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1、新地区经理的角色转换与职责,新的工作,新的定位,讨论:什么是管理?,管理定义,通过别人完成工作的一门艺术通过团队成员的通力合作达成团队目标计划/组织/领导/合理利用资源(如人,财,机器,方法)的工作方式,管理者的角色,销售经理是公司的手臂，销售代表则是手指，公司主要是透过他们接触客户。对客户而言，销售代表就是“公司”的化身。销售经理与销售代表是工作在一起的伙伴，要经常的一起努力改善表现以达成目标。销售经理的工作就是要能营造这种具有生产力的关系与这样的环境。,Ronald Brown,对领导的认识,什么是领导,领导者是指可以清楚地描绘出美好愿景、激发人们自愿跟随去努力的人。,销售经理的角色,公司
2、是如何看待我的角色？代表是如何看待我的角色？我认为理想的经理角色是怎样？我不认可的经理的特征与行为是什么？,销售经理的角色,领导的得力助手上下沟通的桥梁内外联系的纽带销售一线的指挥下属的良师益友,角色的转化,从专才到通才从依靠个人到依靠团队从技术到管理,销售经理应该清楚,我的上司需要销售经理做到哪些，有助于工作目标达成？我的上司不喜欢销售经理做哪些，妨碍工作目标达成？职责描述,“世界上最优秀销售经理的特征,带领团队，以身作则设立高标准和追求卓越热爱销售并喜爱分享给他人成功的经验，与主要客户建立关系，建立正向的文化和追求结果。关注于把基础的，根本的事情做到最好有效的引入优秀的销售代表，有效的处理
3、业绩差的销售代表是区域内业务的专家,销售经理应该为公司做到哪些,完成团队既定销售任务,控制费用在预算内(财务目标管理)监控并提高团队在销售过程的有效性,包括质与量的改善(过程管理)与市场部密切合作,确保市场策略与计划准确到位与医疗事务部密切合作,确保公司产品在当地报销目录中的列名与客户服务部密切合作,确保产品的终端供应与渠道管理(以上三点是公司资源最大化的合理利用)通过指导,辅导,并实施有关的培训课程,帮助大区经理发掘,培育与发展团队成员的素质,并建立起团队内接班人计划(人员发展的管理)随时了解并熟识公司的各种政策,制度,条例与纪律,国家的有关法规,确保销售团队的一切行为是合法的(行政事务管理
4、)代表公司与当地学科带头人,医疗行政负责人保持密切的联系(重点客户的管理)其它-由公司HR确认的JD,一线销售经理的职责与职能The Responsibility of FLSM,财务（计划）,过程/资源（组织）,团队（指挥）,目标愿景(Vision),客户/市场（控制）,财务（计划）,计划解决“干什么”与“怎么干”；故事：生命的高度；如何给自己和团队定指标，公平性与挑战性的结合，target&budget的平衡；对结果的负责,过程/资源（组织）,组织明确人员职责，实现资源合理配备；故事:金刚石与石墨；SFE（SFA/Call Model/Coaching Model)各部门的协作关系；,团
5、队（指 挥）,指挥计划，组织和 控制的纽带；影响力激励；,基本假设：员工：懒惰需要监督和激励认为工作是不得不做的麻烦事管理风格：指导控制,激励理论,基本假设：员工：想要也需要工作能得到发展，致力于组织的目标，然后自由发挥其能力以实现组织的目标管理风格：允许发挥能力授权发展,人类需要层次（马斯洛）,自我实现（达到完美境界，成为自己希望所能成为的人）,自尊需要（个人的自尊心、名誉、地位、成就等）,社会需要（如朋友的爱护关怀、社交活动等）,安全需要（如住屋、不受伤害、心理安全等）,生理需要（如饮食、睡眠、保暖等）,辅导,重点客户管理,销售拜访模式,疾病与产品知识,时间与区域管理,职业生涯发展,客 户
6、/市 场（控 制）,控制追踪目标进展，及时纠正偏差；Performance Management考评体系，并找到偏差的原因；鼓励先进，鞭策落后，积极向上的风气,新任销售经理综合症,控制过度因为急于求成而采取的错误行动Super sales Rep?,三个重要的事实,管理意味着让别人干活你更需要员工，而不是相反你从员工的工作中得到回报，而不是从你的工作中,练习,完成销售经理自我调查表(P4-12)我的管理风格是什么？你认为自己所面对的最大挑战是什么？,四种管理方式的对比,沟通程度 高,管理程度高,辅导型 指导型,授权型 命令型,四种管理方式的对比,命令型管理方式何时使用？哪种管理方式是管理者最高
7、境界的体现？管理方式是如何随时间而循环的？,管理艺术要领,A)权力与威信 B)辅导策略 C)正确运用授权 D)冲突处理,（）权力与威信,行使权力的必备能力行使权力应注意的问题权力和威信的关系影响威信的因素树立威信的方法,1、行使权力的必备能力,自律能力沟通能力影响能力协调能力,上粱不正下粱歪,以身作则,上级,严以律已,1、行使权力的必备能力,自律能力沟通能力影响能力协调能力,上级,经理,下属,指示反馈总结,1、行使权力的必备能力,自律能力沟通能力影响能力协调能力,影响圈,关注圈,1、行使权力的必备能力,自律能力沟通能力影响能力协调能力,2、行使权力应注意的问题,滥用权力指示失真自身障碍授权困难
8、立场摇摆,权力滥用,把握不当,任意发挥,情绪不满,影响工作氛围,降低工作效率,2、行使权力应注意的问题,滥用权力指示失真自身障碍授权困难立场摇摆,指示,接受者,意图,理解,方式、确认,不知所措做错事,2、行使权力应注意的问题,滥用权力指示失真自身障碍授权困难立场摇摆,固执己见,循规蹈矩,骄傲自大,优柔寡断,不改革工作中的弊端总是自己说了算该做决定时不知取舍不听取他人合理建议,2、行使权力应注意的问题,滥用权力指示失真自身障碍授权困难立场摇摆,自己解决,能力有限做得不好,惰性、依赖,琐事,2、行使权力应注意的问题,滥用权力指示失真自身障碍授权困难立场摇摆,上级,下级,缺乏主见,没有责任心,失去信
9、心,不以为然,妨碍职业发展和部门的成长,2、权力和威信的关系,权力不等于威信,经理,领导,权力,威信,2、权力和威信的关系,把握软和硬的尺度,和蔼,威严,表扬、奖励,斥责、惩罚,魄力、胆识,3、影响威信的因素,内因,道德品质,个人修养工作作风,工作水平,知识经验能力,情感,真诚爱护,3、影响威信的因素,外因,职位高低,助手水平,下级期望,威信,（）辅导策略,建立伙伴关系制定辅导计划执行辅导任务运用辅导技巧评估辅导效果,伙伴关系,互相信任、理解互相学习、提高相互承诺、反馈强化学习、进步,（）辅导策略,建立伙伴关系制定辅导计划执行辅导任务运用辅导技巧评估辅导效果,辅导计划,辅导时间辅导方式衡量标准
10、需要的资源检查的时间,（）辅导策略,建立伙伴关系制定辅导计划执行辅导任务运用辅导技巧评估辅导效果,辅导方式,自学内部培训外训讲座讨论会角色演练现场指导,（）辅导策略,建立伙伴关系制定辅导计划执行辅导任务运用辅导技巧评估辅导效果,辅导计划,严格,灵活,步骤,总结,（）辅导策略,建立伙伴关系制定辅导计划执行辅导任务运用辅导技巧评估辅导效果,辅导技巧,制定辅导计划正面的辅导和反馈提问的技巧运用负面效应,警戒心理吸取教训,（）辅导策略,建立伙伴关系制定辅导计划执行辅导任务运用辅导技巧评估辅导效果,辅导效果,评估学习成效,激励的因素,阻碍的因素,下属的想法,循环,高效经理人 VS 普通经理人,业务的主人
11、,关注于代 表的发展,宽,窄,关注对代表 的监控,地区的管理者,辅导的范围,工作职责,期望的角色,高效经理人,普通经理人,（）正确认识授权,说给他听，做给他看，让他做做看；做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯。,授权就是把相应的权力交给员工，让员工去完成一定的工作。,（）正确认识授权,授权的四个要素,目的,目标价值准则政策,决策的质量决策的可接受性,权力,有工作热情接受挑战,热情,奖励完成任务的员工激励其它员工,奖励,（）正确认识授权,可能产生的问题,员工不接受授权,分析原因使其充分了解内容树立自信心承诺帮助指导明确考核标准给予考虑时间消除其它担心,（）合理运用授权,日常工作下达目标
12、人事问题需要专业技术的工作收集数据和事实解决部门的冲突准备报告,发展和培养下属某些可以代表其身份出席的外部会议任务的最终责任监管项目维护纪律和制度某些特定领域中的决定,选择不可以授权的内容,（）合理运用授权,授权的时机,（）合理运用授权,授权的流程,决定授权项目,选择合适人选,解释授权内容,员工列计划,讨论监控方法和关键点,授权,监控、总结,（）合理运用授权,授权的原则,授权,责权相符,完整,有层次,适当的协助,参与决定,避免逆授权,控制,（）合理运用授权,授权的误区,将自己不容易做的工作交给下属授权给不接受意见的人被授权人有责无权权力的收放控制不当授权速度太快干涉员工的做事方式自己重新做一遍
13、下级得不到赞赏,（）合理运用授权,授权的程度,下级汇报情况，上级做决策。下级提供多个建议，上级选择。下级提出可行性方案，上级同意后实施。下级告诉上级自己如何去做，如无反对的回馈，则继续做。下级放手做，不需要与上级联系。,上级的控制程度,（）冲突处理,对冲突的认知处理冲突的五种策略合理运用各种策略怎样处理部门之间的冲突作为调停者要注意的问题,1、对冲突的认知,什么是冲突,争论、对抗、关系恶化,意见分歧,人际关系,工作过程,冲突,1、对冲突的认知,产生冲突的原因,目标上的差异工作性质不同，导致互不理解缺乏沟通和交流资源有限，导致利益的争夺本位主义，只顾自我地域和文化上的差异各自所处的背景不同,1、
14、对冲突的认知,有利冲突,出气孔,不打不相识,促进沟通,建立新次序,1、对冲突的认知,激发有利冲突,会议上都“点头称是”，不提反对意见时下属不承认错误或无知时自己总当老好人时部门缺乏新思想部门离职率异常低部门过分注重取得一致意见下属对合理的变革有抵触,1、对冲突的认知,有害冲突的危害,浪费人力、物力耽误时间影响各自进度增加员工之间的敌意和紧张打击员工工作积极性部门凝聚力降低内部混乱，生存危机,1、对冲突的认知,冲突的五个阶段,2、处理冲突的五种策略,决断,合作,不合作,不决断,回避,暴力,协作,迁就,妥协,3、合理运用各种策略,暴力策略迁就策略回避策略协作策略妥协策略,权力,特点：牺牲他人利益而
15、得到自己利益,对抗武断挑衅,理论依据：适者生存,3、合理运用各种策略,暴力策略迁就策略回避策略协作策略妥协策略,紧急状况需要迅速决策执行重要但可能不受欢迎的计划对告诉影响重大的事情坚信自己的主张正确对待企图伤害你的人,使用时机：,3、合理运用各种策略,暴力策略迁就策略回避策略协作策略妥协策略,特点：把他人利益放在自己利益之前,软弱/以大局为重,宽容牺牲,理论依据：为一件事不值得破坏关系、造成不和谐,3、合理运用各种策略,暴力策略迁就策略回避策略协作策略妥协策略,使用时机,认为的确是自己错了这件事对别人更具重要性为将来重要的事情或个人信誉打下基础当和谐比相互竞争或分裂更重要时帮助员工发展，允许其
16、在错误中吸取教训,3、合理运用各种策略,暴力策略迁就策略回避策略协作策略妥协策略,特点：意识到冲突存在时一走了之,逃避,暂时平衡放过问题自行解决,理论依据：解决分歧会破坏关系，产生更严重的问题,3、合理运用各种策略,暴力策略迁就策略回避策略协作策略妥协策略,使用时机,解决冲突带来的损失大于带来的利益双方情绪比较激动的时候获取更多信息比立即决定更有效时,3、合理运用各种策略,暴力策略迁就策略回避策略协作策略妥协策略,特点：双方互惠互利,双赢,互相支持互相尊重耗时长,理论依据：双方的需要都是合理的，坦 诚讨论能找到解决方案,3、合理运用各种策略,暴力策略迁就策略回避策略协作策略妥协策略,使用时机,
17、双方的利益都很重要，不能折中你的目标是学习、了解他人的观念需要从不同角度解决问题决策的内容中有他人的建议和主张,3、合理运用各种策略,暴力策略迁就策略回避策略协作策略妥协策略,特点：双方各让一步，不追求十全十美,中庸,放弃部分共同分享没有输赢,理论依据：对于非原则性问题，妥协是最好的方法,3、合理运用各种策略,暴力策略迁就策略回避策略协作策略妥协策略,使用时机,目标的重要性处于中等程度双方势均力敌面对时间压力协作与竞争方法失败后的预备措施,4、怎样处理部门之间的冲突,部门之间产生冲突的原因,目标上的差异认识上的差异职责权限划分不清利益需要没有获得满足不良的团队作风,4、怎样处理部门之间的冲突,
18、解决步骤,研究历史,自己的做法,他人的做法,纠纷,what,when,why,who,how,积极主动整体利益,5、作为调停者要注意的问题,经理听完后没想法，出现冷场对一方赞同，引起另一方不满自己的情绪比双方还激动不问原因，对双方各打五十大板以工作繁忙为由，把问题推给他人解决的方式导致双方都攻击你解决的过程中转换了话题表现出不耐烦、不高兴的情绪,管理者的角色,高层管理统筹，决策力中层管理者 人际关系一线管理者 技术,所需技巧,销售管理者,技术能力对专项活动的理解，熟练掌握，特别是有关方法/过程/程序/技术方面的人际能力作为团队成员有效地工作及在销售团队中营造协作氛围的能力统筹/决策力把组织看得
19、比各组成部分之和还要大的能力，包括能明辨组织中的各项不同功能如何相互依赖，一部分的改变如何影响其它部分,销售经理-技术能力,Selling SkillTerritory Management SkillTime Management开创及维系客户群行政事物组织销售会议,销售经理-人际能力,激励沟通授权指导/辅导团队建设外交-对外练习良好人际关系,销售经理-统筹，决策力,有利润的销售，而不仅仅是销售量长期市场规划，而不仅仅是短期战术总体市场细分，而不仅仅提某些个人或重点客户,销售管理者的角色（总结）,知识/信息来源者短期/长期的规划者业绩/利润的控制者激励者与协调者,销售队伍所体现的高标准,动机是你想做什么工作能力是你能否做某样工作态度决定你最终把这件工作做得多好-卢 霍尔芝,Sales Management Mission:,People 以人为本,Passion 注入激情,Performance结果导向,建立最优秀的团队文化与战斗力 世界级的，在中国制药行业最优秀的销售队伍,公司的成功源于员工的成功,
