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1、大家好,1,汽车维修企业管理实务 不可不知的6种管理方法,2,意大利近年出版了一本畅销书管理书该书汇集了百年来管理学家帕累托等人发明的对我们工作和生活影响深远的30种经典管理法则，集中体现了管理大师们超凡经营智慧和管理艺术。这些产生于不同时代的管理方法为我们的社会创造了巨大的财富，有的甚至引起了深刻的社会变革。这些管理方法有的更适用于工业生产，有的太精细了以至于目前还不适宜我们广大企业的规模和管理水平。从中选出6种对维修厂有较高利用价值的管理方法，把它们介绍给大家，希望对大家有所启迪,3,5S活动法,4,5S活动法,5S是：Seiri整理Seiton整顿Seiso清扫Seiketsu清洁Shi
2、tsuke素养,5S活动的基本概念,5,5S就是指对生产现场各要素（主要是物的要素）所处的状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁和提高员工素养的活动。5S活动起源于日本的一种家庭方式，它针对地面和物品管理提出了整理和整顿2个S。日本和西方一些企业将其引入内部管理运作，随着管理的需要和水准的提升，后来又增加了其余3个S，这就形成了今天广泛流行的5S活动。,6,5S活动相当于我国企业推广的文明生产活动。5S活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境进行全局、综合考虑，并制定切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。“5S管理”的思路非常简单、朴素，它主要通过对企业中每位员工的日常行为提出相应要求，倡
3、导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。,7,企业推行5S管理主要是：从小事做起从各个方面进行整顿强化员工文明生产的观念使企业中每个场所的环境、每位员工的行为都能符合5S精神的要求。,8,5S活动的基本内容,把生产现场要与不要的物品分开，再将不要的物品加以处理。整理是改善生产现场的第一步，其要点是：对生产现场现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分哪些是生产现场需要的，哪些是生产现场不需要的。其主要特点是首先对生产现场的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；,整理（Seiri）,9,对现场不需要的物品，诸如废旧件、废机油、废纸板
4、、边角料、剩下的原材料、油泥灰尘、垃圾、个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，即坚决把现场不需要的东西清理掉 对于车间里各个工位或设备的前后、左右，厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理。认真做好这一步，是树立良好工作作风的开始。日本有的公司提出这样的口号：效率和安全始于整理！,10,没有推行5S的工厂，生产现场通常比较脏乱地面上、工作台上到处都是零件、油污、工具、纸箱、垃圾，甚至人员都没有办法顺利地在现场通过。员工在这样的企业里心情不会舒畅，现场也只会产生问题和制造麻烦。在这种情形下，你即使引进很多优秀的管理方法也未必能见成效，所以还是从简单实用的 5S着手。,11,通
5、过整理可以达到：改善和增加作业面积；工作现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；生产现场无任何妨碍工作，妨碍观瞻，无效占用作业面积的物品；减少碰磕的发生，保证安全；减少了操作中由于乱放、混料等引起的差错事故；可以减少库存，节约资金；有利于改变传统作风，提高工作效率。,12,在整理过程中，一定要认真思考：为什么会有这么多不需要的物品出现在生产现场？一定要找出原因，加以改善，避免浪费。同时，还要考虑到员工摆放个人生活用品和等件待修的实际需要，因地制宜地在车间外设置橱柜和休息室。,13,把生产现场需要的物品加以定量、定位,整理之后是整顿整顿时一定要把必须物品与非必须物品区分开在工作岗位上不要放置不需要的
6、物品。对每一件物品都要确认是不是必要的，是不是非这样放置不可同时要对马上用到的、暂时不用的、长期不用的加以区分，即把需要的人、事、物加以定量、定位。之后，对工作现场需要留下的物品进行科学合理地摆放，从而为工作需要带来方便。,整顿（Seiton）,14,必需品一定要放在任何人都能立即取到的位置。从这个意义上说，整顿其实也是研究提高工作效率的科学。随意决定物品的存放并不能提高你的工作速度，只能使你的寻找时间加倍。所谓整顿：就是通过整理之后,对生产现场需要的物品进行科学合理的布置和摆放,并加以标识，实行定置和目视管理，以便在最快捷的情况下取得所需物品。,15,整顿的要点：,（1）物品摆放要有固定的位
7、置，以方便寻找和消除因混放而造成的差错。例如：设置维修车辆拆卸件存放间、专用工具存放架、专用设备存放区等。（2）物品摆放位置要科学合理，要根据使用频率设置摆放点。例如：经常使用的维修工具、量具要分配到班组摆放在车间内，不常使用的工具、量具则应集中摆放在工具室或配件仓库的某处。总之一句话：经常使用的应放得近些，偶尔使用或不常使用的则应放得远些。,16,（3）物品摆放要目视化，做到标识明确，过目知数，易取易放。以便出现异常（如丢失、损坏）能马上发现摆放不同物品的区域最好采用不同的色彩和标记加以区分。,17,把生产现场打扫干净，设备异常时及时修理，保证现场无故障设备,在生产过程中，生产现场会产生灰尘
8、、油泥、污水、铁屑、木屑等维修垃圾，从而使现场变脏，脏的现场会使设备的性能变差，会使员工的情绪变坏，会使安全事故多发，从而严重影响到维修服务的效率和质量。,清扫（Seiso）,18,因此，必须通过清扫来清楚脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境，以确保维修作业的安全、优质和高效。清扫：首先要求将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，使客户满意，员工心情舒畅。最好能分配每个人应负责清洁的区域，分配区域时应绝对清楚地划清界限，不要留下无人负责的死角。,19,（1）自己使用的物品、场地，如设备、工具、工作间，要自己清扫，而不是依赖他人；公共物品、场地，如专用设备、工具、公共通道和停车场，可设专人清扫或分区值
9、班清扫。千万不要有依赖心理，最好不要设专门的清扫工。,清扫的要点：,20,（2）对设备的清扫，要着眼于对设备的维护保养，把清扫设备同设备点检、保养有机地结合起来，清扫也即点检，清扫也是保养。即清扫设备时要做好设备的润滑、检查工作（3）清扫也是为了改善例如在清扫地面时发现废纸、废件、废油、废水，或油水泄漏，要即使查明原因，并采取措施加以改进，在清扫的同时也要清理自己的头脑。总之，工作场所要保持干净、整洁、明亮。设备出故障时可以马上修理，防止其在使用中“罢工”；任何异常，包括一颗螺丝钉掉在地上都可以马上发现。,21,在整理、整顿和清扫之后，要认真坚持，使现场规范化、标准化。尽可能保持完美和最佳状态
10、。也就是要经常坚持做好整理、整顿、清扫工作，并使之成为一种制度和习惯，绝不能半途而废。清洁不能单纯从字面上去理解，其实它是对前三项活动的坚持和深入，目的是要消除生产现场产生“脏、乱、差”的源头。,清洁（Seiketsu）,22,（1）生产现场不仅要整齐有序，而且要清洁卫生，不仅物品要清洁，而且整个工作环境要清洁，以确保员工在一个优良的环境中，以愉快的心态去做好工作。（2）不仅物品、环境要清洁，而且员工本身也要做到清洁，搞好个人卫生。例如：工作服要整洁、仪表要整洁。要及时理发、洗澡等，切实搞好个人卫生。（3）员工不仅要形体上清洁，而且要做到精神上清洁，要礼貌待人，尊重他人，助人为乐，友好共事。（
11、4）最后，尽量不要使环境受到污染，及时消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源。,清洁的要点：,23,养成良好的工作习惯，自觉遵守工作纪律,素养也可以称作教养，努力提高员工的素质，养成以工作为重，严格遵守工作纪律、规章制度的习惯和作风，这是5S活动的核心和精髓。如果没有人员素质的提高，就不能保证各项活动的顺利开展，即使开展了也不可能坚持下去。所以，推行5S活动，要始终着眼于提高人的素质。,素养（Shitsuke）,24,对于规定了的事情，员工必须按照要求去做，并致力于创造良好的工作环境。若绝大多数员工对以上要求能够付诸实践的话，个别员工和新人也会因此改变他们的不良习惯。在人性化管理时代，需要人们有更
12、高的合作奉献精神和职业道德素质互相信任，管理公开化、透明化，勇于自我检讨，处处为他人着想等等。,25,总而言之，在开展5S活动中，要始终贯彻自我表现管理和优化管理的原则，从自我做起，从优化做起。创造良好的工作环境，不能单靠添置新设备、改造旧设备来改善，也不能指望他人来办理，也不是一劳永逸、一蹴而就的事，它要依靠生产现场的员工自己动手，持之以恒来创造，并使生产现场的员工在5S活动中不断改造自己的主观世界，培养自己的5S意识，提高自己的5S水平。,26,5S活动背后的逻辑是：工作场所的清洁、有序和严格的纪律生产高质量产品，减少或杜绝浪费，提高生产率的基本要求。整齐和清洁反映了全面效率，为此要充分运
13、用5S法的预防步骤：预防性清除、预防性整顿、预防性打扫掌握这三点再加上作业标准化，企业就能成为典型的5S企业。,27,在所有5S步骤中，最复杂的要算整顿工作其中复查很重要，最好用表格做些相关的评估。把工作场所划分成小块区域作为单元分配，然后列表排定值日顺序。确定每个人的清洁时间、地点和清洁内容，把责任图和时间表挂在人人都能看得见的地方。,28,同时要建立每日5分钟打扫习惯，听起来5分钟时间太短，但如果打扫效率高，成果会很大，也会出现“人造环境，环境育人”的效果。5S活动中，建设性批评无助于防止事故的多次发生，事故和失误的数量减少只能通过系统化的教育和严格的纪律来保证。,29,中外企业的5S活动
14、实践证明：5S活动推行起来比较容易，在较短的时间内，可以搞得轰轰烈烈，可以收到明显的效果，但要坚持下去，持之以恒，不断优化，成为习惯，那就不太容易了。在不少企业都发生过5S活动的“一紧张，二松松懈，三垮台，四再来”和“回生”现象。因此：推行5S活动，必须做好如下工作：,推行5S活动的一般方法,30,（一）企业领导必须高度重视，把5S活动纳入议事日程，作为加强和提高服务质量的大事常抓不懈，从人力、物力和财力上给予大力的支持。（二）企业领导自己要以身作则。千万不能“将马克思主义装在电灯筒内，光照别人不照自己”（三）建章建制，把5S活动纳入企业的整体运作流程。：,31,1、成立5S活动推行小组：,推
15、行小组组长由总经理担任负责生产的部门经理任副组长各班组长或主管任组员。由5S活动推行小组专门负责5S活动的计划、组织、指挥、协调和监督工作，其架构可结合各自企业的实际情况设置。,32,2、制定5S活动推行计划、标准和制度，为5S活动的开展指明方向，提供标准，用制度规范员工的5S活动行为。例如,5S活动推行计划；5S活动培训制度；生产现场必要物品和不必要物品判断标准和审批制度生产现场必要物品定位标准生产现场清扫标准和清洁制度 5S检查、考评制度 5S岗位责任制和奖惩条例 5S工作流程和作业指导书。,33,3、做好5S活动宣传和培训工作：,通过宣传和培训，营造一个良好的活动氛围，激发员工的参与感、
16、投入感和积极性，使员工从思想上认识到推行5S活动的益处和重要性，使员工从思想上认识到推行5S活动的益处和重要性，从而消除员工的各种意识障碍：工作繁忙，没有时间推行5S。5S活动是领导的事，与修理工没有什么关系。5S活动不就是大扫除嘛！搞好清洁卫生工作不就行了。我一个人做好了，其他人不改善又有何用？,34,通过宣传和培训，使员工懂得怎样去做好5S工作，培训的主要内容是：5S活动的基本内容和具体要求。5S活动的益处和重要性。5S活动相关标准和制度。5S活动运作流程和作业指导书。定置管理和目视管理的相关内容。,35,4、严格执行检查和考评制度：,切实做好检查和考评工作是推行、坚持和改善5S活动的重要
17、手段和保证。其方式方法多种多样，各企业可结合自己的实际择优选用。5S活动检查（1）定期检查：A、日检：由主管牵头，组织班组长利用每天下班前的10分钟，对所辖责任区进行5S检查。B、周检：由部门经理牵头，组织主管利用周末下班前的30分钟，对所辖责任区进行5S检查，重点检查清洁、素养。C、月检：由总经理牵头，组织部门经理利用月底最后一个下午，对全企业进行5S全面检查。,36,（2）不定期检查：一般是由企业中、上层在维修工作繁忙，或接到客户、员工投诉或下情上达的渠道受阻时，临时对基层进行的5S检查。以上检查，不论是定期的还是不定期的，都必须认真做好记录，及时上报和反馈，与5S标准比较，凡不合格项必须
18、发出整改通知，限期整改验收。,37,5S活动考评,（1）早会考评：利用每天上午上班前的早会时间，简明扼要地对前一天或前一周5S检查情况进行小结，表扬做得好的，指出存在的问题和改进方法。（2）板报考评：利用统计图表,鲜明直观地将每天、每周、每月的检查评比结果公布于众，让每个员工都知道自己所在的部门、班组的5S做得是好还是差。,38,（3）例会考评：利用每周或每月的生产例会，把5S检查的结果作为一个议题在会上进行讲评，重点是树立典型，推广经验，解决带普遍性或倾向性的问题，提出下周或下月5S活动的工作重点和目标。（4）客户考评：利用客户问卷表、座谈会、意见箱等形式广泛收集、征求客户对本企业5S活动的
19、意见，让客户来考评哪个部门、班组做得好，哪个部门、班组做得差。,39,（5）奖惩考评：按5S奖惩制度，对5S做得好的部门、班组和个人进行表扬和奖励，对做得差的进行批评和处罚。并把5S活动的考评结果与员工的加薪、晋级和聘用直接挂钩。,40,5、坚持PDCA循环，不断提高5S水平：,所谓PDCA循环，又称为戴明循环，是质量管理的基本方法之一。PDCA循环也就是“计划执行检查处理”循环。PDCA循环的主要特点是循环是转动的，每转动一周就提高一步。,41,5S活动的目的是要不断改善生产现场，5S活动的坚持不可能总在同一水平上徘徊，而是要通过检查，不断发现问题，不断解决问题，要在不断提高中去坚持。因此，
20、在推行5S活动后，要检查、要考评、要针对存在的问题和企业发展的需要，提出改进的措施和计划，并组织实施，通过PDCA循环，使5S活动得以坚持和不断提高。,42,确定推行组织这是推行5S成败的关键环节。任何一项复杂工作，都需要有专门人负责组织开展，推行5S也不例外。让企业管生产或管质量的负责人负责这项工作都有道理，也是适合的。,推行5S活动的几个环节,43,制定激励措施 实行5S要编制相应的书面文件，让员工知道如何做，哪些应该做，哪些不应该做，文件的措施中同时应该有5S活动落实情况的奖惩内容。培训和宣传 主要内容是5S的基本知识的培训，本企业的指导行文件宣贯，旨在从根本上提升员工的5S意识。,44
21、,全面执行5S 这是推行5S的实质性阶段。员工的不良习惯能否得到有效改善，能否在企业中建起良好的5S工作氛围，这个阶段尤其重要。监督和检查 通过不断监督、检查，使企业的5S相关要求在每位员工心中能留下“深刻的烙印”，并最终在工作中形成个人的习惯。,45,在5S活动中，良好工作环境的形成，不能只靠添置设备，或指望上级的管理。应当充分依靠现场人员，由现场工作人员亲自动手，从而在改变客观世界的同时，也改造自己的主观世界，以逐步培养现代企业所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。以上是对5S活动法比较详尽的介绍。它非常适用于我们广大汽车维修企业。5S法规定的管理程序，几乎可以原封不动地照搬到维修企业中
22、来使用。,46,实行5S管理可以使企业提高运行效率，在实施ISO 9000的企业中使用它也可以起到良好的促进作用。多数企业目前并不具备实施ISO9000的条件但是，每一个企业都有条件实行5S管理，让5S法来提升企业形象、促进管理。由于5S要素提出的要求都与员工的日常行为息息相关，比较容易被他们接受，而且执行起来难度也不大，有利于调动员工的参与积极性，从而更容易带动的整体氛围。,47,西方电影界有一句名言：上帝存在于细节中。正像我们强调的维修质量工作一样，5S注重从小事做起，不放过每一个环节，如果每位员工都养成按照5S要素工作的习惯，那么，维修质量就有了保障。反之，其他看起来重要的管理制度再好，
23、没有好的工作作风，维修质量也无从谈起。,48,由于我们维修企业一般规模都比较小，只要领导有决心，5S活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，在短时间取得明显的效果但是要坚持长期下去，并不断优化就不那么容易了。因此：开展5S活动，贵在坚持。不要发生“一紧、二松、三垮台、四重来”的现象。,49,每一个管理者都要牢记：拒绝做小事的人，是成就不了大事的。,50,51,52,53,54,55,80/20法则,56,80/20法则，又称帕累托定律、最省力法则、不平衡原则等。它是一种量化的实证法，用以计量投入和产出之间可能存在的关系。,80/20法则,57,80/20法则主张：一个小的诱因、投入和努力，通常
24、可以产生大的结果、产出或酬劳即指你所有完成的工作中80%的成果，来自你所付出的20%。因此，对所有要实现的目标，我们五分之四的努力也就是大部分付出的努力，只与其有一点关系。,58,所以，80/20法则指出：在原因和结果、投入和产出，以及努力和报酬之间，原本就存在一种不平衡关系：80%的产出，来自于20%的投入；80%的结果，归结于20%的起因；80%的成绩，归功于20%的努力。,59,它可以分为两种不同的类型：多数，它们只能造成少许的影响；少数，它造成主要的、重大的影响。,60,在商界和人们的日常生活中，到处都呈现80/20法则现象，例如：20%的产品，或20%的客户，涵盖了企业的80%的营业
25、额；而其他80%的产品或客户，只涵盖了企业的20%。无锡：银行中80%的个人存款是20%的人存的，而另外80%的人的存款只占个人存款总额的20%。无锡：80%的高档住宅是20%的无锡人购买的，而另外80%的人仅购买了20%的高档住宅。老板占人口总数的20%，80%的人是为20%打工的。,61,在公司管理中：你一定要懂得运用80/20法则来调整你的策略特别是要了解公司什么地方是盈利的，什么地方是亏损的只有这样，才能制定出有利于公司发展的策略否则你会过着盲目的生活，以至于让太多的琐事占去大部分的时间。,62,不能否认：许多管理者并不能有效运用80/20法则他们抓不住企业中最重要的那20%是什么，认
26、为企业内所有的一切都应该倾注全部的精力来经营，在许多事情上分不清主次，一概而论，结果，花费了80%的资源，却只产生20%的价值。,63,最聪明的做法是：充分关注数量不多，但具有关键作用的事情，将有限的精力充分投入到这些事情上，从而取得事半功倍的效果。这样做不但比把注意力平均分散于所有事情更容易，也更值得。那种只要付出就可以得到回报，只不过是一种天真而单纯的想法而已。,64,80/20法则并不是一个绝对的比值，而80%部分也不是可以忽略，法则强调的是工作重点它对我们的教益是：其一，明确自己企业的经营要务是哪些？其二，明确应该采取什么样的措施，以确保20%的重点经营要务取得突破。若能用这项法则来检
27、验修理厂的经营管理的战略和策略，正确运用企业内外部资源，就可以享有成功，大幅度提高效率和获利能力。,65,知识管理法,66,知识管理绝对不是一种时髦，而是决定企业兴衰，甚至生死存亡的关键战略。一般情况下，我们可以认为：知识管理就是一个企业集体的知识与技能而不论这些知识和技能是存储在数据库中、固定在纸上，还是印刻在人们的脑海里，它都要将这些知识与技能分配到能帮助企业实现利润最大化的任何地方的过程。,67,知识管理应该包括两层内涵：一是对信息的管理。信息是知识管理的对象，是可以在信息系统当中被标识和处理的；二是对人的管理。人是知识管理的对象，是知识的载体，同时也是行动的基础和主体。,68,知识管理
28、就是：要把组织链中的智慧凝聚为组织的竞争力用一句经典的话来表述其目标，那就是：“力图能够将最恰当的知识，在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够根据形势迅速地做出正确的决策”。,69,在知识经济时代，占主导地位的资源和生产要素不再是一般劳动力和资本，而是知识。知识将是企业竞争优势的最大功臣。企业所拥有的唯一独特的资源就是知识谁能拥有并合理运用知识，谁就掌握了时代的真正主动权。,70,科学的知识管理能够将企业大量的无序信息有序化，提供知识共享，提高工作效率和创新能力；能够丰富企业的知识储备，吸收个人知识和信息为组织知识和信息；还能够有效掌握供应商、用户和竞争对手等权益关系人的信息等。因此，
29、知识管理能有效地提高信息化的成功率，优化企业经营，适应企业知识化运作摸式的知识化趋向。,71,完善的企业知识管理系统至少需要如下几项系统要素来支持：开放的交互操作式计算机平台通讯网络企业的信息网络内容管理工具可移植的文件文件管理系统进程管理工具等。具备了这些要素后，企业所要作的只是在一个适合的环境中整合这些要素。,72,汽车维修厂在开展知识管理工作中，一项重要的工作是：收集和处理本厂所维修车型的配件信息。在这方面，老板应该按上述系统要素的要求条件，舍得投入人力物力。你这项决策可能一、二个月收益并不明显，但是，时间稍长些，你就会收到意想不到好处因为我国现有的汽车配件市场的极度的不规范性使每个用心
30、的人可以大有潜力可以供你挖掘，你可以因此取得配件质量价格的优势，使你的维修工作获得竞争优势。,73,维修厂的维修技术人员和工人中，各有技术特长但是，许多单位技术人员及工人之间缺少技术交流，尤其是对已排除的疑难故障没有总结推广一个人或部分人掌握的技术缺乏继承性，这种状况使个别人形成技术垄断，人走把技术也带走了如果你厂能够形成良好的知识管理氛围，能够在员工中形成技术交流的风气，厂方有人把员工在这种交流予以合理评价。,74,我认为不妨可以这样做：企业内设立技术进步台账，每个技术工人和技术员将本人每月解决的维修技术故障的现象、排除方法、体会写下来，供大家学习这一方面表明本人的技术进步情况，一方面厂方发
31、给每人不同的技术进步奖，以激励员工进行技术交流和进行自我技术表现。得该奖。,75,目标管理法,76,1954年，杜拉克在管理实践一书中首先提出了一个具有划时代意义的概念目标管理它是一个非常重要、非常有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。,77,目标管理的基本内容是：让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，并让他们靠自己的积极性去完成，在工作中实行“自我控制”。目标管理是管理者通过“目标”来管理部下，而不是用“手段”或“手续”来管理部下。,78,实施这种制度，可以使员工亲自参与工作目标的制定，并努力完成工作目标，从而实现“自我控制”。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标
32、准，从而对员工的评价和奖励显得更客观、更合理，因此在很大程度上激发了员工为完成组织目标而努力的积极性。,79,哈佛大学商学院的巴斯柯克认为：目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应：“注重管理行为的结果而非对管理行为的监控，这在管理史上是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力即输入，转移到生产率即输出上来。”同时他认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务，必须转化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。,80,大力倡导目标管理的杜拉克认为：员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明
33、才智和创造性的。如果我们控制的对象是组织中的“人”，则：我们应该“控制”的必须是他们的行为的动机，而不应当是其行为本身也就是说必须通过对动机的控制来达到对行为的控制。,81,目标管理的主旨在于：用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制自己的行为。这种自我控制可以成为他们更强劲的动力，推动他们尽最大努力把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。传说：有一个关于三个石匠的故事。,82,有人问三个石匠在作什么第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望着天空说：“我在建造一所大教堂。”第一个石匠知道他要
34、从工作中得到什么，他很可能会正当地工作，以便得到公平的报酬，但他不是而且永远不会是一位经理人。成大事的是第三个石匠。,83,这个故事寓意是：不论一个企业还是一个人，不能盲目地工作和生存。有目标才能具备一种为之努力的精神，有目标才有希望。能够持续发展的企业必然是目标明确的企业能够有所成就的人必然是奋斗目标明确的人。,84,目标管理很像前些年我们提倡并推行的责任制。汽车维修企业不要因为规模小就不确定自己的目标，也不要因为维修市场自己说了不算不确定自己目标。尤其是如果以维修市场自己说了不算而不确定自己企业的目标实质上是厂长没有信心的表现，厂长没有信心怎么能干好领导工作呢。,85,我认为，普通修理厂至
35、少应该确定的目标是：维修车型扩展目标维修能力提高目标优化配件采购目标员工人员构成及能力提高目标维修质量目标维修营业收入及利润目标。如果本厂有下级单位（车间、特约站），厂长经理应该把企业的各项目标分解给各个下级单位。厂长同时应该责成本厂各职能部门按企业总体要求制订出职能部门的工作目标。,86,而且，应该注意指导员工自己制订出每个人的工作目标：完成任务目标技术业务能力提高目标学习目标等使他们觉得自己不但是在完成工作任务，而且是在为自己的职业发展做规划。在目标的指导和限定下，员工能够自觉地承担自己的岗位职责，使工作做到有的放矢，一定程度上还能促使员工有意识地补充自身知识结构。,87,作为盈利性的维修
36、厂，企业关心的是具体的实效因此根据员工个人取得的绩效进行考核是符合企业的总要求和总目标的。在整个企业内制订目标和绩效标准，通过经常性地考核，明确企业对每个人的要求，有助于促进计划的实现。因此，这是一项值得厂长经理们化大力气做好的工作。,88,有了目标管理，部门和岗位的工作任务、完成任务的标准及时限都实现了透明化上级能够比较公正准确地考核其下级的绩效有利于人才的培养和调动员工的工作积极性也有助于实现薪酬管理的公正性。,89,学习型组织理论,90,20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济的进一步发展，企业面临的竞争环境发生了急剧的变化。传统的组织模式和管理理念已越来越不合时宜，其突出的表现就是
37、许多在历史上名噪一时的大公司相继退出历史舞台。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强企业自身的竞争力，延长企业寿命成为世界企业界和理论界关注的焦点。此时，学习型组织理论应时而生。,91,学习型组织理论认为：在新的经济条件下，企业要想持续发展，必须增强自身的整体素质。也就是说，企业的发展不能再只靠个别领导者运筹帷幄。出色的企业将会设法使各阶层的人员全心投入，并使其成为具有不断学习能力的组织学习型组织。,92,学习型组织是一个具有不断开发与适应变革能力的组织它能充分发挥每个员工的创造性，并致力于形成一种弥漫于整个群体与组织的学习气氛并凭借学习，个体价值能够得到充分体现，组织绩效也可以得以
38、大幅度提高。学习型组织的战略目标是：提高学习的速度、能力和技能，并通过建立愿景发现、尝试和改进组织的思维模式，以此来改变成员的行为，这才是最成功的学习型组织。,93,汽车维修厂要建立学习型组织首先厂长应该认识到学习对企业发展的重要意义，厂长应该是一个热爱学习的人。必须向全体员工阐明学习对企业的未来，对员工自身成长的影响。每一个企业就是一个小社会，厂长应该有信心、有魄力在自己的企业中形成良好的学习氛围。个人超越自我，企业力争上游，舍此别无他途。,94,修理厂应该建立集体学习制度。根据员工不同的业务技术分工，分别组建学习维修技术，学习管理，学习服务，学习配件信息等各类学习小组。厂方应规定每月、每周
39、的固定学习时间，坚持下去，毫不动摇，持之以恒。,95,具体内容可分为：交流式：将每人在工作中的发现、体会在学习中讲给大家听，或者把不懂的问题提出来让大家讨论；宣讲式：选取书本、杂志、标准规范上的文章进行讲解，扩展知识面；输入式：请企业外部技术或管理专家定期授课，提高知识的深度；借鉴式：把别人的成功的技术变革、管理创新在自己学习组织中进行分析论证，以取长补短。最后，厂长应该不断地总结各学习组织所取得的阶段性效果，以期改进和提高。,96,没有任何借口,97,“没有任何借口”并不是一种管理方法但是我认为它是一种非常重要的管理理念和价值观，因此有必要介绍给大家。在美国西点军校里有一个广为传诵的悠久传统
40、，就是遇到军官问话，只能有四种回答“报告长官，是。”“报告长官，不是。”“报告长官，不知道。”“报告长官，没有任何借口”。除此以外不能多说一个字。正是这种理念和价值观，使西点军校培育出比其他名校更多的总统和大企业的领导者。,98,“没有任何借口”是美国西点军校奉行的最重要的行为准则，是西点军校传授给每一位新生的第一个理念。它强化的是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口，哪怕是看似合理的借口。其核心是敬业、责任、服从、诚实。这一理念是提升企业凝聚力、建设企业文化的最重要的准则。秉承这一理念，众多著名企业建立了自己杰出的团队。,99,“没有任何借口”是无数商界精英秉
41、承的理念和价值观，被众多著名企业奉为圭臬。它体现的是一种完美的执行能力，一种服从、诚实的态度，一种负责、敬业的精神。在现实生活中，我们缺少的正是这种人：他们想尽办法去完成任务，而不是去寻找借口。在他们身上,体现出一种服从、诚实的态度，一种负责、敬业的精神。一种完美的执行能力,100,我们经常听到的汽车维修管理者的借口是：“那个车主太挑剔了，我无法满足他”。“员工没有良心，说跳槽就跳槽了，没办法”。“管理部门无能，政府太腐败，干得没有信心”。“我们怎么能竞争过路边店？”“我没有好的副手，我没有资金，我没有好技工，”“我们的体制不行，我没有一个好上级”。“那有不出问题的，我们不是万能的”。,101
42、,在上面一些看似合理的借口背后，都隐藏着丰富的潜台词，只是我们不好意思说出来。借口经常用来掩饰自己的无能或没有尽到责任借口让我们暂时逃避了困难，获得了些许心理慰藉。但是，借口的代价高昂，它给我们带来的危害一点也不比其他任何恶习少。,102,从以上借口来分析，说车主太挑剔，难道别的厂就没有这样的问题吗？说员工没有良心，你检讨过你自己是否给予员工以充分的关怀？说路边店抢了你的生意，你的优势充分发挥了吗？说体制影响你的发展，为什么同样体制下有的干得很好？员工水平低不是你的责任，你不给他们以提高的机会、不去培训他们就是你的责任；政府腐败他们照旧生存，你能够丢下工作去喝西北风吗？,103,借口是拖延的温
43、床，拖延是人的惰性在作怪。习惯性的拖延者通常也是制造借口和托词的专家。那些做事拖延的人，总是有各种各样借口的人，是不可能取得工作成就的。借口是一种不好的习惯，一旦养成了找借口的习惯，你的工作就会拖沓、没有效率。借口离你越远，成功离你就越近。找借口常常是对自己不负责任或者是对事情不重视试想，如果迟到一分钟就要被枪毙，还有人去找借口吗？,104,归纳起来，我们经常听到的借口主要有以下五种表现形式：1、他们作决定时就没有征求过我的意见，所以这个不应当是我的责任。（不愿承担责任）许多借口总是把“不”、“不是”、“没有”与“我”紧密联系在一起，其潜台词就是“这事与我无关”，不愿承担责任，把本应自己承担的
44、责任推卸给别人。一个团队中，是不应该有“我”与“别人”的区别的。一个没有责任感的管理者，不可能获得同事的信任和下属的支持，也不可能获得上级的信赖和尊重。如果人人都寻找借口，无形中回提高沟通成本，削弱团队协调作战的能力,105,2、这几个星期我很忙，我尽快做。（拖延）找借口的一个直接后果就是容易让人养成拖延的坏习惯。如果细心观察，我们很容易就发现在企业里有这样的人：他们每天看起来忙忙碌碌，似乎尽职尽责了，但是他们本应1个小时完成的工作变得需要半天时间。因为工作对于他们而言，只是一个接一个的任务，他们寻找各种各样的借口，拖延逃避。,106,3、我们以前从没有那么做过或这不是我们这里的做事方式。（缺
45、乏创新精神）寻找借口的人都是因循守旧的人，他们缺乏一种创新精神和自动自发工作的能力。因此，期望他们在工作中作出创造性的成绩是徒劳的。借口会让他们躺在以前的经验、规则和思维惯性上舒服地睡大觉。,107,4、我从来没受过适当的培训来赶这项工作。（不称职、缺少责任感）这其实是为自己的能力或经验不足而造成的失误寻找借口。5、我们从没想过赶上竞争对手，在许多方面人家超出我们一大截。（悲观态度）当人们为不思进取寻找借口时，往往会这样表白。借口给人带来的严重危害是消极颓废，如果养成了寻找借口的习惯，当遇到困难和挫折时，不是积极地去想办法克服，而是去找各种各样的借口。这种消极心态剥夺了个人成功的机会，最终让人
46、一事无成。,108,任何借口都是推卸责任，在责任和借口之间，选择责任还是选择借口，体现了一个人的工作态度。有了问题，特别是难于解决的问题，可能让你十分烦恼。这时候，有一个基本原则可用，而且永远适用。这个原则非常简单，就是永远不放弃，永远不为自己找借口。美国成功学家格兰特纳说过：如果你有自己系鞋带的能力，你就有上天摘星星的机会！一个人对待生活、工作的态度是决定他能否做好事情的关键。,109,寻找借口的唯一好处：就是把属于自己的过失掩饰掉，把应该自己承担的责任转嫁给社会或他人。千万别找借口！让我们改变对借口的态度，把寻找借口的时间和精力用到努力工作上来。因为工作中没有借口，人生中没有借口，失败没有借口，成功也不属于那些寻找借口的人！,110,
