生产与运营管理.-课件.ppt

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1、生产与运营管理,1.生产与运营战略,2,目录,1.生产与运营战略生产与运营模式生产与运营管理的演进大规模定制2.库存控制3.生产计划与作业计划4.供应链管理,3,1.生产与运营战略运营模式,生产与运营模式(Production and Operations model)按满足顾客需求的方式分类备货生产(make-to-stock)订单生产(build-to-order)按订单装配(assembly-to-order)按订单制造(make-to-order)按订单设计制造(engineering-to-order),4,1.生产与运营战略运营模式（续）,按过程的流动结构(Process flow

2、 structure)分类 加工车间(Job Shop)或称为单件生产过程批量过程(Batch)或称为成批生产过程装配线(Assembly Line)或称为流水生产过程连续流程(Continuous Flow)或称为连续生产过程,5,1.生产与运营战略生产模式,备货生产(make-to-stock)根据市场需求预测，有计划地生产出产成品存货，以存货满足顾客需求。生产管理重点：按“量”组织生产过程，准确预测市场需求，在满足顾客需求的前提下，保持合理的期末成品库存水平，使总生产成本最小。订单生产(build-to-order)按顾客订单要求组织生产，确保按期交货，不形成产成品存货。生产管理的重点：

3、按“期”组织生产过程，按需求预测采购主要原材料，按订单要求定制和按期交货。为缩短交货期有时需要储存半成品。按订单装配(assembly-to-order)按订单制造(make-to-order)按订单设计制造(engineering-to-order)D/P比：D/P 1.0，或D/P 1.0,6,1.生产与运营战略分销模式,直销模式(Directed selling Model)直接销售，直接接触顾客，省去渠道环节，按顾客订单定制；管理重点：产品平台设计的标准化与通用化，减少零部件品种，加强供应链管理，降低系统库存水平，提高响应速度。多级分销模式(Multiechelon Distribut

4、ion Model)通过分销渠道（批发商、经销商、代理商、零售商）销售产品。建立多级的、分布式的分销库存体系。实行备货生产。管理重点：市场预测的准确性，终端销售信息的及时采集，产销计划的一体化，分布式仓库系统的布局，及时补货和统一配送体系的运行。,7,生产与运营模式选择的战略意义,麦当劳(McDonalds)、汉堡王(Burger King)和温迪(Wendys)的生产模式之争戴尔(Dell)与康柏(Compaq)的分销模式之争TCL 与长虹的运营模式之争,8,生产与运营管理的演进,1910s 科学管理运动和大量生产方式 代表人物：Frederick W.Taylor,Henry Ford动作

5、与时间研究大量生产(Mass production)装配流水线1930s 统计质量检验与工业心理学代表人物：Walter Shewhart,Elton Mayo霍桑试验(Hawthorne studies)1940s 运筹学代表人物：George B.Dantzig,线性规划的单纯型方法,9,生产与运营管理的演进,1950s 项目计划技术计划评审技术(PERT)，关键路线法(CMP)成组技术(GT)1970s 物料需求计划与全面质量管理代表人物：Joseph Olicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨物料需求计划(MRP)全面质量管理(TQM)1980s 准时生产方式与柔性

6、制造系统代表人物：大野耐一，Eliyahu M.Goldratt准时生产方式(Just-In-Time)柔性制造，CIM,FMS,CAD/CAM，服务领域的工业化大量生产方式最优生产技术(OPT),10,生产与运营管理的演进,1990s 业务流程重整与供应链管理代表人物：Micheal Hammer,业务流程重整(BPR)因特网，EDI,电子商务供应链管理企业资源计划系统(ERP)2000-大规模定制大规模定制(Mass Customization)运营管理的竞争焦点成本 质量交货期柔性,11,业务流程重整(BPR),业务流程重整的定义 从根本上重新思考和彻底地重新设计业务流程，以获得在关键绩

7、效上的戏剧性的改进。业务流程重整的规则：1.识别顾客需求，从以产品为中心转向以顾客为中心；2.识别核心流程及其与辅助流程的关系，集中重整核心流程；3.从客户出发，打通端到端的流程，建立端对端的流程团队；4.重复的流程操作尽量模版化；5.在工作实施的地方设立决策点，将控制建立在过程中；6.在信息来源处随时随地地一次性地获取信息；7.运用 IT 简化和自动实现业务流程；8.考核流程绩效；,12,生产系统柔性的概念,柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此基础上能够向顾客提供的产品范围。生产系统柔性的度量产品品种数作业转换时间(Setup time)经济加工批量不同种类零件数通用性和

8、标准化程度产品零件表平均层数不同种类工序数操作工人掌握不同工种技能系数盈亏平衡点占产能比例最大生产能力平均利用系数,13,大规模生产的原则和逻辑 大规模定制的原则和逻辑 大规模定制产品和服务的方式 围绕标准化的产品和服务来定制服务 创建可定制的产品和服务 提供交货点定制通过构件模块化以定制最终产品和服务,大规模定制,14,大规模生产模式的原则和逻辑,以最低的成本卖出最多的产品就能获得最大的利润；在相对统一的大市场环境下可以卖出更多的产品；通过规模经济，增加产量可以急剧降低成本，从而降低价格；需求是有弹性的，降低价格，需求量会上升；随着价格的降低，市场扩大了，细分市场上的消费者会屈从于低价格，转

9、向统一的市场，这就增加了消费市场的一致性；为了实现尽可能低的成本和更大的市场，生产过程应当尽量自动化，由此增加的固定成本会被规模经济所吸收，从而新工艺技术也就能有力地推动成本的降低；任何时刻都要保持生产过程的效率，其中最重要的就是稳定，包括输入、过程和产出的稳定，每一个环节都要流畅的运转；产品生命周期应尽量延长，以降低单位产品开发成本，并减少对产品和工艺技术的平均投入；产品生命周期较长，使得有更多的时间不断进行产品改进，这又推动更大规模市场的形成。,15,基于时间的竞争 准时生产 产品生命周期缩短 个性化、定制化需求的增长 产品品种激剧增加 服务重要性的提高 柔性制造系统 信息技术的广泛应用以

10、及 Internet的普及 全球化 网络组织“范式危机”，旧的范式不能提供新问题的解决方法,市场竞争的新特征,16,大规模定制模式的原则和逻辑,对标准化产品的需求日益向个性化需求转化；由于需求的分化，统一的大市场日益多元化、细分化；适应需求个性化和市场多元化、细分化，产品品种大量增加；产品品种的增加，使单个产品或产品线的需求量和产量下降；需求和产品的个性化创造出更大的市场，从而要求更大规模和更大范围的生产；但个性化却使得传统的大规模生产方式无法进行规模化生产，从而不能维持原有的利润和经济性 生产方式的悖论，范式危机；,17,大规模定制模式的原则和逻辑（续）,以柔性制造系统和计算机集成制造系统为

11、代表的制造技术的创新，以及信息技术的应用提高了生产系统的灵活性、响应性和范围经济性；由于个性化产品和服务的延伸更好地满足了顾客需求，故带来了较高的附加值；产品多样化和差异化的竞争使产品技术变化的速度加快，从而使产品生命周期日益缩短；由此使得通过不断改进过程降低成本日益转向在设计中构建成本优势；技术与产品设计的创新使零部件更加标准化、模块化，从而使生产方式日益转向通过零部件的大规模生产降低成本，通过产品的定制化和服务的延伸创造价值的大规模定制模式；结果是产品需求的更加个性化，市场的进一步细分化。,18,交付定制化服务以及标准化产品和服务,利用标准化产品或服务来销售定制化服务,继续生产标准化产品或

12、服务,继续开发标准化产品或服务,开发,生产,销售,交付,大规模定制方式之一-围绕标准化的产品和服务来定制服务,利用标准化产品向个性化客户提供全面解决方案 McDonalds快餐在标准信息的基础上进行定制化服务,19,交付标准化（可定制）的产品和服务,销售可定制的产品或服务,生产标准化（可定制）的产品或服务,开发可定制的产品或服务,开发,生产,销售,交付,大规模定制方式之二-创建可定制的产品或服务,多个方向可调节的办公家具，IKEA的可自由拼装的家具体育健身器材,20,交付标准化部分,销售定制化产品或服务,集中生产产品或服务的标准化部分,继续开发标准化产品或服务,开发,生产,销售,交付,生,产,

13、生产和交付定制部分,大规模定制方式之三-提供交货点定制,在购买时按顾客要求喷字、印图和刺绣的 T恤衫海尔整体厨房,21,交付定制产品或服务,销售定制产品或服务,生产模块化产品或服务,开发模块化产品或服务,开发,生产,销售,交付,大规模定制方式之四-通过构件模块化以定制最终产品和服务,规模经济是通过构件而不是产品获得的 PC行业范围经济是通过在不同产品中反复使用模块化构件获得的-软件行业,生产与运营管理讲授提纲,2.库存控制,23,目录,1.生产与运营战略2.库存控制控制库存的重要性独立需求与从属需求连续检查库存控制策略定期检查库存控制策略分销系统的库存管理3.生产计划与作业计划4.供应链管理,

14、24,控制库存的重要性,库存的作用 周转库存(cycle stock)由于批量生产或订货而周期性地形成的库存安全库存(safety stock,or buffer stock)为了应付需求的不确定性和供应的不确定性，防止缺货损失而设置的库存运输库存(pipeline inventory)处于运输过程中以及停放在两地之间的库存，取决于运输时间和运输批量预期库存(anticipation inventory)为满足需求和供给的季节性波动而事先储备的库存,25,控制库存的重要性,Littles Law库存可能掩盖的问题制造质量问题，缺勤，操作不规范，现场混乱，供应商交货不及时，作业计划安排不当，设计

15、或工程改动，等例：TCL与长虹的经营模式之争,26,存货单元(Stock Keeping Unit,S.K.U.)需要加以区分和单独控制的品目(Item)库存水平(Inventory Position)库存水平=现有存货+在途订货-积压订单 净库存净库存=现有存货-积压订单安全库存 恰好在补充订货到达之前的平均净库存水平,库存控制的常用术语,27,三种主要的库存成本,保存成本 CI,与存货单元的价格成正比订货成本 CT 处理一笔订货业务的平均成本缺货成本 CB 由于缺货造成的损失,28,库存的ABC分类控制,Pareto定律按存货价值分类A类：高价值B类：中价值C类：低价值按存货订货提前期分类

16、A类：高价值长订货期 中价值长订货期B类：高价值短订货期C类：低价值长订货期,20%,50%,0.8,0.95,1.00,A类,B类,C类,29,独立需求与从属需求,独立需求(Independent Demand)由市场决定的，不可控的需求，每个品种之间的需求是不相关的从属需求(Dependent Demand)由其他产品或品种的需求决定的，可以直接计算出来的需求,30,库存控制系统,库存控制的基本问题什么时候再订货（补货）？一次订货的数量是多少？库存控制系统 连续检查系统(Q model)(Fixed-order quantity models)(Continuous-review Syst

17、em,Reorder-point system)定期检查系统(P model)(Fixed-time period models)(Periodic-review System,Fixed-order interval system),31,什么时候订货-R一次订多少-Q经济订货批量 EOQ(Economic Order Quantity),连续检查库存控制策略,TRC:全部库存成本EOQ:经济订货批量D:年需求量CT:订货成本CI:保存成本n:年订货次数T:订货间隔时间,EOQ 的强壮性,32,CIQ/2,CTD/Q,TRC(Q),Q,C,成本随订货量变化的示意图,Qmin,33,R,U,S

18、S,L1,L2,L3,Q,Q,Q,连续检查库存控制策略,在连续检查系统中，缺货的风险只发生在订货提前期内。因此，关键 在于如何确定订货点水平，而后者取决于如何确定安全库存水平。决定安全库存水平的因素：1)提前期内需求的波动；2)提前期的不确 定性；3)服务水平。,34,考虑非同时补充存货的情况,p-d,-d,Q(p-d),其中：P:生产率，d:需求率,35,每日平均需求；：订货提前期z：对应特定服务水平（或缺货率）的安全 库存标准差系数,其中,订货点 R 与安全库存 SS,36,订货点 R 与安全库存 SS,例 恒大公司某存货单元的控制策略为连续检查控制策略，有关订货提前期的历史资料如下标所示

19、，另据上半年的逐日统计，日平均需求量（单位/日），方差为（单位/日）2。求：当期望的服务水平为95%时的订货点和安全库存水平。,37,订货点 R 与安全库存 SS,解：,查标准正态分布表可知，当服务水平为95%时，z=1.65，因此,相应地,由本例可以看出，需求和订货提前期的变异性越大，用户服务水平越高，订货点和安全库存水平就越高。,38,定期检查库存控制策略,什么时候订货-T（每隔固定期间）一次订多少-Q（数量不固定）,其中,T:定期检查期间S:目标库存水平（库存水平上限）I:现有库存水平（包括在途订货）,39,SS,L1,L2,L3,Q1,Q2,Q3,T,T,T,S,定期检查库存控制策略,

20、在定期检查系统中，缺货的风险不只发生在订货提前期内，还可能发生在检查 期内。因此，决定安全库存水平的因素：不只包含1)提前期内需求的波动；2)提前期的不确定性；3)服务水平；还要考虑4)检查期内需求的波动。,40,C 类存货的控制方法,选择性补货系统(Optional Replenishment System)两箱系统(Two-bin System)单箱系统(One-bin System),最大库存水平,最小订货批量,其中,否则，不订货，直到下一个检查期。,订货,41,分销库存管理,分销库存管理的基本问题储存在哪？储存什么？怎么补货？,工厂仓库,区域分销中心,地区配送中心,零售商店,多级分销库

21、存系统,42,原点,原点,目的地,目的地,原点,目的地,原点,合并点,目的地,(a),(b),(c),(d),分销库存系统的结构,43,中央库存系统的库存总成本,分销库存系统的库存总成本,结论：中央库存系统有利于平滑需求的波动和减少系统的总安全库存量,分销库存系统的库存总成本,44,1.分销资源计划系统(DRP)“拉”式机制2.合理份额分配系统“推”式机制3.连续补货系统（CRS)多级分销系统库存的动态连续补货系统-目标库存与定期检查库存系统供应商（制造商或分销商）管理库存(VMI),三种分销库存管理系统,生产与运营管理讲授提纲,3.综合生产计划与作业计划,46,目录,1.生产与运营战略2.库

22、存控制3.综合生产计划与作业计划生产计划系统框架综合生产计划的图解法综合生产计划的表上作业法主生产计划MPS物料需求计划MRPERP系统简介4.供应链管理,47,生产计划系统框架,生产计划系统框架 中期生产计划(又称为综合生产计划，Aggregate Planning)需求管理(Demand Management)需求管理应当积极影响顾客需求的变化模式主生产计划(Master Production Scheduling,MPS)主生产计划是生产计划系统的核心物料需求计划(Material Requirements Planning,MRP)能力计划(Rough Cut Capacity Pan

23、ning)只有不超出瓶颈环节生产能力约束的主生产计划才是可行的生产控制(Production Control)生产计划系统必须形成一个“闭环”,48,生产计划的对象和层次,生产计划的三类对象产品品类(Types)，level 1：综合生产计划 产品或零件品种(Families)，level 2：主生产计划 MPS产品或零件品目(Individual items)，level 3：MRP和详细作业计划分层生产计划系统(Hierarchical production planning)对象的三种类型决策的三个层次组织的三个层次计划及期限的三个层次例：日产的生产计划系统,49,工厂覆盖区域和产品类的

24、年度预测,产品类、品种和零部件的月度预测,工厂/产品分配子系统,产品类综合计划子系统,产品品种进度计划子系统,品目进度计划子系统,品目进度计划,品目和品种轮番生产周期子系统,产品品种和零部件月度预测与订单录入,库存控制子系统,分层生产计划系统的决策顺序,公司决策,工厂决策,车间决策,LPP,APP,MPS,MRP,50,综合生产计划的主要任务,生产计划的恒等式：综合生产计划的主要任务：满足顾客需求（对综合生产计划来说主要是预测的需求）维持期末库存的合理水平使总成本尽量低（通过合理确定生产率水平和期末库存水平）尽量使生产率保持恒定,51,综合生产计划的成本项目正常生产成本加班成本改变生产率成本库

25、存成本缺货成本生产计划策略追踪策略(Chase strategy)均衡策略(Level strategy),综合生产计划考虑的成本项目,52,综合生产计划的图解法,最低累积生产要求(Cumulative requirement)图解法的步骤：作出累积需求曲线加上适当的安全库存，作出最低累积生产要求曲线以初始库存为起点，作最低恒定生产率(Minimum constant production rate plan)曲线，与最低累积生产要求曲线相切，然后检查其是否可行选择介于最低恒定生产率曲线与最低累积生产要求曲线之间的更好的计划方案，使总成本水平尽可能低图解法的例子,53,生产计划图解法基础数据,

26、54,最低累积生产要求 CRt,55,综合生产计划的图解法示例,56,综合生产计划的表上作业法,表上作业法的例子表上作业法例子的解答,57,物料需求计划(MRP),MRP系统框架物料清单文件库存纪录文件最终品目(end items)需求主生产计划,58,物料清单(BOM)BOM是对产品构造的完整描述，它不仅包括材料、零件和部件，还包括产品构建的顺序。BOM文件是MRP程序三个主要输入之一。唯一标识码BOM的唯一性BOM的类型BOM的不同构成和表达形式主要是为了MPS的预测和计划要求而设立的,物料清单(Bill of Material,BOM),59,BOM的类型,工程物料清单(Engineer

27、ing BOM,E-BOM)工程BOM销售BOM，制造BOM，计划BOM模块物料清单(Modular BOM)可构建的分装件或部件模块，它们是标准的，可用于不同的最终品目，在模块内不存在可选择的零件。尤其适用于 Assembly-to-order生产方式。超级通用物料清单(Super Common BOM)。在模块BOM基础上，将每个模块的通用件分离出来构成通用BOM，以简化主生产计划工作。,60,BOM的类型（续）,计划物料清单(Planning BOM or Percentage BOM)在模块BOM基础上的、一般是单层的，每个子项零部件附带备选件的平均需求百分率。又称为百分比BOM。适用

28、于销售预测和生产计划。模块一般不单独分离出来做计划，都是从属于end product的。,61,主生产计划MPS,为什么要编制主生产计划MPS主生产计划的对象 end items的定位：对最少品目数进行排产原则备货生产方式：对最终产品排产订单装配方式：对标准分装件和通用模块排产主生产计划的时间范围计划期(Planning horizon)时间单位(Time buckets)时间栏(Time fence)确认区间(Firm portion,Frozen)暂定区间(Tentative portion),62,MPS,销售预测客户订单地区仓库内部协作订单顾客定制,需求,库存供应状况设备能力劳动力生产

29、周期资金占用,供给,MPS的作用,冲击吸收器,库存制造柔性,促销折扣,63,MPS,备货生产方式,按订单装配方式,MPS,材料/零件,材料/零件,标准部件和分装件模块,标准产品,不同生产方式下MPS对象的选择,64,生产能力,8,15,26,冻结期间,部分确认区间,预测区间,确认的顾客订单,销售预测和可用生产能力,计划期（周）,主生产计划时间范围示意图,品目Item工程BOM,品种Family模块BOM,65,主生产计划的编制均衡策略(Leveling strategy)追踪策略(Chase strategy)批量策略(Lot sizing)滚动计划(Rolling plan)可承诺能力 AT

30、P(Available-to-promise)ATP0=期初库存+MPS 下一个MPS之前的订单之和ATPn=MPS 下一个MPS之前的订单之和,主生产计划的编制,66,毛需求,计划订单入库,现有库存,计划订单下达,1,2,3,20,毛需求,计划订单入库,现有库存,计划订单下达,1,2,3,20,毛需求,计划订单入库,现有库存,计划订单下达,1,2,3,40,20,20,40,MPS,MRP,主生产计划的编制示例,67,主生产计划的编制策略,68,主生产计划的编制策略,69,主生产计划的编制策略,包含可承诺能力的主生产计划(1),包含可承诺能力主生产计划(2),70,针对关键工作中心和瓶颈环节

31、进行负荷平衡产品资源清单(Bill of Resources,BOR)单个产品在标准批量下消耗工艺路线经过的各种资源生产能力的一览表工作中心负荷曲线模拟不同的 MPS的效果,粗能力计划,71,#145,#126,#146,#158,#180,#148,#149,#201,#150,#167,#132,#197,#188,#153,#160,#162,#171,#140,9,10,11,12,13,50,100,150,200,250,标准工时,计划期（周）,关键工作中心负荷图,72,主生产计划员的职责,主生产计划员的职责预测和确定 MPS的需求将产品型号转换为物料清单的最终品目编制 MPS，将

32、需求订单从月度分解为 MPS要求的时间单位跟踪安全库存水平的变动计算 FAS所要求的最终品目与MRP提供的最终品目及其数量的差异不断采取措施维护 MPS的时间性和有效性降低原材料和产成品的库存水平与市场、分销、制造和采购部门保持密切的联系,73,主生产计划员的职责（续）,主生产计划员的职位要求精通产品，34年的调度经验，对供给需求的宽广的知识组织和计划技能，个人计算机技能，人际关系技能APICS Certification，获得过第二个学位,74,物料需求计划MRP,MRP编制逻辑毛需求(Gross Demand)净需求(Net Demand)计划订单入库(Planned Order Rece

33、ive)现有库存(On Hand)计划订单下达(Planned Order Release)需求的展开一层接一层处理(Level-by-level processing)MRP的处理逻辑是绕不过去的,净需求=毛需求-计划订单入库-现有库存计划订单下达=净需求,75,MRP的处理逻辑是绕不过去的,例 假设要生产 100 辆卡车 X，每辆卡车装有 1 个变速器 A，每个变速器装有1 个齿轮箱 B，每个齿轮箱装有 1 个主齿轮 C，每个主齿轮由 1 件锻坯 D制造。现有库存数据如下：变速器A：2，齿轮箱B：15主齿轮C：7，锻坯D：46,传统计划方法：零件：投产数量A：98B:85C:93D:54,

34、MRP方法：零件：投产数量：A:98B:98-15=83C:83-7=76D:76-46=30,76,MRP系统的批量确定技术,批量对批量(Lot-for-Lot)经济订货批量(EOQ)最小总成本(Least Total Cost,LTC)最小单位成本法(Least Unit Cost,LUC),77,企业资源计划ERP系统简介,企业资源计划系统(Enterprise Resources Planning)SAP AGs R/3R/3的模块财务会计(Financial Accounting)制造与物流(Manufacturing and Logistics)销售与分销(Sales and Di

35、stribution)人力资源(Human Resources)ERP,IT与生产率将产业“最佳实践”标准化的利弊：优点：按产业最佳实践规范运作可以大幅地提升运营管理水平。缺点：业务流程的差异不再是竞争优势差异的重要来源。“IT的生产力困境”McKinsey Co.report,2002.9.,78,SAP AGs R/3 框架,生产与运营管理讲授提纲,4.供应链管理,80,目录,1.生产与运营战略2.库存控制3.综合生产计划与作业计划4.供应链管理“牛鞭效应”连续补货计划供应链管理技术供应链功能与产品的匹配供应链绩效的度量SCOR模型,81,供应链管理,供应链管理的概念 供应链管理是运用系统

36、方式和IT手段，管理从原料供应商经过工厂和仓库到最终客户的全部信息流、物流和服务流，其着眼点是整个系统的集成和优化。供应链管理的目标是，降低供应链的不确定性，提高企业响应顾客需求的速度和柔性，为顾客和企业创造价值。供应链管理正在成为企业竞争优势的重要来源,82,理解供应链的动态,牛鞭效应(Bullwhip Effect)需求信息以订单的方式从零售端沿供应链的环节向上游传递时，产生的逐级放大的波动现象。例：“尿不湿”产品需求的牛鞭现象宝洁公司(P&G Company)的经理注意到了一个很有意思的现象。“尿不湿”(Baby diapers)产品的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或哪一月的需求明显地

37、高于其他时期。然而，分销商向宝洁工厂的订单的变易程度比零售数量的波动要大得多。不仅如此，宝洁公司工厂向其供应商的订单的波动程度更大。,83,连续补货计划CRP,连续补货计划(Continuous Replenishment Planning)目的是同时降低渠道库存和零售商的缺货率。通过EDI，将经销商每日库存的出货信息传送给总部，用以决定中央分销中心的发货数量，而不是依据经销商的订货信息。采用基于准时制(JIT)的“推”式连续补货计划。一体化原本分离的定价、订货、发货、结算和信用管理系统。简化产品定价结构，建立产品定价和产品特性的通用数据库，与批发商和经销商共享信息。简化和标准化业务流程，减少

38、手工处理，实现计算机自动处理。更稳定的环境使总部能够与供应商谈判更有吸引力的价格，以及更有效地利用内部生产能力。案例：Barilla公司,84,集成供应链,供应链管理技术准时生产方式(Just-in-time,JIT)大规模定制(Mass Customization)面向制造的设计(Design For Manufacturing,DFM)营销制造一体化计划(Marketing-Manufacturing Connection)供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,VMI)品目层管理(Items Level Management),85,外包(Outsourcing

39、),自制还是购买(Make or Buy)通过从外部购买，企业把更多的精力和资源集中于自己的主要使命，做自己专长的事情，这已成为当前的趋势外包(Outsourcing)专注于价值增值活动和核心竞争力的提升信息系统(IS)作为外包的对象，近来受到愈来愈多的关注 Outsourcing:reasons and risks(P.340,Exhibit 8.5)第三方物流(Third-Party Logistics),86,搞清自己的成本通常要使用作业成本法(Activity Based Costing)来估计自己的成本第三方物流提供商的客户化能力即第三方物流提供商理解企业的要求并使其服务适应企业特殊

40、需要的能力。第三方物流提供的可靠性。第三方物流的专业化考虑第三方物流提供商所根植的领域与公司的物流需求是否相符有些物流提供商起源于零担运输公司，有些起源于仓储公司，有些起源于小型包裹快递公司。,选择第三方物流提供商要考虑的因素,87,电子商务(Electronic Commerce),电子商务的性质利用电子计算机通过网络进行交流，使得买方和卖方完成部分和全部交易。两个定律解释了电子商务的繁荣：摩尔定律(Moores Law)梅特卡夫定律(Metcalfes Law)因特网生意模型(Business Web Model)交易场所(Marketplace)集成商(Aggregator)联盟(All

41、iance)价值链(Value Chain)配送网络(Distributive network),88,供应链管理信息技术条形码电子数据交换EDI(Electronic Data Interchange)销售点信息采集系统POS(Point-of-sale)价格查询系统(Price-look-up,PLU)互联网(Internet)在采用新信息技术方面进行风险投资-企业竞争优势的新来源,供应链管理信息系统,89,供应链管理信息系统（续）,Wal-Mart 的信息系统卫星网络-1987，传送实时的销售和库存信息EDI-1990，向供应商发出电子采购订单和接受收据POS-1991，使供应商依据实时

42、的销售数据更好地预测和管理库存E-mail，Retail Link-1991，传送作业计划、付款、业务数据直接转运(Cross docking)仓库管理,90,供应链功能与产品的匹配,功能性产品和创新性产品功能性产品(Functional Products)产品生命周期一般长于2年，边际贡献率不超过520%，品种较少1020种，平均需求预测误差不超10%，按订单制造提前期一般为612个月。创新性产品(Innovative Products)产品生命周期只有几个月，大量的品种，需求预测难度大。,91,供应链功能与产品的匹配（续）,两种不同的供应链功能物理功能(Physical Function)

43、将原料转化为零部件和最终产品，储存，运输，配送。通过提高效率和提高资源利用率降低成本选择可靠的和成本最低的供应商市场响应功能(Market Mediation Function)确保产品品种及时上市和满足顾客要求。通过加提高响应速度创造价值和通过减少缺货及贬值降低成本选择速度快和柔性高的而不是成本低的供应商,92,功能产品,创新产品,效率型供应链,响应型供应链,供应链与产品的匹配,匹配,匹配,不匹配,不匹配,93,供应链运营绩效评价,供应链运营参考模型SCOR(Supply Chain Operations Reference Model),94,SCOR模型的普遍适用性,95,供应链绩效评价指标的属性,供应链的可靠性（Reliability）供应链在发货方面的绩效：在准确的时间，正确的包装及环境下，附带正确的文档，将正确数量的货物发给正确的客户。供应链的响应能力（Responsiveness）供应链将产品提供给客户的速度。供应链柔性（Flexibility）供应链为获得或保持竞争性优势而对市场变化响应的灵敏度。,96,供应链绩效评价指标的属性（续）,供应链成本(Cost)与供应链运作相关的成本资产利用(Asset/Utilization)企业在满足需求方面的资产管理有效性。包括对所有资产的管理：固定资产及营运资产（流动资产）,97,SCOR模型的第1层评价指标,