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1、有效管理十八项技能,有效管理十八项技能内容提要,本次课程内容提要,第1讲 实战管理技术管理者核心能力：策划与计划第1单元 管理者做什么纵向目标分解：策划与计划第2单元 世界性的目标（任务）分解工具第3单元 从纵向目标分解到横向流程衔接第2讲 有效领导艺术界面与作用力：走出乌托邦第1单元 管理者与被管理者之间的界面第2单元 被管理者：“直指人心”变你要为他要第3单元 走出乌托邦通过“有形”打造“无形”专 题 问题讨论及疑难解析,第1讲 实战管理技术管理者核心能力：策划与计划,第1单元 管理者做什么纵向目标分解：策划与计划,500万销售目标，10个业务员,如果你是销售经理500万销售目标，10个业
2、务员你要如何把目标分解下去？,李泽尧：不做“工头”做“经理”,把目标展开为手段：配方=完整性,把目标展开为手段手段的完整性构成目标把结果反推为过程过程的完整性构成结果有知识一定有能力知识的完整性构成能力。能力面对所要解决的问题，知识具有完整性。,管理者的两种能力：策划与计划,策划：纵向分解目标+手段,计划：横向反推结果+过程,策划与计划对比,第2单元 WBS世界性的目标（任务）分解工具,案例：有效目标分解落实目标的技术,案例“你们中间有多少人认为我们的成本过高？”房间里的每个人都立刻举起手，然后他问，“你们中间有多少人认为自己的部门成本过高？”没有一个人举手。,案例:婚礼的WBSWBS把主要的
3、可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。,工具：工作分解结构（WBS）,WBSWork Breakdown Structure,链接,纸上谈兵：思考的载体,运筹于帷幄之中，决胜于千里之外纸上谈兵：书面作业群体大脑活动（工作思考）的载体,变革切入点,1、复杂项目变成简单：关注少部分难点2、与组织架构对应：目标细化、责任落实3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略通过工作主导团队、形成影响力4、系统性、全局性与细节关注的完美结合,个人能力与组织能力：你知我知他知,何谓民主法制,更多见：PMTP-1-10-制度与稽核管理专题展开：流程化+标准化观念,Internet互联网,
4、到每个房间走一趟：扫描工作的每一个细项（沿WBS）借助经验看到问题：问题、风险被发现,WBS与问题发现：理性之光扫描,1、工作统筹性：协调指向工作目标：总目标与子目标切合组织架构（大家的理解）2、逻辑强势、精细化的WBS（完整性（策略性）+独立性（交界处）3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落；客观、平实、不产生歧义4、包容、理解：管理者、主导者是大人5、人性的弱者 对人性弱点有充分认识,协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养,案例：如何做总助(权力不足)？,老板不在你总助协调五个部门有人不服1、独立性：不交叉各负其责没有扯皮的空间2、可交付成果：书面可表达、白纸黑字没有耍赖的余
5、地3、完整性：下级目标能有效支持上级目标相关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余,干练=全局性+细节性,1、全局性+细节性WBS2、经验通过经验把WBS做好,干练：整体效益最大化所有最重要的工作都在你的掌握（控）之中不会因小失大（小的可以放弃）练：简练抓住重点,第3单元 从纵向目标分解到横向流程衔接,1、管理的纵、横向,让下工序满意就是让领导满意,泽尧老师管理课堂知识来源：李泽尧管理著作,对下工序负责就是对领导负责,对上负责,对下工序负责,2、何谓流程化,1、分解、专业化、简单化效率2、轨道、规则、操作说明、有标准3、信息打包：案例：短信/电话？同学聚会4、上工序的输出构成下工序完整
6、的输入5、流水的流：一体化、一站式、单一流向,案例：广州某房地产机械设备安装公司,接李老师入住酒店，连打了四个电话1、是住江湾大酒店吗？2、快到的时候，A座还是B座？3、是用老师的名字还是你自己的名字预定的？4、预付款交还是没有交？,要点：1、信息打包；2、第一次就把工作做好3、方便别人配合；4、接口清晰、责任清楚,3、接口：交接、衔接、交割,1、“李老师，您明天早上几点起床？”2、交接台帐、移交手续、流转单、签收,案例：消费刷卡,北京某军区招待所：消费一笔钱，要签两张单。服务员说：这是他们领导规定的！客户：你们家的流程与我有什么关系呢？,案例：客户不为无关的部分等待,流程分析的李氏双规模型,
7、各有各的轨迹！1、两个部门之间2、两个单位之间3、公司与客户之间,接口与交集：李氏中国式绩效考核思想,4、职能部门的工作标准,管理=维持（60-70%）+改进（30-40%）,1、维持纠错法（投诉）：工作要求（内容+标准）清单（1）纠错法：无人投诉就是满分；（2）依据：工作（服务）内容+标准清单；（3）让服务对象（下工序）知道2、改进目标管理法：立项、仿党政工团的绩效考核,管理=维持+改进,70-90%维持明确指标：职能部门-服务+直线部门-业务10-30%改进发现目标：立项、突破、变革、建设、尝试,维持：服务内容+标准,工作内容及标准清单,窗口工作承诺,比如：领料-备料，财务报账窗口工作承诺
8、（岗位工作职责）贴到窗口上，成为投诉的依据来办事的人发现工作未做好却无法投诉要增补工作职责关键：钱（利益）循环,5、何谓职责：领导放心+客户满意,要点：过程规范让领导放心，结果标准让客户满意,关于：岗位职责说明书,岗位职责说明书：接口概念模糊,工作内容及标准清单：接口清晰,第2讲 有效领导艺术界面与作用力：走出乌托邦,第1单元 管理者与被管理者之间的界面,民营企业：低能高聘？用人一技之长最合算,带人：绩效=愿力X能力,1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何
9、，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。3、责任，利益机制最主要。,愿做事与能做事,结论管理从 开始,返回内容提要,有效管理：从我要到他要,奖罚规范,如何解决要与不要,激励的漏洞,专题：基本工资有什么决定？,管理者以身作则有用吗？,乱来的部分，有用！,不乱来的部分，没用！,应该的有效性何谓“滑头”,“滑头”,脆弱、乏力的“应该”：少说应该,必须做的事情，他就是不做！,责任=目标+利益=T+B,责任心=（目标+利益）上进心,厚道人好管理,1、五十年代大跃进时代的人好管2、如果你的部属都是厚道人，那是运气3、人上一百形形色色高级主管会面对不厚道的人4、手段不到位、界面不清晰，厚道
10、人也会变得“精明”！,应该只是一种道德压力！,对厚道者管用，对精明人、不厚道的人没有用。结果：老实人吃亏！个个不愿意做老实人。,管理者双重身份：对上与对下,让上级满意是目标，让下级满意是手段。,第2单元 被管理者：“直指人心”变你要为他要,利益=眼前利益+长远利益工作回报=工资+能力成长,返回内容提要,基本工资由什么决定,专题：基本工资由什么决定,经济的动物做好了有什么好处？做不好有什么坏处？精细化-责任和利益的精细化问题：吵架在哪里进行？,管理的刀尖：责任和利益精细化,做好了有什么好处？做不好有什么坏处？,业务员不按时完成业务方案好处：奖励指导等；坏处：扣款等,案例：浙江网通,改变思路+问题
11、关键：变你要为他要！,管理的刀尖：责任和利益的精细化,1、明确和锁定KPI关键业绩指标：管理目标2、完善月报表：测量体系设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、评定、检讨）3、与利益挂钩：业绩纵、横向比较与前面、同行比较持平、提高、下降？要是国家公务员也这样该多好？,启示：如何完善管理者责任？,业绩是硬道理：管理的尖刀,国企干部有“文化底蕴”？外企主管为何比较“浅薄”,何谓“文化底蕴”：爱做不做、惯性惰性十足面子、架子比什么都重要,案例：外企主管为何比较“浅薄”,一旦业绩变成硬道理，管理就简单化了业绩不是硬道理，干部的喜欢、个性、脾气、惰性就都出来了！,两个要点：、业绩是硬道理（
12、Y=kx）：来不及同你生气、闹别扭、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不能是“想做才做、不高兴就可以不配合”新人为何留不住？结论：企业老毛病也是可以治疗的,启示：势如破竹的刀尖何在？,1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“”我告诉：“从人开始搞改革是不对的。”2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。3、目标拿准了工作才不会弄错方向。,规范化的刀尖是业绩刀尖在前、势如破竹采购周期一览表,管理的刀尖：目标和业绩,利益不挂钩流程理不顺,第3单元 走出乌托邦通过“有形”打造“无形”,管理是一种作用力,意识（观念）能对
13、自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力尤其当它与利益无关或相违背的时候。不到位：只讲观念不谈手段留下逃避的空间,运用：没有责任哪来责任心？,1、没有责任哪来责任心？2、公司做法决定员工心态见：危机意识管理管理是一种作用力、做法产生作用力见有效目标分解：说法和想法要通过做法才产生作用力+少谈观念，多谈手段,着力点：有关执行力的若干对策,1。组织结构清晰、岗位职责清楚2。业绩测量到位、工作结果到人3。利益挂钩、真正实现多劳多得4。月度检讨、纵向对比、持续改进5。常抓不懈、利益反馈、共同成长,有效管理现实手段是企业执行力的坚实基础,启示：少谈观念，多谈手段,专 题问题讨论及疑难解析,回顾,第1讲 实战管理技术管理者核心能力：策划与计划第1单元 管理者做什么纵向目标分解：策划与计划第2单元 世界性的目标（任务）分解工具第3单元 从纵向目标分解到横向流程衔接第2讲 有效领导艺术界面与作用力：走出乌托邦第1单元 管理者与被管理者之间的界面第2单元 被管理者：“直指人心”变你要为他要第3单元 走出乌托邦通过“有形”打造“无形”专 题 问题讨论及疑难解析,
