%左右涉及来自欧洲的收购者。1999年全球发生的5000多起并购案中，涉及金额达7670亿美元，有3/4的交易发生在英国。2000年上半年，全球兼并案比上半年同期增长4%，达到17424起，交易额达1.9万亿美元。西欧公司作为买主的交易占总额的40%。美国和德国是排名第一和第二的最大的目标国，而英国和法国是排名第一和第二的最大的收购国。比利时是最值得关注的发达国家，2000年无论作为收购者还是出售者，其并购活动的增长都十分显著。,三

16、是跨国并购向第三产业集中。这次跨国并购的行业主要在汽车、制药、食品饮料、烟草、通讯、能源和金融服务。1998年以来，仅银行、通讯行业的企业并购额就占整个并购总额的60%。2000年，跨国并购的主导产业主要是与信息技术产业有关的产业，这些产业部分属于运输、仓储、通讯产业，部分属于电子和电子设备，这些产业既是2000年最大的收购目标也是最大的收购部门。金融企业的跨国并购在2000年的跨国并购总量中所占比重超过了20%。从收购的产业分布可以看出，全球经济的产业结构正在积极调整，服务业作为高利润、高增长行业已经成为跨国公司争夺更多市场份额的目标和焦点。,四是跨国公司的全球化战略导致新的寡头垄断形成并走

17、向全球化。与前几年相比，最引人注目的特点是并购中新的寡头垄断的形成，并向全球化发展。90年代中期以来，大型跨国购并越来越多，企业兼并以强强联合、优势互补为主要条件，行业内新的垄断寡头也纷纷出现。1999年，在汽车、制药、金融服务、电信、石油化工等行业的强强联合已初步形成垄断寡头的竞争格局，如，英国沃达丰公司(Vodafone Air Touch)以2000亿美元收购德国曼内曼斯，是全球目前为止最大的并购案。美国在线公司并购时代一华纳公司，交易额为160()亿美元，成为有史以来第二大并购案例。,3、集中化趋势更加明显：P994、国际化经营程度更高：P99,5、发展中国家跨国公司取得了长足的进展，

18、但发达国家跨国公司，特别是美国仍占绝对优势,20世纪90年代以来，由于发展中国家经济的不断发展，市场的不断开放以及国家政治局势的稳定，对外资的吸引大大增强。当然，发展中国家巨大的市场空间和丰裕的资源优势是跨国公司对外直接投资的主要驱动力。1993-1998年间，流人发展中国家的 FDI高达35.3%，1999-2000年间有下降，达17.9%，2001间又有回升，达27.9%。,无论是对外投资数量、跨国公司规模以及竞争力水平，美国都在全球雄居霸首。二战以后，美国跨国公司获得了快速发展，在财富杂志对世界100强跨国公司的排名中，1956年美国的跨国公司就占了79家，到1990年始终占据着1/3以

19、上的比重。进入90年代中期，由于日本企业的竞争力加强，美国公司在100强中的数量曾低于日本，但1997年以后，美国公司经过重构，竞争力又超过日本，在世界100强中占据绝对优势。,5、跨国公司投资转向服务业,80年代以来，跨国公司的投资重点开始由原料工业、初级产品向加工工业、高附加值产品转移，由制造业向服务业转移。高新技术产业、金融、服务贸易等新兴产业成为跨国投资不断追逐的热点。自90年代中期以来，服务业领域的跨国投资已经占全球跨国投资总额的50%以上，如下页表所示。,19882001年世界FDI流入量产业分布,6、知识型投资成为主要的趋势,在知识经济时代，知识资本成为最核心的生产要素。跨国公司

20、国际投资将逐渐改变传统的寻求自然资源或廉价劳动力为导向的初级形式和以寻求资本密集、规模扩张为导向的中级形式，而代之以寻求知识创新为导向的高级形式，即知识型投资将成为未来跨国公司国际投资的主导。这主要表现在以下几个方面：,第一，在产业分布上，知识密集型产业，如制造业中的信息技术产品（计算机、芯片制造），生化、医药等和服务业中的电信、软件开发、金融、保险、会计、咨询等将成为跨国公司投资的热点。已有的数据表明，近年来这些领域的投资增长速度大大超过传统产业，并仍有不断上升之势。1990年，美国在信息业的投资首次超过其他领域的投资，到1998年，美国用于计算机等信息技术和产业投资已达2960 亿美元，比

21、1995年增加了61.7。,第二，在区位选择上，跨国公司越来越倾向于选择能提供优秀人才和具备知识创新潜能的区位进行投资。美国的硅谷日益成为精英汇萃之地和高新技术产业跨国公司投资的热土就是一个有力的例证。,硅谷自1992年以来创造了10万个就业机会，从业人员的年薪平均达4.6万美元，比美国平均水平高出50：仅在1997年，硅谷的风险资本投资额增长了54，新建公司约3500家，住房开工项目创10年来最高纪录。当硅谷的企业市值1997年超过4500亿美元时，它已一跃成为美国经济新的发动机。“硅谷”效应使越来越多的国家通过举办高科技园区，实现产学研一体化的形式来吸引跨国公司投资。至今为止，全世界建立的

22、比较规范的科技园区已达9000余个。,第三，知识型投资的另一个重要取向是建立风险投资机制，促进高新技术产业化。风险投资机制在西方被称为高科技产业发展的“推进器”。美国苹果公司、数据处理公司等高科技跨国公司，在初创阶段都得益于风险资本的支持。目前美国有4000多家的风险投资公司，居世界首位，它们每年为1万多家高科技企业提供资金支持。据统计，1997 年美国的风险投资公司共向1848家公司投入114亿美元的风险资本，比上年增长16，其中投入信息业的风险投资为70亿美元，占全部风险投资的62。,第四，跨国公司将逐步加大研究与开发的投资比重。据统计，经合发组织成员国年平均研究与开发费用占其GDP的2.

23、3。早在1994年，美国的研究与开发投资就已达1730.2亿美元，占美国GDP的2.61；1996年，日本研究与开发投资达到15万亿日元，占日本GDP的3；欧盟制定的新的科研框架项目计划，预算总额为163亿欧元。这些大规模的研究与开发投资绝大部分是在跨国公司内或在跨国公司的资金支持下进行的，这将为跨国公司奠定技术领先的优势。,第五，跨国公司日益重视公司体系内全球范围的人力资源开发与培训，并逐步加大了这方面的投资。如美国摩托罗拉公司每年用于职工培训开支超过10亿美元；通过电气公司将投入34亿美元用于职工通过“希格玛”培训计划。跨国公司日益重视对员工的终身教育与终身培训，以使整个企业组织成为始终保

24、持创新活力的学习型组织。,、跨国公司发展战略不断转变,跨国公司发展战略问题，有四个趋向值得关注:(1)由简单一体化战略向复合一体化战略转换;（后面将详细介绍）(2)资源配置内部化战略与外部化战略并行不悖，即在发挥公司内部子公司分工协作优势的同时，日益重视某些环节的外部化，通过合同形式与外部企业形成固定业务关系;(3)水平扩展与垂直扩展战略并行不悖;(4)经营多样化与高度专业化战略同时得到强化。,、跨国公司组织结构的柔性化和网络化,所谓柔性化是指跨国公司可按照不断变化的市场需求灵活地调整其生产、管理与销售等组织结构，而网络化则与全球通讯系统的革命性变革直接联系在一起。后面将详细论述,、跨国（国际

25、）战略联盟的发展,国际战略联盟，也有人称跨国战略联盟，首先由美国DEC公司总裁简霍普兰德和管理学家罗杰奈格尔提出。它是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。它包括了跨国公司之间通过许可证协议、特许专营协议、单方持股、相互持股及合资办厂等多种形式在研究开发、生产、技术及市场方面进行协同和合作。,国际战略联盟有其鲜明的特征：,所有权的独立性：参与战略联盟的各个企业，仍保持着各自企业的独立的所有权。彼此之间的联合依靠

26、相互间签订的协议实现。公司间的结合是松散的。行为的跨国性：战略联盟所确立的经营活动跨越了特定的国际边界。它要求加入联盟的企业能从更高的层次上参入世界经济活动，并以世界市场为导向。无论企业经营活动的内容，还是企业经营活动的范围都应体现出国际性特征。因此，对参加战略联盟的合作公司，只要是以全球市场为目标，经营涉足世界经济各领域，无论所属国籍为何，均可成为战略联盟的一员。战略目标的相似性：战略联盟所追求的经济效果，并非短时间低层次的合作或是因某种原因面对经营环境的变化所产生的瞬间反应。它要实现的是在合作企业目标相似的前提下，追求一种长期、稳固、互补的结合关系。着重围绕着相似的战略目标，使战略联盟内各

27、家企业所共有的经济环境、经营效果在较长时期内能保持最优化。资源的共享性：依据联盟各方企业所签订的协议及其具体实施方案，联盟体内的各企业可在一定范围内共享技术资源、生产资源、市场资源等。,国际战略联盟形成的内在动因：,提高企业各自的核心竞争力：如今的产品要依赖各方面的关键技术，以至于没有哪家公司能在所有领域保持竞争优势。这样，与他人合作，融合各自的核心竞争力，发挥综合效应，就成为必然的选择。美国商业机器公司(IBM)和苹果计算机(APPLE)公司长期以来在个人电脑行业是头号的竞争对手。,但是为了发展一套完整的计算机操作系统的需要，IBM和APPLE公司决定耗资10亿美元合资研究和生产新一代个人电

28、脑的硬件、软件和网络。人们普遍认为，它们的这种战略联盟将改变世界价值900亿美元的个人电脑行业的竞争结构。正如APPLE公司的总裁约翰斯柯利(John Sculley)在商务周刊中曾指出:“如果没有90年代的战略联盟，这种高科技的公司要想生存和发展是不可想象的,长期占领和开拓新市场：一个企业要想在国际竞争中占有一席之地，仅仅依靠自身的力量已经远远不够，战略联盟自然也就成为适宜的对策。如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司，于1983年利用加州频临废弃的旧厂址，合资成立了新汽车联合制造公司。就日本丰田汽车公司来说，最终的目的就是进一步打开美国汽车市场和扩大市场份额。丰田通过这项战略联盟，提前3至5

29、年在美国有了一个生产基地，同时也顺利冲破了美国对日本汽车的“自动限制”。丰田在此联盟中仅仅投入了1亿美元，就获得了在美国从事汽车制造所需要的全部信息，以及如何与工会、地方政府打交道的经验。,开辟新的经营领域和进入新的产业：世界上一些跨国公司都具有经营领域广、产业门类多的特点。然而，他们也不是样样技术都精通，它们开辟新领域和新产品，往往都要与其它企业协作，借助于外部力量。惠而浦公司为开发一种获奖的超高效的无氟冰箱，从它的巴西分公司吸收了压缩机技术，从它的欧洲分公司吸收了绝缘技术，从它的美国分公司吸收了设计和制造技术。,减轻经营风险和投资风险：在跨国经营中，企业面临着比单纯的国内经营更为复杂的环境

30、，因而也就面临着更大的风险其中最重要的风险即是由于国际政治和经济变化对国外资产及其盈利的影响。因此，即便某一跨国公司在客观上完全有能力以自身的人力、物力和财力建立起子公司，它也会出于降低风险的考虑，跟东道国或东道国以外的公司建立联盟。由于这样的安排，东道国在考虑没收、征用或国有化等极端措施时，就必须考虑到本国企业以及联盟各公司母国的反应，从而在一定程度上减小了这种风险。同时，当政治、经济等原因引起的风险不可避免时，由于联盟各方分摊风险，可以使损失在一定程度上得到减少。,提高规模经济效益：从总体上讲，世界经济已进入买方市场，市场需求已向多品种方向转变，增加了实现规模经济的难度。战略联盟可以很好地

31、将同类产品的生产经营结合成为一个整体，加深分工，强化技术进步，使不同企业之间的资本、技术、人力、信息资源得以有效、灵活组合，这样就可以充分利用由环境变化所带来的市场机会，最大限度地降低产品成本，提高规模经济效益。,分担高昂的研究开发费用：由于科学技术的不断发展，对一个跨国企业来说，研究与开发一个新的产品需要花去很高的费用，成本加大，从而会削弱企业的竞争能力。又由于新产品的开发和研制，会受到自身能力的限制以及信息的不完全性，消费者对新产品的态度等因素的影响，都使得研究与开发有很大的风险性。在这种情况下，跨国企业通过联盟，不仅可以避免风险，减少不必要的重复性投资，而且还可以相互交流信息，相互传递技

32、术，加快研究与开发的发展，以达到增强企业的竞争能力。例如，美国的通用电气公司和法国的斯奈克马(Snecma)公司合作开发的研究一种新型的飞机引擎。这项研究和开发大约需要10年时间，其费用也在10亿美元至20亿美元之间。这些风险不是这两个公司所能单独负担的。,战略联盟选择的标准,三个C，即和谐一致(compatibility)，能力(capability)和承诺(commitment)。这个观点最早是在1987年企业国际化杂志上提出的，后来被许多跨国联盟的管理者所证实。因为人们都认识到选择好一个良好合作伙伴是建立成功的战略联盟的基础。(1)和谐一致。它是作为战略联盟存在的重要基础。这种跨国联盟的

33、和谐一致性主要反映在联盟成员之间在经营战略、合作的指导思想、对员工的政策、企业的组织结构和管理方式上和谐一致。,(2)能力。由于跨国公司的竞争越来越激烈，产品的更新换代不断加快，对某一些跨国公司来说仅仅依靠自己的力量和资源很难对付这种激烈的竞争。因此必须依靠外部的力量来补充。当然，这种外部的力量必须是能够对本公司资源、技术和资金起替代作用。只有这样企业之间才能得到互惠互利。(3)承诺。战略联盟成员之间承诺建立一种长期、稳固的关系是非常重要的。当然，建立起这种长期的合作关系，仅仅通过承诺是不够的。最主要的是相互承担一定的义务和责任，彼此相互依赖，相互依存。联盟双方理解这一点是非常重要的，因为建立

34、战略联盟可以弥补本公司内部自有资源与经营战略目标之间的差距。而联盟的双方则可以借助对方的力量来加强各自的竞争能力。,战略联盟选择的方式,合资企业(Joint Ventures)合资企业是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。但是这种合资企业与我们以前所讲的合资企业有了一些新的变化。主要体现在多数跨国企业追求的是所谓的50%与的合资企业，以保证各自的相对独立性。而且合资生产和经营的项目仅仅是跨国公司某些局部功能，合资双方的母公司具有相对独立性。如美国的斯德林(Sterling)药品公司和法国的沙诺菲(Sanofi)公司分别建立了三个合资机构来负责合作生产、营销和分销它们的产品

35、，但是这些合作伙伴之间彼此保持着分散和独立性。他们的药品实验室都是独立的。,另一个新的变化是合资生产建立起两个同等的企业，并且让各自所在地的跨国公司拥有较多的股份，对同一产品进行生产和销售。这样既可以保证联盟双方的利益，又可充分发挥联盟双方的各自优势和积极性。同时，这两个企业也可以进行竞争。如美国的科宁公司和墨西哥的威特罗公司，它们分别在美国和墨西哥建立了两个合资企业，在美国，科宁控制51的股份，威特罗占49%;在墨西哥，则反之。,更有甚者，美国的斯德林公司和法国的沙诺菲也同时建立了两个合资公司，但是它们的目标市场不是彼此的国家，而是全球市场。它们将全球分成两部分，分别让这两个企业去占领。在不

36、同的目标市场，它们各自所占的份额各不相同。如第一个企业主要是针对南美、北美和澳大利亚，这个企业51肠股份由斯德林掌握，49%股份由沙诺菲控制，其销售额达到8亿美元;第二个企业是针对欧洲、中东、亚洲和东南亚等地，这个企业51%股份由沙诺菲掌握，49环由斯德林控制，预计销售额将达到15亿美元。这种新型的合资企业方式改变了过去合资公司仅仅集中于某一区域的做法，将合资的视野推向了全球发展的战略目标，这种新型的合资企业正是经济全球化发展的明证。,相互持股投资(Equity Investments)：指企业之间为了巩固它们现有的良好合作关系，通过购买彼此双方公司的少量股份而结成跨国联盟。典型的做法就是让联

37、盟成员之间双方相互持有彼此的少量股份。当然与母公司持有的股份相比是比较少的。与合资企业不同的是，相互持有股份不需要将彼此的设备和人员加以合并，而是通过交换彼此的股份来达到建立起一种长期的、互相合作的关系。它与合并或兼并也不同，这种投资性的联盟仅持有对方很少的股份，原有的公司仍然保持着相对独立的性质，而且投资往往是双向的。有时，联盟也采取单向、少量投资于其他公司的方法，这有利于与这些公司建立起良好的合作关系。如IBM公司就是利用这种战略联盟打开了西欧的市场。在199年到1991年间，IBM购买了这个地区大约200家软件和电脑服务公司的少量股份，期望通过这种方式与该地区的营销商建立起良好的关系。,

38、功能性协议(Functional Agreements)：这种方式与前面两种方式有明显的不同，有人称之为无资产性投资的战略联盟。它主要是指企业之间决定在一个或两个具体的项目上进行合作。比如在研究与开发、制造、技术等方面。它们通过这种功能性协议结成一种联盟，而不是通过上述的将资产合并的方式来建立一种新的组织形式。成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协定以外仍然保护竞争。如威斯汀豪斯电气公司(Westinghouse)和三菱重工一系列的在核电站方面的合作和投资项目，签署了为印度尼西亚建造核电站的文件以及为大陆和台湾建造核电站的文件。但是，这两家公司在日本市场则公开地进行新的竞争。采取这种功能性协

39、议的方法，主要有两种:(1)研究与开发合作和技术转让：(2)合作生产和营销的协议：所谓合作生产协议是指通过达成一项协议，共同生产某一种产品。协议可以根据联盟成员之间的优势来生产不同的零部件。因此这种生产的方式并不带来联盟各方在资产、组织结构和管理方面的变化.仅仅通过协议来规定合作项目、完成的时间等。如新的波音7喷气式客机，它主要是在6个不同国家联合生产的。因此要达到较好的效果，这种合作生产的组织工作是非常繁杂的。与合作生产协定相似的是合作营销协议。,另一种形式是非正式的联盟，即采取一种松散的合作，它们不影响公司的组织或竞争，管理阶层和技术人员经常在一起讨论他们遇到的问题和彼此的发展战略等。,三

40、、二战后跨国公司迅速发展的原因,（一）跨国公司与国际直接投资发展的宏观条件：,1、科技革命引起的社会生产力大发展是其大发展的物质基础,第三次科技革命引来的社会生产力的发展，首先促进了交通、通讯的计算机化，这些条件为跨国公司在世界范围内组织生产带来了物质前提。由于采用了新型的国际交通和通讯工具，大大缩短了国家之间的空间距离并为加强各国之间的经济联系起着重要作用。因为跨国公司规模比较大，一家大的跨国公司，有几十家，甚至上千家子公司分布在世界各地，如果没有现代化的交通工具和通讯设备，要管理好这样庞大的公司是相当困难的。有了电传电视和计算机系统，可以把公司各部分紧密联系起来，构成一个整体，并由母公司对

41、相隔数千公里以外的子公司的生产、销售、财务活动等及时进行指导、控制和协调，以保证跨国公司的集中管理。,2、国际分工的新发展是其大发展的客观前提,国际分工的深度进一步发展改变了以往那种工业国、农业国、矿业国的简单分工，使不同发展水平的国家根据产业发展递进规律而进行较复杂的分工。例如，在同一部门按不同型号产品，按不同的工艺流程或不同工序而进行的国际分工。美国福特汽车公司生产的拖拉机，是在比利时的工厂生产传动装置，在英国的工厂生产引擎和泵压装置，在美国的工厂生产变速齿轮系统，然后提供部件，装配成完整的拖拉机。国际分工的这种深化，为跨国公司进行国际直接投资提供了充分的舞台。,3、国际经济一体化趋势的加

42、强为跨国公司扩大国际直接投资活动提供了渠道,随着生产国际化、资本国际化、生产关系国际化和经济调节国际化现象的加强，在各国经济相互依赖程度提高的同时，相互之间的矛盾与竞争业在发展。为调节矛盾、维护共同的利益，超国家间的经济调节也在逐步加强，联合干预措施正被广泛采用。在对待跨国公司的国际直接投资问题上，世界银行外国直接投资待遇指南提出了公正和公平待遇、国民待遇和最惠国待遇的一般标准。经济合作与发展组织对内对外签定了许多双边投资条件。经济调节国际化的加强，一方面对跨国公司和国际直接投资的行为做了规范，另一方面对跨国公司和国际直接投资的扩展起到了保护和鼓励的作用。,、发达国家的生产和资本高度集中、资本

43、过剩、政府鼓励对外投资是其大发展的主要原因,战后经济生活国际化，国际经济一体化趋势逐渐加强的情况下，各发达国家政府出于维护和增大本国利益的需要（因为国家同资本家集团结合在一起的），都采取鼓励对外投资，扶植本国跨国公司成长和发展的政策措施。如：向跨国公司的国外直接投资提供融资便利和投资风险保证；向跨国公司开拓国际市场上有竞争力的新产品提供研制经费；对跨国公司的海外利润的税收上给予优惠，并鼓励在海外的利润再投资；等等。,5、发展中国家需要引进外资，促进其大发展,发展中国家吸引跨国公司投资。一方面，外国资金的流入填补了发展中国家国内“投资储蓄”缺口，从而获得了经济发展所急需的资金；另一方面，外国直接

44、投资常常会伴随着物化了先进技术的新型成套设备的引进，提高了现有资本和新增资本的生产力；而且，外国子公司较高的资本劳动生产率会对发展中的东道国国内投资效益带来积极影响，进而通过竞争压力，示范学习效应和对当地人力资源的开发，以及与当地供应商和消费者的前向、后向联系等，促使企业提高效率，同时，跨国公司的庞大贸易网络为发展中东道国的出口增长提供了便利，有利于发展中国家外汇的增加，等等。基于以上利益，发展中国家纷纷制定吸引外资的优惠政策，也就为跨国公司的国际直接投资的扩展提供了良好的外部条件。,（二）跨国公司进行国际投资的微观动因,1、开发和利用外国自然资源2、利用国外廉价的劳动力、土地等资源，降低成本

45、3、分散和减少企业面临的风险 4、维护和开拓市场5、学习外国先进技术和管理经验 6、实现全球发展战略,第二节,跨国公司经营战略与组织结构的转变,一、价值链,我们把现代跨国公司各种不同的增值活动描述成一个“价值增值链”，每一价值行为构成了价值链上的一个链节。价值链分为两部分，上部是企业辅助性增值活动，包括组织人事管理、投资财务管理、技术开发管理、采购管理等。下部是企业的基本增值活动，即一般意义上的生产经营环节，如产品开发、原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务等。联接上下部的是企业经营决策，（如下图）。对于不同类型的公司，价值增值链上各链节的重要性是不同的，其竞争优势往往体现在某几个链

46、节上。另外，一个公司的经营战略在很大程度上取决于各链节的密切程度,企业价值链及其构成,二、跨国公司的经营战略,现代跨国公司的经营战略，应该是面对世界各国的环境、文化背景、市场竞争态势等方面，对公司所拥有的有限资源在全球范围内进行优化配置，以获取最佳利益的战略。它将再生产的各环节有机地联系起来，使资金的筹措、项目的投资、产品的生产、市场营销、人事安排及利润分配等重大决策事宜，都服从于获得最大利润和争取最少成本这一战略目标。在已有的战略模式中，大致分为以下3种：,1.独立的子公司战略模式,这是一个普遍采用的战略模式，即在东道国经济环境中创建比较独立运作的子公司，母公司与子公司之间的联系主要通过所有

47、权来控制，其他联系还包括转移技术和提供长期资本。只要子公司是盈利的，母公司对它只进行较少的控制。独立运作的子公司对它运作的价值增值链的大部分各负其责。子公司可以大量发展与当地供应商、经销商的联系。它也可能雇佣当地工人、技术人员和管理者，通过当地金融机构进行信贷，并从事其他国家的国际贸易活动。这时，独立子公司可以被看作是母公司的缩影,美国施乐公司（Xerox）在年代初以前一直实行独立子公司战略，在英国有兰克施乐（Rank Xerox），在日本有富士施乐（Fuji Xerox）。施乐总部只管监督考核，在生产经营上并无联系。但后来迫于佳能理光的压力进行了改组。雀巢公司现在仍有很多产品实行实行独立子公

48、司战略，如其巧克力在二十多个工厂独立生产。,、寻求外源战略模式（简单一体化）,这种经营战略主要通过寻求外源来参与国际化生产经营，一些活动在东道国进行，这些经营活动与在另处所进行的工作联系起来，特别是与其母公司的活动联系起来。由于卫星和计算机等高技术的发展，这些外源化生产变得容易实现和控制。外源化国际生产表明跨国公司价值增值活动向非母国或最后销售国转移，它利用了东道国与跨国公司价值链有关部分的区位优势,以半导体为基础的各种电子元件是许多工业部门所需要的，跨国公司在六七十年代采取“合同式电子制造”方式，利用新加坡、台湾等地廉价劳动力。美国母公司生产晶体管，由于体积小而轻便可空运到东南亚，加工成集成

49、电路后再运回美国检验，并供应给用户耐克将运动鞋和运动衣的设计和开发、营销集中在美国总部负责，而将其制造这一环节防在多个国家进行。,3.系统（复合）一体化战略模式,在这种战略模式下，任何地方营运的某一子公司都可以独自地与其他公司或母公司一起，为整个公司行使职能。每一个子公司或每个项目经营的价值，依据其对整个价值增值链的贡献来评判。通讯信息技术的突飞猛进，为跨国公司得以在更广阔的区域内及时协调更多的子公司行为提供了坚实的基础。这些技术的应用使得跨国公司进行内部关系的调整和重组，迫使公司寻求其整体价值链的成本节约和利润最大化,独立的子公司战略与复合一体化战略比较,融资,中间产品,&,会计,销售销售,

50、融资,中间产品,&,会计,销售,子公司,子公司,融资融资,中间产品中间产品,&,会计会计,子公司,子公司,销售,独立的子公司战略,复合一体化战略,三、跨国公司组织结构的演变,跨国公司的组织机构随着其规模的不断扩大、市场和竞争环境的变化，在公司发展的不同阶段采取与之相适应的组织机构形式。概括起来一般经历了从出口部国际部全球性结构的变化。跨国公司初期多由出口部负责海外销售、结算、账款管理等；业务进一步拓展之后。由国际业务部统管公司的国外出口和投资；随着出口或国外投资的增加，撤消了国际部，不分国内国外市场，设立全球性的产品或地区部负责信息处理和财务管理。,1.出口部,当一家公司的规模较小，在国外的业