《激励理论介绍及其应用课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《激励理论介绍及其应用课件.ppt（93页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第五章 激励理论,2,教学目标,掌握内容型激励理论;掌握过程型激励理论;掌握一些基本激励方法;了解激励系统的概念;掌握员工持股利润分享股票期权的运用及其优缺点。,2,案例,安利制胜的另类法宝人性化的激励制度,安利（中国）有着先进的销售人员激励制度，安利销售人员的嘉奖制度，是对优秀员工激励制度的完美诠释。帮助销售人员相信自我、挑战自我和成就自我，使得安利的骨干销售队伍固若金汤，安利施行的“旅游研讨会”激励法。旅游形式的产品、销售技能研讨会既丰富了知识，增加了阅历，又陶冶了情操，放松了身心。每个参加过这种活动的销售人员，回来后无不更加勤勉地工作。安利公司认为，销售代表的销售技巧和热情从很大程度上决
2、定了产品的市场占有率，在这个过程中，销售人员应该能看到自己的明显进步，激发他们不断完善自我的决心和信心。,安利公司给予销售代表的不仅仅是他们对于物质上的渴望，更给了他们事业和精神上的追求。激励的目的是追求利润的最大化和建立一个具有凝聚力的团队以吸引并留住优秀的人才。优厚的福利等方法只是满足人性最初期、最原始的本性。能唤起人最有价值的是包容与信任。,激励的概念,什么是激励 激励是指激发人的动机的过程。,激励的意义,哈佛大学的威廉詹姆斯在一次员工激励调查研究中发现，按时计酬的员工只能发挥2030的能力，如果给予激励，他认为他们能力可以发挥到8090。,激励的机制与原则,激励的基本原则,激励的手段必
3、须针对被激励者的没有得到满足的需求，而且要随着被激励者需求的变化而变化通过合理分配任务、培训和授权等手段，创造条件使被激励者能够采取相应的行为，并通过明确目标要求引导和规章规范其行为根据被激励者的行为结果有助于组织目标实现的程度给予公平的奖惩，而且奖惩的内容必须能够影响被激励者个人目标的实现程度,激励理论与方法,案例：使用抽彩法降低缺勤率,纽约人寿保险公司在每个季度结束时都把全勤员工的姓名放在滚筒中。一般来说，公司的7500名员工有4000人的名字放在滚筒中。然后开始抽奖。首先抽出的10个名字可获200美元的奖励，而后的20个名字可获100美元的奖励，再后的70个名字可获得一天的休假。年终时，
4、还对那些全年全勤的员工再进行一次抽彩活动。前两名员工可获得1000美元奖励，其后的10名员工可获得5天的休假。在该措施实施了10个月后，缺勤率比往年同期下降了21%。,问题,为什么抽彩法可以降低缺勤率？抽彩法设计的机制是什么？,马蝇效应,再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。有正确的刺激，才会有正确的反应。,骨干员工为什么要走？,张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之
5、下两人一气走之。问题：请你用有关激励理论分析此案例。,14,第一节 内容型激励理论,内容型激励主要是围绕如何满足员工的需要进而调动其工作积极性开展研究，也称需要理论 包括:马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的“双因素论”、阿尔德弗的ERG理论和麦克利兰的成就需要理论,14,15,一、马斯洛的需要层次论,需要层次,需要名称,基本因素,具体的组织因素,生 理,安 全,归 属,自 尊,自我实现,空气食物房屋性欲,温暖的空气调节基本工资食物工作条件,安全保障胜任稳定,安全的工作条件福利普遍增薪工作保障,伙伴关系感情友谊,领导质量和谐的工作团体同事间的友谊,承认地位自尊被尊敬,工作头衔奖励工资的增加同事/领导
6、的认同工作本身负有责任,成长成就晋升,有挑战性的工作创造性组织内晋升工作中的成就,1,2,3,4,5,16,马斯洛五种基本需要,生理的需要 安全的需要 小资料：日立公司的危机激励 归属的需要小资料：因缺乏社交归属需要而损坏机器 尊重的需要 自我实现的需要 小资料：日本富士Xerox公司的内部创业制度,16,17,表5-2 对美国工人优先需要变化的估计,17,“骨干员工为什么要走”之分析提示,从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公
7、司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论对这个问题进行分析。,请同学们回答下列问题,详细描述你觉得自己工作（实习）/学习状态非常好的时候的情况详细描述你觉得自己工作（实习）/学习状态非常差的时候的情况,写下自己的答案,代表人物：赫兹伯格,Motivation-hygiene theory,没有不满意,赫兹伯格的观点激励因素,保健因素,不满意,满意,没有满意,赫茨伯格的双因素论,满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意,24,二、赫茨伯格的双因素论,激励因素（Motivation Factors）能促使人们产生工作满意感的因
8、素，是指与工作内容紧密相关的因素，这类因素的改善会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产生“没有满意”。包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。,24,保健因素(Hygiene Factors)促使人们产生不满意的因素。指与工作环境相关的因素，这类因素的满足会使员工没有不满意，如得不到改善，则会引起员工对工作的不满。保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因
9、素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。,表5-3 激励因素与保健因素的比较,根据双因素理论对自己的答案进行归纳分类对双因素理论进行评价在实际工作中，借鉴这种理论来调动员工的积极性，不仅要充分注意保健因素，使员工不致于产生不满情绪；更要注意利用激励因素去激发员工的工作热情，使其努力工作。如果只顾及保健因素，仅仅满足员工暂时没有什么意见，是很难创造出一流工作成绩的。,案例,一墙之隔的两家企业，甲企业由于经营不善，职工下岗回家；乙企业则因为其产品目前在市场上仍有一定的销路，所以职工并未都下
10、岗，且每月都能按时领到工资，这时职工们表现出了空前的工作积极性，令厂长大惑不解：“当初有奖金的时候也没这么积极，这是怎么了？！”于是他决定去请教有关管理专家。假如该厂长去请教激励理论的专家，你认为这位专家将如何帮助该厂长分析解释这一现象？,分析,赫兹伯格把企业中影响人的积极性的因素分为保健因素和激励因素两大类：（1）保健因素与工作环境和外在条件有关，不能对员工产生巨大的激励；（2）激励因素通常与工作本身的特点和工作内容有关，构成很大程度的激励和对工作的满足感。因此，管理者应从激励因素入手调动员工的积极性。该厂的奖金性质在当初与现在不同。当初属于保健因素，现在却变成了激励因素，所以影响着工作的效
11、果和人的积极性。,30,双因素理论提倡工作扩大化和丰富化,双因素激励理论实际上是说明了对员工的激励，可分为内在激励和外在激励.工作扩大化是指只向工人提供更多的同样的工作。工作丰富化是指通过“垂直”的工作扩展，工人对更大范围工作的控制，意味着更多的技能、更大的自主性和更重要的意义。工作轮换制主要是指员工在一定时间内轮换一项新工作，使其不会对工作产生厌倦感。,30,案例分析,全民娱乐背后的社会原因和人类需要分析娱乐的实质是大众休闲，它是现代社会的产物。一方面，现代科学技术的进步和工业化大生产给人们带来了较高的收入、较多的闲暇时间和更多的消费品及消费方式；另一方面，工业化大生产又造成了快节奏的生活、
12、生存环境的破坏和不确定的未来，富裕起来的人们并不感到幸福，反而变得身心疲惫，甚至会觉得生活缺乏意义，人们需要娱乐来获得轻松快乐的感受。请用阿尔德佛的ERG理论分析此案例,32,三、阿尔德佛的ERG理论,生存需要（）是指维持人的生命存在的需要，相当于马斯洛的需要层次论中的生理需要和安全需要。关系需要（）是指个体对社交、人际关系和谐及相互尊重的需要，相当于马斯洛需要层次论中的社交需要和尊重需要。成长需要（）是指个人要求得到提高和发展，取得自尊、自信、自主及充分发挥自己能力的需要，相当于马斯洛需要层次论中的尊重需要和自我实现需要。,32,(Existence+Relation+Growth),33,
13、ERG理论的满足前进和受挫倒退,33,余凯成（2001）总结ERG理论的三大规律,分析,按照奥尔德弗 ERG需要理论，人类有三个层次的需要：“生存的需要”、“相互关系和谐的需要”和“成长的需要”，需求层级依次提高。需要从低级向高级发展，在满足了低级需求后，人们就会随之产生更高级的需要，并且需求可以跳跃式发展，也就是说从“生存的需要”直接跳到“成长的需要”。同时“挫折倒退”说明，较高级的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低级的需要上。经济的发展和社会的进步使得人们“生存的需要”普遍得到了满足，人们的需要向“相互关系和谐的需要”和“成长的需要”（可同时进行）。但因各种社会原因和个人原因，大部分
14、人难以达到自我价值的实现，难以完全实现“成长的需要”，因而转而寻求满足“相互关系和谐的需要”。娱乐化即为此和谐关系的具体体现。,36,四、麦克利兰的需要理论,麦克利兰（McCllelland,1961）将人的高级需要分为:权力需要(need Power)归属需要(need Affiliation)成就需要（need Achievement)并以成就需要为主导。,36,37,1.权力需要,权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率
15、和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需求的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需要是管理成功的基本要素之一。,37,38,2.归属需要,归属需要是指建立友好和亲密的人际关系的欲望高归属需要者具有如下特征：（1）喜欢被夸奖；（2）需要得到上级和下级两方面的肯定；（3）对他人非常敏感；（4）对可能的拒绝产生焦虑；（5）努力维护关系；（6）以牺牲工作为代价；（7）控制成员，而非提拔和促进他们的发展。,38,39,波雅伊斯（Boyatzi
16、s，1978）进一步将归属需要划分为两种形式：归属信念即强调密切关系，由此产生安全感；归属兴趣即对别人的感觉产生兴趣，但不以完成工作为代价。由此他得出结论：归属信念较强的人，不适合做管理工作者。,40,3.成就需要,成就需要是追求卓越以实现目标的内驱力。具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需求与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关，社会风气也制约着人们的成就需求 成功的领导者具有较高权力的需要以及较低的归属需
17、要。他们属于人际影响能力强，而不是支配能力强的人。,40,新校长说：老师们的辛勤劳动和创造不能成为过眼烟云，教师的劳动不可能像工人那样量化记酬、也不能像农民那样个体承包，要克服干好干坏都一样的弊端，就必须把教师的功绩记录在案，业务档案具有权威性，可以为今后教师晋升、提工资、奖励提供详实客观的依据，也是学校的财富。业务档案只记功不记过。建立业务档案后，出现了教师自发向上，大家比贡献的局面，老教师焕发了青春；想改行的年轻教师当年就发表多篇论文。试用“内容型激励理论”分析、论述以上管理方法之所以产生这样效果的原因。,案例分析,分析,1.建立业务档案,说明校长重视教师的工作成就,以教师的工作实效对教师
18、进行评价。2.建立业务档案,促使教师更加关注工作本身,增加责任感。其理论依据主要是：1.马斯洛需要层次理论中强调高层次的需要尤其是我实现的需要,同时注意提供自我实现的途径。2.双因素理论中更多地着眼于满足激励因素来调动教师的积极性；包括工作本身、工作成就。3.麦克利兰的成就需要理论对人的成就需要非常重视,他认为一些人具有获得成功的强烈动机,他们追求个人成就而不是成功的报酬。,Company Name,讨论题5-1:如何调动课堂教学中师生的积极性 调动学生的积极性调动教师的积极性,44,第二节 过程型激励理论,过程型激励理论着重对行为目标的选择，即动机的形成过程进行研究 包括:弗隆姆的期望理论
19、亚当斯的公平理论 洛克的目标设置理论,44,案例：其实你不懂我的心,圣诞节前夕，老板突然心血来潮，于是交代总务部的小王，替每一位公司同仁准备一只烤火鸡，送到同仁的家中，让大家都能过一个愉快的万圣节。心想：“今年公司经营得不错，圣诞节嘛，大家要吃烤火鸡，今年由公司请客。”老板第二天上班，发现有两只烤火鸡，被摔在他办公室的门口。他觉得既讶异又迷惑，于是便问小王到底发生了什么事情。小王回答说：“他们俩都嫌自己的火鸡比别人的小，很生气，于是就其实火鸡哪有什么大小，实在是太过分了”,问题,其实谁不懂谁的心？如何你是企业老板的话，在圣诞节来临之前，你会怎样给员工们发放福利？,期望理论,“People wi
20、ll do what they can do when they want to do it.”,小时候，你的父母是否对你讲过：“如果你学期末考试平均分超过90分，我就带你去北京玩”，你会很努力的学习么？或者说你是否会努力取决于什么？能不能考上90分老爸说话是否算数你想不想去北京给你什么样的启示？1、制定的任务至少让你觉得通过努力是有可能是实现的2、平时说话要算数3、给你的奖励必须符合你的需求,一、期望理论(Expectancy Theory),人是理性的人，对于生活与事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测；一个人决定采取何种行为与这种行为能够带来什么、结果对他来说是否重要有关激励力量（M）
21、=效价（V）*期望值（E),49,49,50,一、期望理论(Expectancy Theory),在任何组织中，员工会注意如下三个问题，即:第一，如果我努力的话，我能不能达到组织要求的工作绩效水平？第二，如果我尽力达到了这一绩效水平，组织会给我什么样的报酬或奖赏？第三，我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我所迫切希望得到的？,50,51,对应的三种关系,（1）努力-绩效关系：个体认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。包括两个方面，即通过一定努力会带来的实际绩效的可能性以及绩效评估客观测量实际绩效的程度。（2）绩效-奖励关系：个体相信一定的绩效会带来组织给予自己报酬或奖励的程度。组织奖励包括加薪
22、、晋升职务、带薪休假、免费旅游等。（3）奖励-个体目标关系：组织奖励满足个体目标或需要的程度以及组织奖励的意义被个体所理解的程度。,51,52,管理者相应的手段：,（1）发现员工重视的报酬或奖励是什么。（2）根据组织目标，明确期望出现的员工行为（如：让员工明白阿谀奉承是不受欢迎的，埋头苦干是会得到肯定的）。（3）确保绩效目标可以达到，否则员工可能不愿意付出努力，这也要求管理者要为下属创造支持的环境；确保期望的绩效与报酬之间的联系是直接的、清晰的和明确的；如果员工重视内在的奖励，像有趣的工作，那么管理者要能够集中力量重新设计工作而不是提高报酬。,53,（4）确保对员工没有冲突的期望（如既要求员工
23、做出色的营销员的期望与又要求员工做有效的管理者的期望之间可能存在冲突）。（5）确保奖励或报酬的差距或变化幅度是巨大的。小的奖励只会产生小量的努力和因此而增加的小量绩效，大的奖励会产生较大的努力和因此而增加的大量绩效。这种报酬变化幅度与原有报酬的基数有关。确保奖励制度公平地对待每一个员工。,54,组织对应的措施,（1）设置合理的、有一定难度且被员工认同的目标。（2）设计有效的、公正的绩效评估系统，确保绩效评定结果与实际绩效之间的关系是一致的。（3）设计薪酬支付制度以奖励期望的绩效，并确保绩效与奖励之间的关系是明确的。,55,（4）设计任务和工作以便员工通过工作满足自己的需要。（5）将组织个性化，
24、反映不同个体的不同需要。这不仅包括工作本身还包括员工获得的利益，还要制定自我选择利益的制度，如弹性奖励制度、弹性福利制度。其前提是建立一个内容和方式多样化的奖励体系。（6）形成组织与员工之间的心理契约，建立员工对组织奖赏的正确预期。榜样、及时的口头承诺和兑现奖励的作用是显而易见的。,56,心理契约,管理者和员工应该严格履行“心理契约”。心理契约是指组织、管理者与员工之间对彼此所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。,案例分析：固定工资与佣金制,白泰铭在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心
25、未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。上班头两年，小白对工作兢兢业业。随着他的业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上来了。到去年他就己经是推销员中的姣姣者。尽管今年他的定额比去年提高了，但到十月中旬他就完成了全年的任务。,固定工资与佣金制,不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。以前并不关心排名的小白，如今却重视起来了。他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？
26、应该按劳付酬。在日本老板拒绝了他的建议后，小白就辞职去另一家化妆用品公司了。用亚当斯的公平论来解释小白为何不同意公司现有的付酬制度,59,二、公平理论,（一）亚当斯的分配公平理论 对自己报酬的知觉和比较所引起的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心理紧张。为减轻或消除这种心理紧张，当事人会采取某种行动，以恢复心理平衡。如果对报酬感到公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。,59,60,投入与报酬的比较,员工的投入包括教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时间；报酬包括薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、职业前程等外在和内在的报偿。,60,61,比较的对象,自我比较：当事
27、人将目前自己的报酬/投入与自己过去的报酬/投入相比较，包括将目前自己的报酬/投入与过去在其他组织工作时的报酬/投入相比较，以及将目前自己的报酬/投入与过去在相同组织内不同职务、工作时的报酬/投入相比较。社会比较：当事人将目前自己的报酬/投入与他人（包括组织内或组织外的其他人）的报酬/投入相比较。公平理论认为，人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向。有些国有垄断企业的员工平时工作量较小，但报酬较高，其满意度一定很高么？有些企业实行的是“保密工资”，其员工会感到公平么？有些企业实行的工资全公开，又会出现什么问题？如：为什么我就比人家少500元，领导可能会说这是群众的决定，你想知道去找群众了,6
28、2,比较的结果,要么公平，要么不公平！,自己P结果O投入I,他人O结果O投入I,P同O比较 OP OO IP IO,增加结果,减少投入,减少结果,增加投入,满足（心理平衡）,公平理论,64,应对不公平的行为,不公平包括“吃亏”和“沾便宜”两种情况。六种行为：（1）改变自己的投入（如不再那么努力）；（2）改变自己的产出（如实行计件工资制的员工通过增加产量降低质量来增加自己的工资）；（3）改变自我认知（如夸大自己的贡献）；（4）改变对他人的看法；（5）选择另一个不同的比较对象；（6）抱怨、情绪衰竭甚至离职。,64,案例分析,亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行
29、社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。,Company Name,分享,回想自己亲身经历的一件,你是如何应付的,不公平事件,67,关于在企业薪酬管理中运用公平理论的12点建议：（1）建立按劳分配的报酬体系。（2）确保薪酬政策的内部一致性。（3）做到男女同工同酬，它也是薪酬政策内部一致性的表现。（4）保持本组织薪酬水平与其他组织薪酬水平相比较时的竞争力。（
30、5）保证员工的薪酬逐年得到增长，特别是扣除物价指数增长之外，还略有增长。经济萧条时，如削减薪酬，一定要作好充分的论证和其他准备工作。（6）在坚持公平原则的基础上，要坚持效率优先的原则。具体体现在分配，主要以绩效为基础。,68,（7）考虑合理的薪酬结构。（8）增加其他形式（除了金钱之外）的报酬（如温暖、尊重、互助、信任、团结、认可的人际环境）。（9）保证报酬的分配过程公平、公正。如规章制度制订过程中讨论、统计工作量和绩效考核的公开、透明。（10）妥善运用发放薪酬的保密制度。（11）依法治企，奖惩明确。不可因领导个人好恶随意变更管理规章制度。（12）当员工产生不公平感的时候,有相应的机构或人员对其
31、不满给予关注和受理,如平等机会委员会、总经理信箱。还要加以必要的疏导,如模拟发泄室、说服教育和心理辅导等。,69,（二）程序公平,西波特和沃而克(Thibaut&Walker,1975)提出了程序公正的概念。程序公正更强调分配资源时使用的程序、过程的公正性。“公平过程效应”或“发言权效应”对于任何组织而言，制定分配程序时应注重吸收员工的参与。,69,70,（三）互动公平,比斯和莫克(Bies&Moag,1986)提出了互动公平(interactional justice)。他们主要关注的是当执行程序时，人际处理方式的重要性。格林伯格(Greenberg)认为互动公平有两种：一种是人际公平，即在
32、执行程序或决定结果时，权威或上司对待下属是否有礼貌，是否考虑到对方的尊严，是否尊重对方等；另一种是信息公平，主要是指否给当事人传达了应有的信息，即给当事人提供一些解释，如为什么要用某种形式的程序，或者要用特定的方式分配结果。,70,案例,甲、乙两人一同大学毕业后进了同一家企业并同在一间科室工作，两人的工资也被定在同一档次：每月1000元。一年试用期过后，甲的工资被定为每月1200元，而乙的工资被定为每月1500元。甲拿到1200元工资后很高兴，因为比原来工资增加了200元，但当他得知乙的月工资是1500元后，则十分气愤，工作积极性明显下降。试通过公平理论分析甲的心理以及管理者的对策。,分析,（
33、1）在本案例中，甲做纵向比较时的高兴在于与过去比其工资增加了200元；但当他与乙进行横向比较时，发觉自己的工资比乙少了300元，由此产生不公平感，导致工作积极性明显下降。（2）管理者应对甲、乙两人的工资差异进行认真分析，如果原因在于乙比甲能力强、贡献大，应时及对甲作出解释，使甲重新认定自我、找出差距所在、明确努力的方向，激发甲的工作积极性；如果原因在于管理者对甲、乙的能力与贡献判断失误，应及时、果断的纠正失误，重新制定甲、乙的工资标准。,Company Name,管理游戏5-1:糖豆:15分钟分享和讨论,糖 豆,74,三、目标设置理论,洛克(EALocke，1967）认为，设置达到目标是一种强
34、有力的激励，是完成工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。外来的刺激如奖励、工作反馈、监督的压力等都是通过目标来影响动机的。目标导致努力，努力创造工作绩效，绩效增强自尊心和责任心，从而产生更高的目标。思考一下：如果学校规定，在校的学生必须在毕业前拿到自考本科文凭，你会怎么做？,74,75,四、波特和劳勒的激励过程模型,75,小资料：摩托罗拉公司（天津）对员工的物质奖励和精神激励,76,五、强化理论,强化理论（Reinforcement Theory）主要是利用正性或负性的强化，来激励员工或创造激励的环境。表5-4：卡兹丁（Kazdin，1994）对强化和惩罚的分类,76,77,员工强化
35、激励方法及其效果分析,77,小资料：美国施乐公司的“X”证书美国福克斯波罗公司“金香蕉”奖,78,第三节 激励理论的应用,78,企业的平均寿命,79,中国企业的“”与激励体制,像太阳神落山，飞龙折翅，巨人倒下，首富变首骗，秦池醉倒，三株枯萎，爱多生病，亚细亚落日，赢海威换将，小霸王别姬，四通换帅，联想弃将，方正逼空宫，幸福不幸等，都是我们在近几年所经历过的事实。,79,流星效应,80,一、激励的多样化,（一）激励对象的多样化激励并非是对少数人的激励。传统的激励方法多为奖励极少数有突出贡献者，旨在树立“典型”、“楷模”。在奖项设置上，应多设集体奖，少设个人奖；多设单项奖，少设综合奖。在奖金数额上
36、，可考虑多设小奖，少设甚至不设大奖，要特别注意对员工的小小进步都给予及时的肯定和强化，从而形成一个从小到大多层次、多种类的激励手段体系。小资料：美国麦考密克公司,80,81,（二）激励方法的多样化,81,82,美国同仁公司的“”,在美国同仁公司，一进楼道，迎面一条大横幅，白底红字，中间画了一个四颗红星的士兵头盔，大意是开展争当“四星头盔士兵”活动。旁边墙上还办了贴着“四星头盔”标志的竞赛墙报。,82,光荣榜,83,美国IBM公司的“”,美国IBM公司每当有业务代表完成年度销售定额时，就被批准成为“百分之百俱乐部”的成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。,83,百分之百俱乐部,84,二、年薪制
37、,年薪制是把企业经理在一年中的总收入与当年企业业绩，如企业资产保值增值率、利润增长率等指标挂钩，激励经理关心企业资产的保值和增值或提高企业利润。年薪=基本收入+风险收入,84,85,三、员工持股计划,西方国家实行的职工持股制度，是在重振本国经济、改善劳资对立关系的大背景下提出并被逐渐广泛实施的，获得了成功。近10多年来美国许多企业推行的职工持股具体做法主要有两种方式:公司给职工劳动股的投资凭证，职工以自己的劳动获得这种投资凭证，并根据这种凭证获取公司利润；由公司担保从银行借款购买本公司股票以分到个人名下,86,员工持股计划的具体作用,（1）有利于实施低成本激励在职员工（2）有利于降低管理费用，
38、减少管理环节（3）促使职工参加公司日常管理，监督经理人员经营业绩（4）提高职工的工作效率、创新精神，避免短期行为,87,讨论,案例分析5-1：如何激励未持股 的员工 相关讨论:出现未持有股票职工积极性不高的原因是什么?公司应该如何调动这些未持有股票职工的积极性?,87,未持股,88,四、股票期权制,（一）美国企业高级管理人员的股票期权制固定年薪仅占较小的份额，而与公司经营效益挂钩的奖励年薪往往占了绝大部分。奖励形式一般是规定基本的利润额或资产盈利水平，业绩超过合同约定额时可按照一定比例提成公司利润。主要思路是增大根据长期经营业绩而确定的年薪比重和绝对数额，形式有递延红利、股票期权和股票赠与等，
39、其中最主要的是股票期权制度。,88,股票期权，是指一个公司授予其员工在一定的期限内(如10年)，按照固定的期权价格购买一定份额的公司股票的权利。行使期权时，享有期权的员工只需支付期权价格，而不管当日股票的交易价是多少，就可得到期权项下的股票。,89,（二）国有企业经营管理者股票期权制,率先实行股票期权制度的国有企业是上海仪电控股(集团)公司，采取期权形式的上市公司有浙江创业、武汉中商、上海金陵、泰达股份和上实联合等。,89,90,我国股票期权激励的两种形式,一种形式是在国有独资企业中，借用期权的概念，对经营者获得年薪以外的特别奖励实行延期兑现；另一种形式是在国有资产控股的股份有限公司和有限责任公司中，经股东大会或董事会批准，国企经营者在一定期限内，以优惠价购得或通过获奖方式取得适当比例的企业股份，并在任期届满后逐步兑现。,90,91,股票期权制改革障碍,用来激励的股票来源存在限制和困难利益兑现机制不健全二级市场的不规范和非理性影响激励效果,91,92,股票期权制：例1,冯根生难题,92,93,Thank you,
