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1、生产作业管理入门,-,为,XX,制作,精,0,我们不能设想生产机器将会自动地做它,的工作。必须有某些人来设计生产系统,以及对它进行管理所必须的信息和控制。,埃,.,斯,.,伯法,1,精,生产作业管理,今日议题,?,生产作业管理的重要性,?,生产作业管理的演进,?,生产作业管理管什么,2,精,生产作业管理,生产作业管理的重要性,?,问题：,生产领域和流通领域，哪个领域在创,造价值？,对于一个企业来说，哪些部门或职能,能创造价值？,3,精,生产作业管理,生产作业管理的重要性,?,生产系统将投入转换成为物品或服务,?1984-1994 T/Maker Co.,精,4,生产作业管理,生产作业管理的重要
2、性,?,生产运作是企业创造价值的主要环节。,?,生产作业管理是实施公司战略的关键。,?,公司获取持久竞争优势的关键,生产,作业管理。,(,日本汽车席卷美国市场,),精,5,生产作业管理,丰田汽车席卷美国市场,?,丰田汽车公司在二战之后通过引进欧美技术，在美国,的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先,进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，,创造了著名的丰田生产管理模式。,?,丰田生产方式的基本概念是：通过合理的降低库存之,改良活动，消除多余部分。这是在丰田诞生、经过长,期锤炼的一种丰田独特的方式方法。结果，不仅降低,了成本，也培养了人才，最终达到提高效益、强化企,业的目的。对丰田
3、生产方式的不断完善提高，大大提,高了工厂生产效率。丰田汽车在本世纪,60,年代末即大,量涌入北美市场。,?,90,年代初，它年产汽车已经超过了,400,万辆接近,500,万,辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。,精,6,生产作业管理,丰田汽车席卷美国市场,精,7,生产作业管理,早在,1964,年丰田皇冠轿车就首次向中国出,口，后来,丰田汽车也席卷了拉萨市,场,精,8,生产作业管理,生产作业管理的重要性,?,我国企业生产作业管理水平比较差，仍,处于低水平传统管理阶段。,现场脏乱差、库存居高不下、定额残缺不全、,生产计划粗糙、质量管理不严。,表现在产品上，质量差、成本高、交货期长。,观念上
4、落后：靠库存调节生产；靠检验保证,质量；靠加大批量提高设备利用率；靠加班,满足交货期要求的。,精,9,生产作业管理,培训目的,?,向企业的生产作业管理者，提供现代生产与作,?,业管理的理论和方法基础，,?,开阔视野，培养管理的观念。,?,推石子的故事。,?,?,生产管理者要清楚自己的角,?,色，培养自己的管理意识，,?,多学习、多观察、多思考、,多实践。,精,10,生产作业管理,希望到达的效果,?,树立生产作业管理的意识；,?,掌握重要的生产作业管理方法；,?,了解生产作业管理中的重要概念；,?,为进一步学习提高做一定的基础储备。,精,11,生产作业管理,今日议题,?,生产作业管理的重要性,?
5、,生产作业管理的演进,?,生产作业管理管什么,精,12,生产作业管理,代表事件（,1,）,20,世纪初，泰罗,科学管理运动，定量分,析方法。,1913,年，福特,世界上第一条流水线，大,批量生产方式。,20,世纪,20,年代，吉尔布雷斯夫妇,分解动,作研究、管理心理学。,20,世纪,50,年代，戴明和朱兰,统计质量控,制技术、工人参与质量管理改进。,精,13,生产作业管理,代表事件（,2,）,日本在,20,世纪,60-70,年代的实践，创造出全,面质量管理（,TQC,）体系。,20,世纪,70,年代，计算机开始大量进入生产过,程。物料需求计划（,Material,Requirements,Pl
6、anning,MRP,）被提出来。,20,世纪,70,年代，日本丰田汽车公司，准时制,生产方式（,Just-In-Time,JIT,）。,精,14,生产作业管理,制造技术的创新,工业机器人；,数,控,机,床,（,NC,）,和,计,算,机,化,的,数,控,机床,（,CNC,）；,成组技术（,GT,）；,柔性制造单元（,FMC,）；,精,15,生产作业管理,制造技术的创新,柔性制造系统（,FMS,）；,计算机一体化制造系统（,CIMS,）；,自动化仓库和存取系统（,AS/RS,）。,这些技术符合市场需求日益向多样化、,小批量和定制方向发展的趋势，代表了,现代制造系统的发展方向。,精,16,生产作业
7、管理,当前的趋势,世界级制造方式（,World Class Manufacturing,WCM,）。,（,1,）无缺陷的全面质量管理新技术；,（,2,）准时制生产方式；,（,3,）充分授权的工人自主管理；,（,4,）满足用户要求的高度的制造系统柔性。,精,17,生产作业管理,今日议题,?,生产作业管理的重要性,?,生产作业管理的演进,?,生产作业管理管什么,精,18,生产作业管理,生产作业管理要解决的基本问题,（,1,）,稳定地生产出无缺陷的质量；,（,2,）,不断降低生产成本；,（,3,）,缩短交货期。,精,19,生产作业管理,生产作业管理的基本内容,?,生产作业管理管什么？,人、项目、设施
8、、机械、运输工具、仓库、信息；,?,生产作业管理做什么？,制订生产作业战略；,生产作业系统的配置；,生产方式的确定；,生产计划；,物料需求计划（,MRP,）；,库存控制；,质量管理。,精,20,生产作业管理,生产作业战略,?,实施生产作业战略，首先在于根据企业,的生产方式确定合理的生产过程组织形,式。,?,生产方式,处理流程型工业和制造装配型工业；,备货生产方式和订货生产方式；,大量流水生产、单件小批生产和成批轮番生,产方式。,精,21,生产作业管理,生产作业战略,?,生产过程组织,工艺专业化；,对象专业化；,成组加工单元。,精,22,生产作业管理,现代生产作业战略,?,产品工艺矩阵：,I,低
9、产量,-,低,标准化一样,一件,II,多品种,较低产量,III,少数主,要产品较高,的产量,IV,大批量,-,高,标准化大宗产,品,I,方向混杂的流动,（多任务车间）,II,间断的顺序流,动,（成批生产）,III,连接的顺序流,动,（流动装配线）,IV,连续流动,产品结构，产品寿命周期阶段,工,艺,流,程,结,构,、,工,艺,流,程,寿,命,周,期,阶,段,商业,印刷机,重型机,器设备,汽车,组装,制糖,工业,不可行域,不可行域,精,23,生产作业管理,现代生产作业战略,?,成本领先战略；,规模经济性；,准时制生产方式；,精干生产方式。现代生产作业战略,?,别具一格战略；,生产系统的柔性；,柔
10、性的度量。现代生产作业战略,?,聚焦战略。,聚焦工厂：将相关的设备、工序和人员聚焦配置和,管理，生产针对特殊细分市场的相对狭窄的产品组,合。,精,24,生产作业管理,生产作业系统的配置,?,要解决以下三个方面问题,生产能力安排；,选址；,设备布置。,?,生产能力决策,需求决定供给；,规模经济性与经验曲线；,决策树法；,精,25,生产作业管理,用决策树法进行生产能力决策,1,2,3,小规模,大规模,大需求,小需求,(0.4),扩大,小需求,大需求,(0.6),听之任之,促销,反应一般,(0.3),反应热烈,(0.7),维持,223000,270000,200000,40000,20000,220
11、00,800000,270000,242000,160000,160000,544000,544000,精,26,生产作业管理,生产作业系统的配置,?,选址决策,选址考虑的因素,?,是否方便销售；,?,是否便于提供服务；,?,交通条件；,?,劳动力供给条件；,?,资源供给条件；,?,基础设施条件；,?,地价和税收条件；,?,环境保护法规；,?,政治和文化条件；,?,扩展条件。,精,27,生产作业管理,生产作业系统的配置,选址决策方法,?,加权评分法,?,线性规划法,?,设备布置,设备布置类型及原则,?,工艺专业化原则（工艺布置）；,?,产品专业化原则（产品布置）；,?,定位布置。设备布置,精,
12、28,生产作业管理,生产作业系统的配置,?,设备布置的方法,活动相关图法,从至表法,?,一种根据零件或作业在各种设备或工作中心之间,移动的次数，合理地安排设备布置方案的尝试性,方法，主要用于车间内的设备布置或是工作场所,的设备布置。,精,29,生产作业管理,从至表法举例,?,某医院的诊室布局,目前的布局,挂号室,初诊,门诊一室,门诊二室,X,光室,化验室,B,超,手术室,手术后,休息室,理疗室,10mm,10mm,40m,精,30,生产作业管理,从至表法举例,?,在挂号与初诊不动的情况下，优化原有布局,病员在诊室间每日平均走动次数图,1,2,3,4,5,6,7,8,100,100,50,20,
13、30,30,20,20,0,10,20,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,30,0,精,31,生产作业管理,从至表法举例,?,现布局的病员流图,1,2,3,4,5,6,7,8,100,50,100,20,20,30,10,20,30,30,20,总距离,=100*10+100*20+50*20+20*10+30*10+30*10,20*30+20*10+20*10+10*30+30*10=6700m,精,32,生产作业管理,从至表法举例,?,新布置方案的目标是，要使病人进入医院后在就诊区,总的走动距离最短。,?,新布局如下：,挂号室,初诊,门诊一室,X,光室,手术后,
14、休息室,理疗室,10mm,10mm,化验室,B,超,门诊,2,室,手术室,精,33,生产作业管理,从至表法举例,?,布局改进后的病员流图,1,2,5,6,3,4,7,8,100,30,20,20,20,50,100,20,20,30,10,30,总距离,=100*10+100*10+50*10+20*10+30*10+30*20,20*10+20*20+20*10+10*10+30*10=4800m,精,34,生产作业管理,库存控制,?,企业存货主要包括原材料、在制品和产成品。,?,存货的四种基本类型,（,1,）,周转存货；,?,为获得规模经济性和数量折扣，周期性地按批量订货。,（,2,）,安
15、全存货；,?,也称缓冲存货，为应付需求和供应的不确定性，防止缺货,造成的损失而设置的存货。,（,3,）,运输存货；,?,运输工程中的以及停放在两地之间的库存。,（,4,）,预期存货。,?,淡季为旺季的销售或闲期为忙期生产均衡而储备的存货。,精,35,生产作业管理,降低库存水平以暴露生产管理问题,?,存货可能被用来掩盖制造质量问题，当废品率和返修,率很高时，很可能造成加大生产批量和增加在制品或,产成品库存。,?,存货可能被用来掩盖工人的缺勤、技能训练差、劳动,纪律松弛、现场管理混乱问题。,?,存货可能被用来掩盖供应商或外协厂家的原材料质量、,外协件质量、交货不及时问题。,?,存货可能被用来掩盖或
16、弥补生产作业计划安排不当、,生产控制制度不健全、需求预测不准、产品配套性差,等问题。,?,此外，产品设计不当、工程改动、生产过程组织不当,等问题，都可以在存货这里找到安全的靠垫。,精,36,生产作业管理,降低库存水平以暴露生产管理问题,?,要通过不断降低库存水平，使种种生产管理不善的问,题“水落石出”，然后得以解决。,精,37,生产作业管理,准时制生产方式（,JIT,）,?,“牛鞭效应”,惠普公司在零售商那里检查打印机的销售情,况时发现零售商的销售随着时间波动，而订,单的波动幅度比销售的波动幅度还要大。更,让他们吃惊的是，公司打印机生产部向物料,供应部提供的订单的波动比前两者的波动都,大。这就
17、是所谓的“牛鞭”效应。,“牛鞭”效应产生的原因是需求信息向上传,递的过程中被不断曲解。企业的产品配送成,为被零售商所夸大的订单的牺牲品；反过来,它又进一步夸大了对供应商的订单。,“牛鞭”效应导致企业产生过多的库存。,精,38,生产作业管理,准时制生产方式（,JIT,）,?,牛鞭效应示意图,时间,需求量,顾客消费量,需求量,需求量,经销商订货量,需求量,批发商订货量,供应商计划,时间,时间,时间,精,39,生产作业管理,准时制生产方式（,JIT,）,?,准时制生产方式简单地说就是：将必要,的原材料和零部件，以必要的数量和完,美的质量，在必要的时间，送往必要的,地点。库存被减至最小的程度。,?,J
18、IT,的生产哲学,无情地消除浪费；,持续地降低在制品库存；,实现生产过程的同步化；,推行以“人为中心”的管理。,精,40,生产作业管理,JIT,生产方式的,3,项基本构成要素图,全面,质量,消除,浪费,人员,素质,精,41,生产作业管理,JIT,基本构成要素之一,:,消除浪费,?,丰田公司归纳常见的,7,种形式的浪费,：,消除,浪费,过量生产,等候时间,运送,工艺流程不完善,库存,质量缺陷,缺乏整体性,精,42,生产作业管理,JIT,基本构成要素之二,:,全面质量,全面,质量,企业高层管理,操作一体化,防止质量缺陷,产品质量检验,质量自我保障,持续改进,精,43,生产作业管理,JIT,基本构成
19、要素之三,:,人员素质准备,人员,素质,规章制度,灵活性,自主性,人力开发,工作环境,创造性,精,44,生产作业管理,准时制生产方式的生产控制,“看板管理”是,JIT,生产控制的一种特有方,式，被称为“拉式生产控制系统”。,各工序只生产后道工序所需要的产品,避免,了生产不必要的产品,。,精,45,生产作业管理,准时制生产方式的战略优势,通过持续地消除浪费使产品成本不断降低，价格竞,争优势；,加工过程不断改进，从根本上改进和完善了产品质,量，提高了企业信誉，增强了产品对顾客的吸引力；,缩短了生产周期，比竞争对手更迅速地响应顾客需,求的变化；,长期投资于工人的培训和教育，提高了工人的责任,心和技能
20、水平，加速了质量和工作改进的,PDCA,循,环，更令竞争者难以企及。,可以说，,JIT,是重新塑造一个企业，使之成为精,干的、高度柔性的、低成本的、世界级竞争者,的战略武器。,精,46,生产作业管理,质量管理,?,质量、成本、交货期，是决定市场竞争,成败的三个关键要素，而质量更是居首,位的要素。,?,质量的含义,适用性。,（,1,）,性能；,（,2,）,附加功能；,（,3,）,可靠性；（,4,）,一致性；,（,5,）,耐久性；（,6,）,维护性；,（,7,）,美学性；（,8,）,感觉性；,（,9,）,价值；,（,10,）,响应速度；,（,11,）,人性；,（,12,）,安全性；,（,13,）,
21、资格。,精,47,生产作业管理,改进质量增加利润,增加市场占有率,*,提高商誉,*,增加销售量,*,优质优价,降低成本,*,提高生产率,*,减少返工和废品成本,*,降低保修成本,改进质量,增加利润,精,48,生产作业管理,质量管理方法,?,石川馨对统计质量管理方法的分类,基本统计方法,?,帕累托图（排列图）、因果关系图（鱼刺图）、,分层法、检查表、直方图、散布图、工序控制图。,中级统计方法,?,抽样调查技术、统计抽样检验、各种统计估计和,假设检验方法、各种实用的灵敏度检验方法、试,验设计方法。,高级统计方法,?,高级实验设计方法、多元统计分析、运筹学方法。,精,49,生产作业管理,质量管理方法
22、举例,因果关系图,材料,机械,人,工艺,环境,混凝土强度不足,水泥量不足,水泥过期,砂石配比不当,砂石含泥量大,未水洗,震捣器失修,搅拌机失修,有情绪,生活不好,责任心差,抢进度,偷懒,人员技术水平低,新工人未教育,施工未交底,场地太窄,气温太低,搅拌不匀,时间短,震捣不实,模板漏浆,和易性差,配比不当,计算有误,砂率不当，水灰比控制不严格,养护不好,未覆盖,时间短,精,50,生产作业管理,质量管理方法,PDCA,循环,P,（,Plan,）：计划；,D(Do),执行或实施；,C(Check),：检查；,A(Action),：处理。,A,P,C,D,A,P,C,D,原有水平,上升到新水平,精,5
23、1,生产作业管理,质量管理方法,质量改进的工具,?,石川馨的基本统计方法称为老七种工具。后来,的质量管理专家针对质量改进又发展了新七种,工具：,关联图法；,KJ,法（亲缘图法）；,系统图法；,矩阵图法；,矩阵数据分析法；,决策过程计划图法；,箭头图法。,精,52,生产作业管理,质量管理方法,6,?,法,-6,?,99.999998%,?,1,?,2,?,3,?,6,?,4,?,5,?,-1,?,-2,?,-3,?,-4,?,-5,?,68.26%,99.73,精,53,生产作业管理,全面质量管理原则,?,改进再改进，,“精益求精”,?,全员参与，“群众运动”,?,树立标杆，,“止于至善”,?,
24、及时生产，“趋零库存”,?,运用质管方法，“工欲善必,先利其器,”,运作管理,精,54,生产作业管理,设计开发,生产,采购,安装,维修保养,ISO9003,I,S,O,9,0,0,2,I,S,O,9,0,0,1,模式,ISO,9000,QM&QA,标准,ISO,9004,QM&QA,Elements,指导文件,全面质量管理（,TQM,）,ISO9000,系列,精,55,生产作业管理,ISO9000,的鉴定认证过程,?,包括,20,方面,由一个具有,ISO 9000,专门知,识和资质的鉴定机构进行。,?,鉴定认证的对象：,质量体系、采购、过,程控制、设计控制、检查和测试、培训、,维修保养、文件控制、管理职责、产品,证明以及合同审查等。,56,精,生产作业管理,谢谢大家！,57,精,
