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1、,房地产集团公司的HR战略管理,汉睿地产培训讲义,目录,引子：谁能生存 课程架构（战略HRM）公司战略及案例 组织变革与发展 人力资本的保值增值 HR运营体系的若干重要模块 HR组织、团队及HRM能力建设,引子1,中国房地产暴利时代不再，75%地产商将被淘汰（2006年6月30日，第一财经日报、王志纲）行业集中度（欧美PK中国、地产PK家电、全国PK区域）（30000 7500、小 大、现行政策正是先进企业甩开对手的机会）（集中度快速提高的原因：政策、竞争、技术及管理进步、顾客进步）(万科06上半年拿地372万平米，预期政策好转？)谁能生存（战略能力）（学习与变革能力）（价值链整合能力：客户研
2、究 多元化融资 精准的投资 快速开发）（HR及IT能力）（规模的威力）,华尔街的投资大师是如何评估企业价值的：财务指标（约占65%）公司战略的质量及执行管理层的信誉创新对人才的吸引及保留能力市场分额管理层的专业领域知识薪酬与股东权益的接轨研发领导力公司主要流程的质量您的公司在以上10个条目中表现如何？来源：Adapted from Becker,Huselid and Utrich“HR 记分卡”,P.9.,引子2,北大商业评论最受尊敬企业的评选指标体系：财务能力（获利、偿债、资产运作、公司实力）（吸引、维持、发展人才）发展潜力（行业潜力、企业潜力）管理质量（化、组织机构精干、流程与制度建设）
3、创新（技术创新、管理创新）社会责任（社会贡献、环境保护）您的公司在以上6个条目中表现如何？,引子,课程架构（战略HRM）,公司战略,HR团队建设及能力建设,HR管理方法与工具,HR运营体系及HR管理组织,人力资本,HR规划,组织资本,企业制订战略的关键是“取舍”和“资源集中”，讲课亦如此！今天，在有限的时间里，我讲课的重点放在：组织发展和HR运营，较少涉及工具层面,机会1,机会2,机会3,资源3,资源2,资源1,企业1,企业2,管控 组织流程授权能力,寻找把握机会能力,获取整合资源能力,竞争力,寻找把握机会能力,竞争力,获取整合资源能力,机会：,核心资源：地产行业：,组织能力：通过整合资源、与
4、对手在价值链上竞争、快速响应顾客个性化的需求组织、管理、流程、效率,房地产集团公司战略及案例1,管控 组织流程授权能力,1、基于机会（顾客）的战略2、基于自己（机会）的战略3、基于能力（竞争）的战略,房地产集团公司战略及案例2,房地产集团公司与其下属子公司的战略模版差异？（价值链：集团PK子公司）A地产集团05-10年战略报告介绍A集团子公司05-10年战略报告介绍房地产集团战略执行（支撑）体系（业务支撑体系：客户研究、融资、投资、开发（研产销）（管理支撑体系：企业文化、HR、IT、）（5年战略、3年经营规划、2年投资计划、年度工作计划及预算）（战略执行之关键节点会议系统）,房地产集团公司战略
5、及案例,重要战略能力之多元化融资（国内外股权、基金、信托、战略合作、并购重组、债券、贷款、自由资金及现金流滚动等）重要战略能力之投资布局的节奏把握（刚启动时进入并卡位，高速发展期收获，成熟期创新）（区域评价指标体系城市评价指标体系项目评价指标体系）重要战略能力之快速滚动开发能力重要战略能力之及能力,房地产集团组织变革与发展,房地产集团管控模式房地产集团组织结构设计与变革基于流程的房地产集团授权体系（权责制）房地产集团HR规划房地产集团企业文化变革与沟通改善变革与创新,房地产集团管控模式1,公司使命、远景、目标、战略、文化、领导,融、投资平台,运营平台：客户研究、研、采、产、销、成本、物管等,支
6、撑平台：组织、HR、IT、技术,宏观、行业环境,组织绩效,内部,外部,竞争力组织力士气 质量 文化、,财务值市场值客户值品牌值、,谁承担研究环境的责任？,谁承担设定目标的责任？,谁承担融、投资的责任？,谁承担运营的责任？,谁承担支撑的责任？,谁承担绩效管理的责任？,房地产集团管控模式2,集团管控模式定义：通过科学的组织模式选择，明晰集团总部及子公司的价值定位、总部对子公司的管理重点、管理方式及管理路径。集团管控模式选择的权变因素：集团发展阶段、子公司发展阶段、集团战略及多元化、股东要求、企业文化及领导的价值观、集团和子公司各自的管理成熟度、集团的管控能力、子公司的产权结构、子公司在集团的重要程
7、度、集团对子公司业务熟悉程度、各子公司之间的相关性等等。针对以上各因素，通过量化的方法，各位学员可以构建一套集团管控模式的选择模型，并用这个模型来指导你们的实际工作，看看你们公司的管控模式是否合理。集团管控模式的落地：组织结构、授权体系、管理审计,房地产集团管控模式3,三种典型的集团管控模式：财务控制型、战略控制型、运营控制型。在现实中，一般都是混合型（按职能、区域、产业混合）。,财务型 战略型 运营型,集团目标集团定位战略管理运营过程管理HR与IT投资政策及核心流程日常制度预算,房地产集团管控模式4,集团管控模式选择（可以构造量化模型）。,财务型 战略型 运营型,全国化,区域化,成熟子公司,
8、新成立子公司,多元化,单一化,相关,不相关,进取,保守,小股东,全资控股,集团管理能力差,集团管理能力强,重要性低,重要性低,领导风格弱势,领导风格强势,、,、,业务规模大，区域宽,业务规模小，区域窄,房地产集团管控模式5,集团总部可选择的功能定位：战略决策中心、组织管理中心、融资中心、投资中心、文化中心、信息中心、HR中心、财务中心、审计中心、协调中心、运营中心,财务型 战略型 运营型,融资中心投资中心财务中心,战略决策中心融资中心投资中心财务审计中心文化中心信息中心组织管理及HR中心协调中心,战略决策中心融资中心投资中心财务审计中心文化中心信息中心组织管理及HR中心协调中心运营中心,房地产
9、集团管控模式6,金地集团管控模式：以战略型为主要特征的混合型；财务、成本、HR偏运营型；物业、置业偏财务型；四级OR三级管控,房地产集团管控模式7,房地产集团业务范围（城市数及项目数）与管控模式之间的关系（假定其他条件相同且不变）管控模式类型：运营型、过渡型1、战略型、过渡型2、财务型组织层级类型：2、2.5、3、3.5、4、4.5、5功能定位：强或弱；各层组织分别在战略、融资、投资、开发（研产销成本）、人、财、流程及制度建设等方面的强弱定位如何？各自的工作重点是什么？具体体现在组织结构、流程及授权体系之中,1 5 10 15 20 25 城市数,项目数 40 30 20 15 10 5,房地
10、产集团管控模式8,房地产集团组织结构设计与变革1,低效组织结构的特征：做决策迟缓或质量不高；功能错位；信息不畅、沟通受阻、协作无效；无法应对环境的变化；人工效能低；战略执行力弱；阻碍组织能力发育。组织设计的方法论,集团战略,公司整体价值追求：做未来最有价值的事，发育未来竞争需要的能力,集团总部与子公司各自的价值追求集团需要做什么事？发育什么能力？下属公司呢？,集团基于价值链的组织结构设计下属公司基于价值链的组织结构设计,集团管控：集团与下属公司各自的功能定位和价值诉求分工,房地产集团组织结构设计与变革2,基于价值链的房地产组织结构设计模型,集团战略投资机会,投入资源,运营,产出,土地拓展并购重
11、组,贷款自有资金经营现金,股票债券基金信托REITS战略合作,人力资源文化资源知识资源,研发（技术）,集团采购,生产（工程）,销售与推广,客服与物业,项目整体策划,投资者关系,财务指标,品牌,企业文化知识、能力,绩效管理线,工作流/人流/资金流,风险控制及保障（审计与法务、行政）,房地产集团组织结构设计与变革3,M地产集团的四级架构及总部组织架构简介M地产集团各级下属公司组织架构D地产集团单项目职能分工和人员配置,基于流程的房地产集团授权体系,为什么要授权？（对组织提高效率、对上级解放、对下级激励与锻炼）授权难的原因？（上级：怕下级犯错误、担心青出于蓝、亲身为之习惯、缺乏控制方法、消极的企业文
12、化等；下级：不愿增加责任、缺乏信息与资源、害怕不良后果、鞭打快牛等）什么权力不可以授？(目标与规划、对外高层次交往、文化营造、危机处理、资源分配、规则制订、评估、指导、奖惩等)授给谁？（意愿与能力）怎么授（找出可授之项目、设定项目目标与业绩标准、授权前的沟通、过程控制并指导、下级按计划报告工作进展及结果、评估、奖惩）？授权后，上级可以撒手不管吗？上级还要干什么？授力！（力量：舆论、资源、指导、告诫等）如何理解授权不授责？（授权前一人承担，授权后二人承担！）H集团总部授权（权责制）案例H集团总部与子公司之间的分权（权责制）案例集团子公司内部授权（权责制）案例,房地产集团规划（以干部配置规划为例）
13、,年战略、年经营规划、年投资计划、年度计划与预算；滚动,培养、激励、招聘策略,某集团干部配置规划,房地产集团企业文化与沟通改善,金地企业文化变革案例集团沟通案例,变革与创新,企业文化、管控模式、组织结构、授权体系的调整都是一种变革，需要变革理论的指导。企业内部变革的成功率？变革成功=（变革动力变革阻力）合理的变革过程,变革的阻力：有意识的阻力（既得利益）、无意识阻力（文化、结构、流程、制度、行为习惯等）变革阻力的表现形式：直接正面反对、背地里搞鬼、敷衍、不承担责任、不参与、不正视矛盾、拘泥于细节等等寻找变革的动力：挖掘问题（与标杆、过去、目标对比）、变革型与学习型领导、志同道合者、榜样、利用正
14、反面的热点事件等等变革的过程：营造危机、解冻、试点、表彰试点成果、变革、巩固、表彰创新的基本方法：元素收集、元素创新、元素重组（纵、横）、元素增减（增、减、替代）金地集团变革案例分享：,感觉管理效率偏低；寻求证据；请财务部同时协助分析；财务副总支持；HR副总支持；集团例会上发言；管理效率提升项目立项；、。,人力资本的保值增值（运营人力资本）,盘活人力资本存量盘点激活梳理人力资本流量流入流出提升人力资本价值,HR运营体系的若干重要模块1,关键岗位的梯队建设关键岗位：1+X模式：梯队人员选拔标准：干部发展路径图、连续的业绩考核、定期的能力测评、领导力护照、管理力护照；自荐、下选、上选相结合梯队成员
15、动态管理：梯队成员的相应待遇浮动：,1、人才培养机制：人才培养的推拉机制,员工成长,拉力,推力,工作任务、职责、过程控制、考核、末尾淘汰等,企业远景、企业的扩张与发展、生涯规划、自我学习、企业培养、激励、沟通、共享等,2、人才培养模型,培养的组织、制度、流程 方式、方法、工具,知识共享、激活的氛围与平台,课程体系（内、外部）,讲师体系 内部导师 内部教练（内、外部）,培养需求,中高层培养,各专业培养,全员培养,企业战略,专业职业通道,管理职业通道,3、管理层个性化培养及GPS基金。4、金鹰计划,HR运营体系的若干重要模块2,人才培养机制与模型,一、机会激励1、纵向机会：职务和专业级别向上提升的
16、机会2、横向发展的机会：A、公司快速扩张持续地为各级员工创造机会B、各职能系列人员与经营管理系列人员的对流（横向轮岗）为各级员工创造机会C、大力发展内部讲师、导师、教练、研究员队伍，为各级员工创造机会二、无形的价值激励1、员工个人品牌价值随着公司的品牌价值提升而提升2、员工个人能力随着公司的发展而提升3、员工个人的自豪感和成就感随着公司的持续成功而不断提升三、有形的价值激励1、战略和业绩导向的薪酬体系：2、项目制激励使员工合理地分享企业的业绩增长3、制订并实施关键岗位的股权/期权激励制度，使员工的人力资本价值得到合理的体现4、建立有效的员工长期保障体系,HR运营体系的若干重要模块3,游戏与激励
17、基于业绩管理和能力发展的综合激励体系,综合激励体系的基础之一：业绩管理体系（略）,HR运营体系的若干重要模块4,3000米赛马，参赛的马势均力敌，骑士也势均力敌。距离马用餐及比赛前约半小时，你手中有一大抱马爱吃的素菜和一根马鞭，你的策略是：先喂饱马，再比赛，不用鞭先喂饱马，再比赛，用鞭先喂半饱马，再比赛，不用鞭先喂半饱马，再比赛，用鞭不喂马，再比赛，不用鞭不喂马，再比赛，用鞭先喂半饱马，再比赛，不用鞭，马前挂半抱素菜先喂半饱马，再比赛，用鞭，马前挂半抱素菜不喂马，再比赛，不用鞭，马前挂一大抱素菜不喂马，再比赛，用鞭，马前挂一大抱素菜思考：你认为哪个是最佳策略？原因？,一、模型,全球各类目标人才
18、分布状况,X区域A类人才,集团招聘需求,集团吸引、使用、培养人才的软硬环境,集团,测评的标准制度、流程、工具,招聘渠道1,招聘渠道2,招聘渠道3,人才与公司相互吸引,二、招聘体系重要节点1、吸引人才的内部环境优化及宣传：最佳雇主形象、招聘品牌等，由集团HR部推动2、招聘需求：公司战略决定；优先使用内部人才；需求要具体、准确、前瞻、储备3、外部人才库建设：研究全球各类目标人才分布状况，收集并记录相关数据，在全集团共享4、国际化招聘渠道的建立和维护：国内及港台的猎头TOP40；专业招聘网站TOP10；地产及财经专业媒体TOP10；各种专业机构及组织TOP10；员工推荐等等5、引进、创新高级人才测评
19、工具并在全集团范围内共享,Y区域B类人才,Z区域C类人才,HR运营体系的若干重要模块5,人才招聘模型,HR组织、团队、能力建设,HR组织建设：金地集团人力资源部介绍HR的三种境界、使命与远景 HR负责人的素质要求职业、专业、事业HR队伍333制,结束语,吸纳、创新、沉淀、复制是确保一个企业的人力资源管理体系持续提升的四大法宝。吸纳，即组织和个人要保持对外部环境和行业变化的高度敏感，通过研究和标杆学习的方式，及时应对并吸纳各种有益元素以确保我们跑赢大势。创新，即组织和个人，要在吸纳外部有益元素的基础上，通过持续的反思和醒悟，不断创新我们的文化、组织、机制、模式、方法和工具，以保基业常青。沉淀，即将企业经营管理历史过程中的成功经验和失败教训沉淀下来，这是一种生命和历史的传承。割裂过去的历史，很难有持续的未来。知识沉淀可以使我们变得更聪明，少犯重样的错误，提高前进的效率。个人的知识沉淀提升个人的人力资本价值，通过共享的机制将个人的沉淀变成组织的沉淀，以提升组织资本的价值。复制，是共享的一种形式，也是继承的一种形式。通过复制，可以高效地扩大个人的影响范围和组织的外延。与大家共勉！-黄博文,谢谢,Thank you,
