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1、,名门地产大运营体系构建的五个问题2019.1,名门地产2号文件的解读为什么要建立大运营体系构建以运营为中心的运营管控型组织体系调整总部与项目的管控关系完善计划管理与绩效改进工作做好关键节点的过程控制,什么是运营管理?从本质上讲,运营管理就是在一定资源条件下,“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。房地产项目目标(财务、客户、运营、能力等目标)运营管理管什么?运营管理带来的疑问谁来管?如何选择合适的运营管控模式?人+钱+土地,资源整合的房地产项目开发流程特点:三多(多专业复杂性多阶段多关键活动老板对所办企业的特定文化性要求房地产项目的特点周期:项目运作时间长繁杂性:内外部接口多方式:并行、交叉
2、运作多刘象:以人为主,变数多结果:一次性,遗憾多不能一蹴而满足企业阶很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扌段性发展的充分完善运营管理职能,以应对项目管理过要求程中出现的一系列问题,首创-2019营职能华远-2060运营职能口项目经营计划管理口组织管理日项目实施监察管理口计划管理合作供应商管理日资本运作与管理口业务流程管理旦商业经营管理口信息化管理管理所有的运营管理比管理都是从计划管理世茂-200运营职能开始的2019运营职能)口综合计划管理战略管理日部门绩效评估口项目计划运营管理口流程管理口客户满意度管理日公司制度管理口销售定价管理,口负责组织集团层面的营运类会议的召开,并向参会人员报告项目开
3、发运行情)近两年口针对集团项目运营过程情况和特点,整合(集团、城市公司)资源攴持和协讠划、任务的完成大中型体系口负贵组织对集团公司所属项目进行联台检查,并督促检查问题的落实地产企业管理口建立运营报告体系,定期撰写集团公动的运慧报告井有针对性地发布(运营状)、运营管理口建立并完菩运营风险监控体系,发现的运营风险,提出应对方案及措施,供集团领导参考决策;日负责组织项目后评估,收集汇总项目总结报告;负责阶段成果的管理。口负贡根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划,审核下属公司的三年经营计划、年度经营计划外1口负责组织汇编集团年度经计划,并对计划的执行情况进行监控、检查和考核;口负责组织项目总体计
4、划的编制;负贲检查、协调项目总体开发计划的执行和考核管理口负责申核下属公司的顶日总体开发计划及计划关键节点变更口负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运慧协调;口负贡对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核,参与集团绩效考评会流程口负贲建立集团公司完善的管控体系及制度流程,并根据集团公司变革需要进行修订;管理口负责管理体系的建立与运行维护工作,指导集团名部门及下属公司的流程体系建立工作口负责检查和监督管理体系文件的执行情况,组织流程的优化工作。决策口负责集团公司重要会议的筹备和组织,撰写相关会以纪要并对决议事项进行督办信息口负责组织集团的信息传递及相关传签管
5、理工作;管理口负责集团公司各类行政文件的拟制、审核、行文、机要流转、文件登记、处理、存档和上呈及下发等工作。I与口集团整体信息平台的技术性规划与实施、负责阶段性成果管理及其知识转化应用;成果|日集团/各城市各项目办公网络和计算机的技术性维护与管;负责办公自动化电子设备和网络通信管理设施及配套易耗品的采购;,我们期待的运营管理管什么?通过“以始为终”的管理手段,管理好影响项目开发、经营目标实现的各要运营管理管理范畴管理措施理目标设|项目投资决策参与投资决策,实施全科学决策,降低投实定|及收益跟踪过程项目收益跟踪资风险;项目收益控制星、项目成果管理项目各阶段的成果管理|降低运营风险,提证进度计划管
6、理项目计划、管理计划的提升项目运营效率管理协调发运营决策管理金议管理(项目例会评审会、运营例会等)/提高决策效率标目标成本管理自标成本、动态成本的成本目标的动态即跟踪与分析时控制资金、预算管|预弹的编制及液动控制防范资金风险,提,运营管理职能设置根据企业的管理需求有三个发展阶段计划管理型运营管控型专业管理型计划管理计划管理运营绩效管理理三种类型的选择与企业发展和管理能力有关关键决策管理计划管理流程管理阶段成果管理阶段成果管理关键决策管理关键决策管理信息与知识管理信息与知识管理投资决策管理目标成本管理资金预算管理,口第四阶段多城市下多项目、区域化管理(这时候,城市公司的数量已经超出了集团总部的管理幅厚,需要将地缘靠近的城市划成片区并成立区域总部进行区域化管理)第三阶段多城市下多项目管理运营管理口第二阶段同城市下多项目管理统一调度口第一阶段单项目管理跨部门统筹运营体系(核心是运营管理运营计划管理(营销、技术等归入运营线)工程计划管理,名门地产2号文件的解读为什么要建立大运营体系构建以运营为中心的运营管控型组织体系调整总部与项目的管控关系完善计划管理与绩效改进工作做好关键节点的过程控制,
