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1、精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,HR现象,贬值化边缘化错位化事务化,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,行为、品质心理、人格能力、思维素质、品格（1、综合能力MA）,流调、医保考评、绩效薪金、福待招聘、录用（4、人事管理PM）,职业、生涯培训、提升选拔、晋升变化、发展（3、发展竞争ED）,宗旨、价值团队、沟通心情、关系安全、健康（2、环境氛围EV）,用什么样的方式做绩效管理,没有完善体系，会出现各种问题与情况,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,绩效的本质一：,绩效：通过其行为、技术、能力和知识的应用，对工
2、作团队目标及公司目标的贡献程度(必记)价值：1、实现企业的目标 2、促进员工进步与成长 3、达成持续性发展的基础不正确的思想：1、为发奖金，工资 2、淘汰员工或为晋升找借口 3、跟风政策,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,绩效本质：方法递增,1、关键事件法2、目标管理法3、EVA考评法（财务基础）4、KPI考评法5、BSC考评法6、360度考评法7、胜任全度考评法,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,绩效本质：内容导向,KPI/BCS/360,KPIKey Performance Indication,KRA（Key Result Areas）,KBI（Key Beh
3、avior Indication）,战略、管理、客户、学创、财务 品行,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,(必记),绩效性质：多因性多维性动态性影响绩效的主要因素激励，技能，环境，机会,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,必记,绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动绩效管理的目的提高员工的工作业绩，发现员工的不足及开发潜能，为员工的培训开发指明方向，为甄别高绩效员工与低绩效员工，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定奖金与晋升机会在员工个人之间的分配,精品资
4、料网（http:/）专业提供企管培训资料,必记,企业为什么需要绩效管理绩效管理对管理者益处了解下属对公司和经理人员管理方式的反馈提供有效的建议，改进员工表现借此说明对员工计划及绩效目标的期望对团队成员更好的理解建立绩效伙伴关系绩效管理对员工的益处认同感，对其技能及行为反馈激励，参与目标设定机会讨论员工观点及抱怨的机会发展与职业规划绩效管理对组织的益处保证实现企业目标明确企业战略使命，实现企业利益公正分享，发展员工技能建立与传递企业文化,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,绩效机制是企业最为重要机制的一环但不是独立存在企业管理机制之外的,硬机制：1、员工任用机制2、绩效管理机制3、薪
5、酬福利机制4、所有权机制软机制：1、文化机制2、创新机制3、激励机制,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,无数企业在机制中迷失自我,1、重新审视“按劳分配、多劳多得”(按什么分配)2、重新理解以人为本(用人的四个层次)胜任力与欠资格上岗3、从无数企业死在木桶理论上，谈中国企业的发展时期 成立期 风暴期 断奶期 定位期 表现期 品牌期4、企业不是在外界的经营上死去，而是死在沉重的内耗无剩余价值上(人的关系)（年现象）,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,员工他走了，原因是什么,1、企业发展前景 2、薪酬不合理 3、与上级关系冲突 4、绩效不公平 5、归宿感 6、身体与创业
6、的原因,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,智者 智者,能者工者,贤者,品格创造力,价值观思维模式,能力技能,知识经验,自我实现尊重,尊重交际,交际安全,安全生理,输出,输入,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,人性化,财富,健康,享乐,贡献,权力,发明,情感,地位,付于薪金,支于安全,给于假期,赠于机会,制于人上,交于殊情,施于恩德,抬于庙堂,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,一个理论：理论基础,昆虫理论：蜜蜂与蚂蚁理论论点：劳动量不等于价值量 工作时间不等于工作价值 回报小于贡献 工作责任压力与工作价值决定重要性关键性人才：决定3-5年企业发展的人才生
7、存源头人才：决定企业利润状态的人才不可替代人才：市场上缺少的人才,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,三种人才的用人办法,关键人才,生存源头,不可替代人才,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,人性规律,人的特性：贪婪性懒惰性好色性忠诚的原因神秘的、强大的、必需的 痛苦来源于三个方面：比较之中欲望不能满足自我改变（舒适地带）,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,绩效的瓶颈,一、定性指标没有标准，考核只关注业绩二、职业化程度不高，分工不清楚，导致责任不清晰三、目标不清楚，任务不合理四、员工不主动，工作推不动五、责任归宿不清，不属于自己的责任也要承担六、对行为如何
8、进行考核七、人力资源部与其它部的分工八、职能部门的考核没有办法,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,必记,绩效管理循环绩效计划绩效辅导绩效评估反馈改进，评估使用,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,需求程度,一、偶尔需求，该项目技能或知识或素养对岗位影响较小，二、一般需求，该项目中部分子因素的影响起到重要作用三、普遍需求，该项目应用与参与意义非常明显四、必然需求，该项目作用影响非常大，形式重要的结果导向,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,为什么要建立员工素质模型,同一岗位员工存在学历高低、工作时间长短、经验好坏、素质高低之分，如果在同一岗位上收入是一致的，
9、首先造成了优秀的人才积极性受到打击如果工资在岗位上只有一档，那么会造成优秀的人才收入与平凡的员工一样，从而迫使优秀员工离职员工的内部矛盾大部分来源于绩效与薪酬的不公平，不公平的根源是评价的体系没有标准建立员工素质模型是在不对现有薪酬标准改动下的改革，提高员工的成就感,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,设立企业胜任力员工模型,超胜任力员工,标准胜任力员工,基本胜任力员工,期望胜任力员工,欠资格上岗员工,员工执行胜任模型,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,设定胜任薪酬体系,薪酬差异性系数：0。05-0。55，一般采用0。10-0。15职位越高，系数越大，职位越低，系数越
10、小如何理解KSAK-知识 S-经验技能 A素质流程：制作模型（小组成员）-征集意见（两种方法）-试打（代表性岗位）-数据收集（三种方法）-标准制订（上一级层级法）-运用（30%定率）,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,老王公司业务员职业化案例：,知识职业化,技能职业化,态度职业化,利益职业化,认知职业化,价值观职业化,专业学历与培训,职位说明书,品行考核体系,有效分配机制,角色认知与职业规划,文化建设,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,老王公司业务员职业化案例,一、快是第一原则。市场的需求就是命令 二、角色认知：利润的创造者、形象的塑造者、信息的传播者、市场的管理者
11、、谈判的使者。三、上岗要求：拍脑门出馊主意的;拍胸脯吹牛的;拍肚子混事的;拍屁股走人的。四、技能要求：熟悉开展的项目、找准客户的需求 结交真正的群体、树立销售的决心 总结销售的方法。五、态度要求：1、不准贬低同行。2、不准泄露机密。3、不准随意承诺。4、不准越权签字。5、不准挪用公款。6、不准兼职工作。7、不准卡要财物。8、不准非法销售。,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,员工人格素质要求,求真净口醒己清财守身容异劝合慎独,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,目标（SMART原则）（必记）具体的，可衡量的，可达到的，现实的，有时间性的,目标符合时代要求目标能够让员工得
12、以实现目标需要员工的认可目标与市场的关系目标的员工参与性目标的分解,要点：目标不要假、大、空结合企业的实际情况,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,工作计划与目标知识点(必记),工作计划是管理者和员工共同讨论以确认员工评估期内应完成什么工作和达到什么样的绩效过程有效的设定绩效目标应注意：不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标；必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中。目标应是动态的。有效的目标原则：SMART原则：具体的，可衡量的，可达到的，现实的，有时间性的设定目标有传统式与参与式绩效目标的标准有基本标准和卓越标准的绩效目标源于战略目标或部门目标，岗位职责，工作改进与解决工
13、作问题的要求、内外部客户的要求等四个方面,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,年度5+1目标责任归宿,一、提供模版及模版培训:HR部 二、责任部门：董事会三、参与部门：高级管理人员（管营子员）时间：每年的11月前后成员：主持者、组织者、培训者、参与者企业目标的表格化，模式化，内容固定化企业总目标要有伟大性、可操作性、简洁性企业目标定位是概括性说明主要完成的任务企业目标要从五个维度进行设计，不包括品行内容5+1企业目标最大的特点就是把员工的成长与创新机制引入目标之内,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,企业目标的制订的思路,1量本利分析2可行性与可规律性3墨西法则4顺位解
14、决问题：交替排列（实现的目标重要性）关键性问题：解决发展性问题（对3-5年发展的问题）隐患性问题：影响发展的规避的办法5目标实现的解决办法企业目标的分解方法：协商、招商、命令各部门分解的均衡性主导性与服务性上下级的充分必要特点,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,指标库的责任,HR部提供方法与培训当事职位人直接上级HR部专职人员,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,头脑风暴会议的每个参会者都是平等的，他们没有拘束，能够更自由地思考，以鼓励产生的新观点和问题的解决方法；每一个参加会议的人都可以大声地说出自己的新观点和想法，也可以在他人提出的观点之上建立新的观点，所有的观点
15、都不进行批评地记录下来。只有在头脑风暴会议结束的时候，才对这些观点和想法进行讨论、评估和筛选。头脑风暴起源于1939 年，由美国BBDD 广告公司的经理亚历克斯奥斯本发明，最初用在广告的创新上，1953 年总结成书。奥斯本先生发现传统的商业会议制约了新观点的生产，提出了帮助激发观点产生的规则；他提出把自由赋予人们的思想和行动，以激发产生新的观点.头脑风暴而闻名于世。,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,头脑风暴遵循如下规则（重点掌握）,没有对观点的批评追求观点的数量在彼此的观点之上建立新观点鼓励狂热的和夸张的观点,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,指标设定时注意的事项
16、（运用）,要点争议性的去掉差异性的去掉(雷同者指标)难定义的去掉不能掌控的去掉鼓励创造性指标鼓励使用减少考核成本指标（可以每年一选）,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,销售额*60,新客户开发量*20,市场分析报告*10,建议采纳数量*,销量增幅*,大客户管理*10,对老客户维系工作态度,公司管理客户,对市场分析与预测,对销售管理与发展促进,维护大额销售,提高销售积极性,工作态度不好老客户流失,公司对市场掌控能力低,员工没有主人翁感,主流业绩流失,业务员带走客户公司客户流失,积极性挫败,KPI分析,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,指标库的订立,指标库数目基层：20
17、-30 4-7中层：30-50 7-11高层：40-60 11-14,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,二、两张皮现象要完成企业、团队的工作，就需要分工协作；尤其是在一定规模的企业中，专业化分工非常细致，诸如生产管理部门、研发部门、财务部门等，各企业都会有人才物产供销等几个部分，这些部门按照一定的程序和规则开展工作，每个部门、每个职位承担的责任也不一致。如果单独从部门、职位角度寻找KPI，就会导致KPI与KPI之间松散，缺乏协调，系统性就会变差。因此，要把企业、组织的KPI转化为个人的KPI，在组织与个体的KPI之间建立一个桥梁与纽带，使得每个人的工作都是在为企业的总目标而服务。
18、上级为WHY，下级为HOW下级KPI是上级KPI的充分必要条件。上一级指标是利润增长率，下一级指标有销售增长率，毛利率，成本费用率等几个指标。,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,导致工作质量下降的不可抗力性因素,不可抗力性指标是指当一个团队或个人在工作中，由于受到非本人工作能力、利益、素质等因素的影响后，使本职工作或团队工作质量下降，从而给团队或组织造成经济或其它损失的因素指标。客户素质 工作环境 工作工具 时间因素 指挥控制技术壁垒 收入条件 职业素养 工作倾向,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,如何鉴别不可抗力指标,在行业内普遍存在此现象员工增加付出投入后仍难达
19、到满意效果经济处罚效果不明显，或起到反面作用经过整改与修订后仍无明显改良迹象不是员工态度造成的员工由于工作原因造成身体性不可修复性伤害员工主观工作积极并经过培训后仍出现普遍员工工作失误案例企业发展阶段所造成因素,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,如何考核不可抗力性指标,责任分解法（X集团公司责任分解法）当事职位人的比例客户素质 50%工作环境 95%工作工具 30%时间因素 50%指挥控制 10%技术壁垒 30%收入条件 0%职业素养 90%工作倾向 70%,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,在国家还没有健全法制体系和素质不高时,必须有适合自己企业的品行管理体系,将
20、复杂的问题简单化一切行动听指挥,不拿群众一针一线,一切缴获要归公,说话和气,买卖公平,借东西要还,损坏东西要赔,不打人骂人,不损坏庄稼,不调戏妇女,不虐待俘虏,不容任何破坏纪律的现象存在 毛泽东不准随地大小便 海尔怕的是把简单的问题复杂化严格执行己定的纪律,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,目前企业管理者、员工的主要本质、品格行为区别：人的品质：热爱集体、关心他人、乐于奉献、安分守己、团结协作、刚正不阿、善良、诚恳、朴实、损公肥私、自私自利、惟利是图、无事生非、拉帮结伙、阳奉阴违、缺德、奸猾、蔫坏、正直本分、襟怀坦白、敢作敢为、秉公
21、执政、勤恳实在、爱岗竞业、厚道、坦率争权夺利、挑拨离间、偷奸耍滑、滥用职权、诈骗怠工、讨价还价、霸道、虚头 人的品格：忠诚、谦虚、主动、热诚、公正、亲切、智慧、明辩、谨慎、真爱、创新、虚伪、骄傲、被动、冷淡、平衡、粗鲁、愚笨、武断、狂妄、自私、呆板、温善、敬重、勤奋、忍耐、认真、诚实、节制、仔细、稳健、舍己、耐心、易怒、无礼、懒惰、浮躁、草率、隐瞒、放纵、鲁莽、焦虑、为己、好高、高尚、勇敢、灵活、宽容、尽职、亲和、有序、专注、敏锐、尊重、温柔、低劣、胆怯、固执、偏见、马虎、排斥、紊乱、敷衍、迟钝、轻慢、暴躁、节俭、守时、决心、信心、可靠、果断、美德、饶恕、善劝、感恩、知足、奢侈、随意、懦弱、犹
22、豫、善变、犹疑、不纯、记仇、争辩、负义、贪婪、慎重、开源、细致、机警、好客、慷慨、喜乐、顺服、聪敏、明智、远见、轻率、浪费、粗心、呆傻、孤僻、吝啬、自怜、任性、愚蠢、自大、近视、,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,战略目标,责任到岗,目标的分解,关健指标,考核,设订考核指标,考核的沟通,申诉,应用,修订,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,各部门不热心关注的原因,指标与目标设订有问题，没有与绩效真正结合文化氛围下级的考核与上级利益没有联系起来薪酬与绩效没有联系起来直接上级对绩效管理没有理解到位，或不会没有召开绩效管理会议最高级的考核方法出了问题,精品资料网（http:
23、/）专业提供企管培训资料,绩效会议应解决的问题,1、态度2、保证书3、上级的支持4、培训安排5、当场公布BSC目标6、责任归宿,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,考核中四原则（重要）,外行人不得考核内行人下级不得考核上级，不得起决定性作用管理级人员对绩效管理负直接责任人力资源部不得插手其它部门考核，但可以监督与培训,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,考核黄金法则,直接上级考评分数权重最大上级考核情感化作为上级考评的分数考核周期根据不同岗位设订考核内容可以直接设订为正职的考核考核不具有完美性考核为管理服务的，不能成为工作的形式先有目标，再有管理，再有利益，再有素质，最
24、后才有考核,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,使用目标责任书的时机,新员工上任时特殊性任务时月度计划时企业特殊性时机晋升前新部门成立时新产品研发或上市时,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,目标责任书要点,有目标的可量化的,可掌控的有时间要求的有监督者有责权利清晰分条最好有见证人,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,工作日志的四大功能,一、工作计划 1、把没有写上的内容写上 2、把达到的目标写上 3、把写上的进行修订 4、把时间性强工作的特注A、B、C、D法二、绩效考核 1、把工作分为120、100、80、60、40、20、0 2、当面考核法或考核回馈法
25、3、双方签字,三、工作分析 1、把工作按本职、部门、公司划分 2、进行本职工作信息收集 3、至少需要同部门多职位分析 4、三人小组法四、岗位层级1、因素比较法2、部门内归类后部门间归类3、感性排列与理性排列4、与点值法结合,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,定性指标考核表的六大内容,指标名称指标定义指标考核方法考核结果考核人申诉签字,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,设计评估表格应包括的项目,姓名岗位名称员工自评（也可分开）上级（考评人）考核内容与分类评分档次权重,补充说明改善意见员工签字培训需求前程规划明年工作目标建议,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资
26、料,必记,绩效评估作为一种正式的员工评估制度，是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行评估绩效评估的方法很多，但从大的方面来看，主要是从三个方面进行评估：品质导向型、行为导向型、结果导向型。在工作绩效评估过程中，应当注意避开的问题：评估标准不明确，晕轮效应，平均趋势，近期影响，类似效应，中心化倾向，人际关系化倾向绩效评估的主要方式有：直接主管理评估、自我评估、下属评估、同事评估、客户评估,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,评价的方法,*相对评价法，包括：A、交替排列法B、因素排序法C、配对比较法D、强制分
27、布法,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,交替排序法,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,因素排列法,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,配对比较法,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,强制分布法,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,强制分布法使用,同岗位间使用强制分布法适合考核定性指标强制分布法适合单一指标强制分布法与末位淘汰制是完全不同的概念，强制分布法是考核的一种，而末位淘汰制是员工管理的一种。强制分布法的案例（出国、培训、晋升为目的的考核，属于特殊性考核。）末位淘汰制与储备制结合实施的一种方法末位淘汰制是GE企业实施后世界闻名
28、的员工管理制度，但企业必须具有完善的绩效管理系统与人才储备系统。末位淘汰制是综合表现绩效考评的一种方法，激励作用一定大于负面作用才可实施。,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,绝对评价法,A、生产记录法B、定期检查法C、推进法D、行动特征评定法E、减分法F、关键事件法,G、叙述法H、作业标准法I、图表尺度法J、目标管理法K、强制选择法L、指导记录法,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,绩效面谈的十大原则(必记),建立并维护彼此之间信任清楚说明面谈的目的和作用鼓励员工多说话注意全身心的倾听避免对立和冲突集中于未来而非过去集中在绩效而不是性格特征找出双方改进地方，制定具体改
29、进措施面谈结束要果断以积极的方法结束面谈,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,绩效沟通,告诉员工七件事情你的成绩如何你的行为如何你的优势在哪你的不足在哪你如何去成长你是否要调薪你是否要换岗,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,沟通较难的七种人:,优秀的下级 鼓励上进，不要许愿进步不大的下级 开诚公布，商讨换岗年长、资格老的下级 尊重，肯定过去，谋划出路 绩效差的下级 分析原因，对症下药，忌一棍子打死有野心的下级 耐心开导，不泼冷水，阐明政策沉默内向的下级 不断启发，征询意见，促进沟通脾气暴躁的下级 多倾听，少反驳，齐分析，找办法,精品资料网（http:/）专业提供企管培
30、训资料,必记,面谈准备：主管：选择适宜的时间、场所、准备面谈资料、计划好面谈程序。员工：填写自我评估表，准备好个人的发展计划及向主管提出的问题，安排好自己的工作鼓励员工讲话的技巧：适当保持沉默，提一些开放性的问题，运用选择性的问话，不要使用限制性问话，不要说无用性语言。,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,必记,1、持续不断的绩效沟通是管理者和员工共同工作，以争享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在障碍和问题、可能的解决问题的措施以及管理者如何才能帮助员工等2、绩效沟通存在于整个过程，在不同的阶段沟通的重点也有所不同。对于主管和员工都有非常重要的意义3、绩效沟通的方法有正
31、式沟通和非正式沟通正式：书面报告、会议沟通、一对一会谈非正式：走动式管理、开放式办公、工作休息沟通、非正式会议4、进行数据收集和记录是为下一部分公正评价员工绩效水平提供依据。5、收集绩效信息的方法有：生产记录法，定期抽查法，项目评定法，关键事件法，减分抽查法,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,必记,绩效评估结果的应用人员调配人力资源战略与规划招聘与选拔员工用于人力资源开发正确处理内部员工关系员工绩效发展计划,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,必记,绩效评估指标有多种分类，内容上来分分为软指标与硬指标确定指标的程序：工作分析，工作流程分析，绩效特征分析，理论验证、要素
32、调查、修订。设定绩效评估指标的方法有绩效指标图示法、工作分析法、问卷调查法、经验总结法赋值是指按照一定的标准，根据指标之间的差异程度，给每个指标赋予一定的分数：标准赋值，等级赋值，常规赋值,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,必记,360度反馈就是被评估者的上级、同事、下级和客户以及被评估者本人担任评估者，从多个角度对被评估者进行360度全方位评估。360度反馈的实施过程为：评估项目设计、培训评估者、实施、反馈面谈、效果评估建立KPI体系有三种方式：部门承担责任的不同建立，依据职类职种不同建立依据平衡卡建立确定关键绩效指标有三种方法：标杆基准法，成功关键分析法，平衡卡平衡记分卡的四
33、个维度：客户角度，内部角度，创新学习角度，财务角度一个好的平衡记分卡应体现公司战略，我们可以从三个方面进行评估因果关系、绩效驱动，财务PDCA是计划、执行、检查、改良,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,必记,优秀绩效管理系统特点易懂清晰伟大支持共同承担责任信息及时反馈认可与有活力,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,豹子型的人,我从外地来对小张说：今天晚上吃饭怎么样？小张说没问题、没问题，好啊，你说到哪儿吃去吧，你说吃什么就吃什么。豹子型的人，特别的粗糙，特别的快，特别容易决断 这类型的人做什么事都比较 坚定，而且常常是做 决策 的人。这种个性的人通常不喜欢对事情 拖
34、拉，其中包括 他们做决定的态度。他们不喜欢瞎扯，他们想知道你的是什么，而且急于知道。,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,和豹子型的人沟通注意要点,1、要很快说到 要点。这类型的人最痛恨浪费时间在闲聊上。2、小心选用你的 言语。在短时间内，你就要说出一个具 吸引力的强烈好处，确定你将占用他多少时间，并信守诺言。利用值得信赖的数据支持你的论点。这类型的人不喜欢听到 类似（可是）或（也许）的话。3、准备上紧所有的发条所以要随时准备好行动。4、最好提出建议后，让他做决定，然后你再修改,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,孔雀型的人,我问）“小张，今天晚上吃饭好不好？”“吃饭啊
35、？今天晚上是什么日子啊？今天是情人节吗？真的吃饭啊？那我今天没有穿西装啊，这怎么去吃饭啊？那咱们到哪儿去吃啊？咱们吃饭得找一个非常惬意的地方，蜡烛点着，那吃饭才有情调，吃什么不重要，那个情趣很重要，一定要讲究这个。要带品味高一点的人去，那这样我下了班先回家换件衣服，咱们再去吃饭”。孔雀型的人，他把这件事情要充分展示出来。这里有一些形容词可以描述这类型的人，例如：热心急切的、擅于 密切 关系的建立、具 表示、热情等等。,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,和孔雀型的人沟通注意事项,A、尽量提供话题让这类型的人有 畅所欲言 的机会B.准备好在交付任务阶段多花点时间，这类型的人除非对你及
36、你提的建议感到舒服，否则是不会往前迈进一步。C.如果你能用正确方法吸引这类个性的人，他们可以是四种人当中最容易沟通的人，并试着利用一些引人的例子去证明你提供的资讯。,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,猫头鹰型的人,（我问）小张，晚上请你吃饭好不好？“”晚上请我，几点？“，”5点“，”现在是4：24，这样我在26分的时候再给你打个电话“，他准时在26分的时候打来电话，”晚上5点过1分啊，我在13路汽车站，和平里那一站下来的电线杆子往后的第二个路口等你，咱们就去对面那家小餐厅，一个大餐厅一个小餐厅，大餐厅是90号，小餐厅是89号，到89号那地方吃饭，那的菜便宜，估计咱们俩人吃4个菜顶
37、多花62元钱左右，我昨天请一个人吃3个菜才花了50元钱。“猫头鹰型的人，对数字很敏感，他完完全全都是用数字来表示自己，用一个非常准的东西来表示自己。1、这类员工的典型是做事非常有方法：仔细、合理、喜欢非常合逻辑的态度去达成目标。2、完成任务时间长。,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,与猫头鹰型人沟通注意事项,准备好你的问题。你不只要准备问很多问题，而且要准备回答很多问题。你可以在沟通一开始时，先帮助他们弄清许多问题。不要太多情感的描述。猫头鹰型的人对事实比较感兴趣，不会对诉诸情感的事情吸引。B、如果你根据这些建议，花时间收集事实，并不难和猫头鹰型的 人做沟通。好好计划该如何交付任
38、务，即使是一个很简单的问题，也准备好用事实来回答，这将会有很大的帮助。,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,海豚型的人,（我问）“小张，晚上请你吃饭好不好？”“晚上？晚上吃饭？今天晚上？要不然这样，我再考虑考虑，一会儿你再来电话，我再看一看。”一会儿又打一个电话，“哎呀，离5点还远着呢，我再考虑考虑，再看一看。”永远没有结论的，没有效果，没有时间，这是海豚型的人。1、属于行事稳健，不夸张，强调事实但很慢。这里有一些形容词可以形容这类型的人，例如：有礼貌、温顺、支持的等等。2、有点懒散、胆小、随风倒,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,1、试着表现 稳重，支持他们的感受。
39、你需要花多一 点的时间和他们建立感情并让员工觉得和你在一起很舒服。2、说明所有的问题及决策建议3、说明具体时间,与海豚型的人沟通注意的问题,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,与5+1绩效相匹配的岗位分类,上山型：对外公关、生产计件平路型：职能服务、职能管理下山型：技术服务、技术研发,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,岗位薪资设计,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,5+1绩效指标成绩薪酬影响,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,利润目标对上山型平路型与下山型的影响,利润目标对上山型的影响：小于50%对平路型的影响：小于30%对下山型的影响：小于15%,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,绩效与薪酬结合点,月度绩效表现在奖金数量上季度绩效表现在工资数量上年度绩效表现在工资层级上全员绩效表现在工资宽度上,精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料,绩效与薪酬挂钩的原则中,总经理首先挂钩风暴中坚持形成文化透明度增加的好处形式与内容同等重要,
