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1、1,教案提供:人力资源管理中心,绩效管理,-人力资源管理中心,2,课程目标,通过培训，使学员了解绩效管理的重要性及其目的，了解绩效管理的步骤和绩效评估的基本方法，掌握如何设定SMART目标并分解，如何根据工作目标和岗位职责设定关键绩效指标及标准，并形成绩效目标和计划，掌握绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈等方面的技巧，从而使学员在实际工作中进行有效的目标管理与绩效管理，最终提升员工和团队的绩效,3,课程大纲,绩效评估概述目标管理 绩效管理中人力资源经理及直线经理的职责绩效管理运作模型工作分析设定关键绩效指标绩效计划,4,课程大纲（续）,绩效实施与管理绩效评估绩效反馈面谈绩效评估结果的运用永
2、乐家电绩效体系永乐家电绩效流程,5,我们所处的时代,知识经济时代人力资源是第一资源绩效管理是人力资源管理的有效手段,6,绩效评估概述,7,什么是绩效评估,一种衡量、比较员工的工作结果及影响其结果的行为表现和素质特征的活动或系统，以此来揭示员工工作的效率、效能及其未来工作的潜能，从而使员工、主管、组织乃至社会都受益一个工作信息沟通与反馈的过程一项提高员工能力为中心，改善员工绩效为目的，最终实现组织战略目标的管理沟通活动,8,为什么要进行绩效评估,组织的目标被有效地分解到员工个体组织和管理者了解计划实施、目标达成情况，及时发现问题，从而解决问题引导员工行为，加强其自我管理（公司要什么考什么，员工缺
3、什么补什么）为员工奖金、薪酬发放提供依据,9,为什么要进行绩效评估（续）,为员工晋升、调遣、降职、辞退提供依据（让合适的人在合适的时间到合适的位置上）为员工能力提高方面的培训提供依据改善上、下级关系人力资源规划,10,绩效评估存在的问题,孤立的或片面的强调绩效评估缺乏良好的绩效指标和标准考评指标与战略指标不协调未充分考虑使用者的不同需求，管理基础难以确定评估周期没有很好运用评估结果评估者不是最好的观察者，缺乏公正性不重视反馈面谈,11,绩效评估与绩效管理的区别,12,传统绩效评估与现代绩效评估的区别,13,绩效评估失败的九大原因,主管没有严肃地对待评估主管没有对评估工作作好充分的准备评价员工工
4、作的标准不明确主管缺乏有关员工实际工作情况的信息主管在评估过程中不诚实或使用含糊的语言主管缺乏评估的技能员工没有得到反馈评估结果没有与激励机制挂钩没有对员工的发展做充分的讨论,14,绩效管理成功的关键要素,高层管理者的全力支持，全体员工的主动参与与公司战略目标紧密结合关注与目标相关的工作职责、表现和产出结果、行为和特征相结合的多维立体评价指标评估方法的多样化和客观性开放的沟通持续贯穿在绩效管理活动的全过程评估结果与薪酬、人事决策和激励机制挂钩评估之后必须伴随有绩效改善的计划和行动,目标考核,管理能力评估,潜力与表现评估,评估系统,目标计划,改善计划,职业发展规划,薪酬体系,激励,培训计划,薪资
5、,接替计划,工作轮换,福利,绩效管理,焦点,应用方式,目标,绩效管理系统,活动,16,目标管理,17,目标，乃是有截止日期的梦幻史蒂夫 史密斯,18,目标，乃是有截止日期的可实现的梦幻,19,什么是目标管理,“企业的使命和任务，必须转化为目标”目标管理，是一种程序或过程，通过组织中上下级的协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，然后逐级分解至每个部门和员工，决定上下级的责任，并把这些目标作为评估绩效的指标和标准,20,目标管理的程序,目标设定目标预定组织调整目标分解达成协议过程管理总结评估,21,如何选择目标,22,具体的远大的挑战的协调的反馈的,目标具体参与决策明确时限绩效反馈,目标
6、设定与管理,组织的目标管理,目标设定与分解的12个步骤,1/纵向信息网,2/横向信息网,3/确定责任,4/确定关键目标领域,5/进行能力分析,6/提出基本假设,7/编写有效目标,8/制定行动计划,9/分配资源,10/协调,11/确定权限,12/反馈,参与决策的连锁法,甲组总裁,生产副总,财务副总,乙组销售副总,大区总监,丙组大区总监,大区总监,销售经理,丁组销售经理,销售经理,销售主管,销售主管,销售主管,25,确定关键目标领域,例：培训经理实施培训举行3次销售培训（WRONG）确定关键目标领域的原则：用结果、产出、目的；不用过程、投入、手段“两段法”确定关键目标领域关键目标领域的类别：数量、
7、质量、成本、时间例：生产经理 组织生产 产量、合格率、成本、交货期,26,目标设定的SMART原则,Specific具体明确的 Measurable可衡量的 Achievable可达成的（Actionable有行动计划的）Realistic实际的（Resultant有结果为导向的）Time limited有时间限制的,SMART目标,Who 主语开头（我或责任人）,使用动词（降低/发展/增加/赚）,What 结果/成果（量/质/成本）,When 完成日期,Where 条限/How 怎么做（计划）,SMART目标的元素,我 要在不违法的情况下 35岁前 赚到 100万元钱.,长期目标,中期目标,
8、短期目标,月/周/日/即时目标,510 年,35 年,13 年,妥善利用每一天,终极目标,分公司目标,剥洋葱法,目标金字塔,公司目标,部门目标,员工目标,29,计划和行动计划表,不论多伟大的观念，如果不能在你的行动中展现出它的力量，那是一文不值的 汤玛斯 赫胥黎没有计划的行动是大多数人的生活本质失败的计划就等于在计划失败计划是实现目标所要完成的工作计划表是记录这些工作、相关人员和时间进度的表格分解目标的多杈树法,31,目标分解、计划和行动计划表示例,2004年集团目标展开（人力资源）.xls,32,SMART目标设定与分解练习（包含行动计划）,提高销售业绩在部门内推进绩效工作（建议练习）有效减
9、肥个人目标 你必须做些什么来达成目标，就会知道构造你的计划,33,绩效管理系统中HR和LM的角色分工,34,绩效管理运作模型,35,绩效管理的步骤,绩效管理的基础工作 目标管理和工作分析绩效计划 界定并沟通绩效纬度、指标和标准，设定权重绩效实施与管理 持续绩效沟通、信息收集绩效评估绩效反馈面谈绩效结果运用,36,永乐家电绩效评估流程图,永乐家电绩效考核流程图.doc,37,永乐家电绩效考核体系,永乐绩效模版.xls,38,工作分析,39,什么是工作分析,全面收集企业中各部门和岗位有关工作的详细信息，对各项职务的工作目标、内容（职责和任务）、规范（标准）、权限、关系、任职资格条件等进行描述和研究
10、分析的一项管理活动各岗位职责之和等于部门职能,40,工作分析的结果 岗位说明书,岗位名称所属部门直接上级直接下级/（人数）服务对象横向协作工作职责（权重）1、核心职责 2、具体职责 3、管理职责工作标准职务权限,任职资格条件1、教育背景（学历/专业）2、工作经验（行业/岗位）3、工作知识、技能4、生理特征（年龄/性别/婚姻/健康/外表/性格/气质/态度）5、其他条件岗位等级薪酬范围工作地点/条件/环境工作重点/难点工作禁忌职业发展方向,41,收集工作信息和编写岗位说明书的要点,准确使用描述行为的动词注意对工作信息流程的分析,42,练习：编写岗位说明书,销售代表销售经理销售秘书培训经理人力资源经
11、理,43,设定关键绩效指标（KPI）,44,什么是关键绩效指标,是用于评估和管理员工绩效的定量化或行为化的标准体系体现对组织目标有增值作用的绩效指标通过在关键绩效指标上的承诺，员工与主管就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通,45,设定关键绩效指标的程序（1）,确定工作产出原则 增值产出原则客户导向原则结果优先原则设定权重原则客户关系图,46,案例：某销售部秘书的主要工作职责,协助经理处理日常事务，包括录入打印文件、起草通知或日常信件、收发传真信件、接待来客、安排会议等协助业务员处理日常事务，包括安排差旅、会议后勤、其它日常服务汇总部门财务票据和数据，提供给财务部门,47,秘书,经
12、理,业务员,财务部,录入打印好的文件起草完的通知或日常信件收发传真信件情况接待来客情况安排会议情况,安排差旅情况会议后勤情况其它日常服务情况,财务所需要的票据和数据,秘书的客户关系图,关键绩效指标练习（秘书）,设定关键绩效指标的程序（2）,建立评估指标关键绩效指标的类型确定关键绩效指标的SMART原则,50,参考绩效评价指标体系,参考绩效指标体系.xls,设定关键绩效指标的程序（3）,设定评估标准,练习：设定绩效标准,54,设定关键绩效指标的程序（4）,审核关键绩效指标工作产出是否为最终产品关键绩效指标是否是可以证明和观察的多个评估者对同一指标进行评估结果是否能一致指标是否含盖了员工主要的工作
13、目标和职责是否从客户的角度来界定关键绩效指标跟踪和监控这些指标是否可以操作是否留下超越标准的空间,55,练习：建立关键绩效指标,业务员 卖场开发专员 培训专员 会计 门店经理,56,关键绩效指标练习（永乐模版）,行政事务管理员绩效考核表.xls,57,绩效计划,58,什么是绩效计划,是一个关于工作目标和标准的契约是主管和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程,案例：XX公司绩效目标计划表,受约人：XXX 职位：客户关系经理 直接主管：ABC绩效期间：00年7月1日至00年12月31日,（续）,受约人签字：主管签字：时间：,61,绩效计划的双向沟通,主管应该说明组织整体
14、的目标部门的分解目标对下属的期望制定的工作标准完成工作的期限,下属应该表达对目标并如何完成的认识对工作的疑惑之处自己对工作的计划和打算可能遇到的问题需要申请的资源,62,绩效实施与管理,63,误区,绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程花费时间做记录是一种浪费,64,正确的理解,尽管绩效管理重要的是计划和评估，但中间过程的跟踪与管理也是主管和员工共同关注的过程，是确保目标达成的保障监督、检查员工的工作不是绩效管理，而只是绩效管理过程中的一个环节在员工绩效实施过程中，做必要的记录，收集绩效数据是很重要的，这是
15、对员工进行评价的依据,65,持续的绩效沟通,正式沟通方式书面报告会议面谈非正式沟通方式走动式管理开放式办公工作间歇的沟通非正式会议,66,案例分析,如果你是一名经理，管理5名主任，以及25名业务代表。在经理会议上，大家都取得一致意见，要向每一位业务代表通报公司去年的业绩和今年财务预算的困难，以及各业务人员面临的艰巨任务。你会：（1）给每位业务代表发一封信，向他们通报会议情况（2）开一次全体大会，在会上宣布这一消息（3）找人个别谈话，并解答他们的疑问（4）先向主任通报，再责成主任向所辖业务代表沟通（5）用EMAIL的形式发布（6）与员工共进午餐，顺便聊聊这些事情为什么这样做？,67,克服沟通障碍
16、与沟通技巧,双向沟通运用表扬三明治原则寻找共同点积极倾听（聽）,察言观色提供反馈善于引导弹性行为同理心,68,69,70,绩效评估的内容,德,能,勤,绩,目前公司运用的部分,公司将来运用的部分,不同工作、层次考核项目要素不同,不同评估目的评估结构权重不同,73,绩效评估的常用方法,个体之间比较排序法（Ranking）对偶比较法（Paired Comparison）强迫分布法（Forced Distribution）工作成果（目标）比较目标管理法（MBO）指数评估法360度评估,工作标准（行为）比较核查表法（Check list）量表评等法(Rating Scales)关键事件法（Critica
17、l Incidents）行为锚定评等法(BARS)混合标准评等法（Mixed Standard Scales）短文法（Essays）,74,平衡计分卡（BalancedScoreCard）,75,76,77,平衡记分卡战略地图（美孚）,78,评估者在评估过程中的误区,刻板印象定势误差偏见误差晕轮效应首因效应近因效应感情效应,从众心理趋中效应过于苛刻过于宽容推理错误假定相似对比错误,79,绩效反馈面谈,80,绩效反馈面谈的目的,81,面谈前的准备,主管的准备,员工的准备,82,面谈过程的十大原则,建立和维护彼此之间的信任清楚说明面谈的目的鼓励下属说话认真倾听避免对立和冲突集中在绩效，而不是性格特征集中于未来而非过去优点和缺点并重该结束时立即结束以积极的方式结束面谈,83,面谈技巧,倾听的技巧倾听的误区：机械重复、夸大、轻描淡写、滞后、抢先、断章取义、主观臆断表达的技巧学会问问题适当地做出反应运用肢体语言,84,面谈技巧（续）,其他有用的技巧“我们 你们”“第二手称赞”寻求员工建议善于解释勇于承认错误结束面谈的技巧,85,如何同各种类型的员工沟通,优秀的员工一直无明显进步的员工绩效差的员工年龄大、工龄长的员工过分雄心勃勃的员工沉默内向的员工发火（意见不统一）的员工,86,谢谢配合！,
