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1、问题员工管理技巧,主讲人：,2,内容,三、怎样管理“问题”员工（二）,容人之短,一、“问题”员工的类型,四、怎样管理“问题”员工（三）,与狼共舞不受伤,二、怎样管理“问题”员工（一）,用人之长,五、员工管理中的关键技巧,3,！,“问题员工”是不断违反公司,纪律的底线，经常在其他人员,中引起混乱或存在一些让人无,法接受的行为举止并导致工作,效率下降的人。,5,员工四种类型,不合适,合格,合适,合格,不合适,不合格,合适,不合格,合适,合格,有意愿,有能力,人尽其用，,或调岗,淘汰,重点培养,加强培训,6,通过对四个象限员工类型的分析可以发现，问,题员工分布的范围是比较广泛的，需要管理者,认真鉴别
2、，区别对待。,需要注意的是，许多管理者把一些具有“性格,缺陷”的员工也视为问题员工，从而试图改变,他们的性格，其实这是一个误区。具有轻微的,性格缺陷的员工并不是属于问题员工，管理者,试图改变他们性格的作法也是没有意义的。,7,连线测试,合格,;,合适,不合格,;,不合适,合格,;,不合适,不合格,;,合适,人尽其用，换岗,重点培育,加强培训,尽快优化劣汰,8,问题员工的表现形式,用人之长,功高盖主,标新立异,完美主义,老,黄,牛,容人之短,推诿责任,爱找碴儿,光说不干,脾气暴躁,小人,阿谀奉承,小道消息,挑拨离间,蓄意破坏,9,问题员工,用人之长,1,、管理功高盖主的员工,功高盖主，但是服从,
3、功高盖主，不服从,类,型,10,针对服从者的管理：,?,不吝惜夸奖他，甚至开庆功会；,?,学会赞扬，不要泼冷水；,?,不要企图掠夺下属的功劳，可以,将功劳让给下属；,?,让他享受成功的喜悦，以便留住,他。,切记：鞭打快,牛，用更高的,目标去激励他。,11,针对不服从者的管理：,?,研究他本人的性格特征，找出较易对他,实施领导权的部分再实施管理；,?,经常沟通，肯定业绩，要求他遵守规矩；,?,建立系统，分派给他一些需要团队合作,和需要领导辅助的工作；,?,领导自我反省自己的弱点；,?,变更业务范围，他会产生变更任务的恐,惧，会收敛。,12,某次会议：,经理：,在今天的会议上，我要着重表扬小王。最
4、近一段时间小,王干得相当不错。业绩嘛，也很好，他是咱们部门的榜样和骄,傲，其他同事应该向他学习。,小王,（心理活动：又是这些陈词滥调，太没劲了）,：谢谢经理，,我会继续努力的。,经理：,但是，,小王你还有些缺点需要注意，一定要改正，这样,才能更好。,小王：,是，是。,会议结束后：小王对好友小李说：到底是表扬我还是故意给我,难堪啊？,测验,13,小王属于那种业绩非常好又比较服从管理的员工，对,于这种员工，管理者应该要赞扬，同时不要在赞扬的,时候附带批评缺点；赞扬的方式要具体不能太笼统。,批评时不要用“但是”，一用了“但是”就把功劳全,部否定掉了。,问题：,1,、经理的激励起到作用了吗？,2,、对
5、于业绩非常好又服从管理的小王，经理应该采取什,么样的管理方式？,肯定没有作用,14,2,、管理标新立异的员工,标新立异员工的特点：,?,不安定，违反纪律，煽动情绪的倡,导者,?,聪明，好动，个性鲜明,?,思考方式不拘泥于形式，有各种奇,思妙想,?,公司制度对他们来说是个障碍,?,是管理人员“心中永远的痛”,15,16,3,、管理完美主义的员工,17,18,4,、管理“闷葫芦型的老黄牛”,19,管理方法：,1,、尊重对方的性格特点；,2,、给予其适当的耐心和热情,3,、寻求共同点,4,、,注意谈话的方式,5,、,以新鲜的活动来感染员工,6,、培训其掌握说出自己感受的技巧,20,你是否管理有“裙带
6、”关系的员工？,你对管理他们有什么困惑？,21,管理方式：,?,让他们的自信更多的展现在工作岗位上,?,深入谈话，不要回避有关其身份的问题,?,表扬要适度，批评要公正,?,发扬团队精神，用相互关心、荣辱与共来吸,引他们,特点：,?,多数能力不足,?,目中无人，难于与他人配合,?,个人发展方面压力不大,22,在很多问题员工中，导致问题的因素往往有对,工作非常有利的一面，管理者要善于用其所长，,针对他们优点方面进行管理，把他们的缺点转,化为优点。,1,、功高盖主的员工有两种类型：服从的员工和不服从,的员工。,（,1,）对于服从的员工，管理者要不断地表扬他们，同,时不断地激励他们；,（,2,）对于不
7、服从的员工，管理者应该针对其弱点进行,管理。,23,2,、标新立异的员工往往非常具有创造力，,管理者应该通过沟通使其接受规章制度的,管理，同时审视这些规章制度是否遏制了,其创造性。,3,、对于完美主义的员工，管理者应该注,意其敏感性，采取有条不絮,的方法对其进,行管理。,4,、对于非常内向的员工，管理者应该意,识到培训的作用。,24,1,、管理推诿责任的员工,原因剖析：,?,过分严厉的处罚,?,上司没有正确分派职责或确切定义职责,?,上司没有向下属解释他们的责任是什么,管理者要正确,分派职责，明,确员工责任,25,可供遵循的原则：,?,员工的问题,?,员工的责任,?,员工的行动,解决方案：,?
8、,管理者应该首先树立敢于承认错,误的榜样,?,目标管理,?,以“你来做你负责”代替“你来,做，出了事我兜着”,?,培养下属积极主动的精神,26,2,、管理“爱找茬”的员工,原因剖析：,在于这些员工有比较强的嫉,妒心理，并且本身有极不安,全感。在别的同事工作比他,好的时候，他发觉自己不安,全，就开始挑毛病，试图从,中获得某种安全感。,解决方案：,?,在工作上事先与其协,商,?,言语中尽量用“咱们”,?,以称赞杜绝挑毛病,?,与其他同事结成联盟,?,抓住机会反将一军,提醒：管理“爱,找茬”的员工，,不要做人身攻击，,避免两败俱伤。,27,3,、管理光说不干的员工,原因剖析：,有能力完成工作，但是没
9、有工作意愿。,每个人都有惰性，但是天生的光说不做，,即“懒骨头”比较多，,有时候员工的惰,性是在公司里养成的，是公司不合理,的规章制度造成的。,管理者应该对自身,的管理进行审视，检查公司的激励政策,是否有效。,28,解决方案：,?,激发自我表现欲望,?,让其当内训师,?,目标管理,激发行动的五个问句：,1,、我为什么还没有采取行动,?,2,、不行动有什么好处？,3,、长期不行动有什么坏处？,4,、假如现在就行动，长期有,什么好处？,5,、我什么时候开始行动？,29,激发行动的步骤：,1,、把行动和快乐连在一起，不,断增加快乐；,2,、同时把不行动和痛苦连在一,起，不断增加痛苦；,3,、量变引起
10、质变，行动起来。,30,4,、管理脾气暴躁的员工,特点：,?,爱冲动，吵闹，制造事端,?,情绪爱激动，破坏性大,?,直率,?,重感情，讲义气,?,喜欢听好话,31,解决方案：,首先，表示理解对,方的情绪，让员工,稍稍平静,其次，提出试探性,的问题，了解是否,是合适的时机,其三，,以支持,性的语,言让员,工进一,步平静,接着，确认双方发,生的实际情况，调,查清楚,从而，共同讨论解,决问题的方法,最后说明,自己的立,场和方法,32,对待脾气暴躁者的误区：,?,听完陈述后，就没词了,?,当即向他表示会处理对方,?,阻止对方宣泄，建议冷静下来后,再谈,?,当即指出错误、存在的问题,?,建议找另一个人求
11、解,?,缩小问题的严重性,33,5,、管理消极悲观的员工,危害：,个别员工的消极悲观情绪会,很快感染团队的其他成员，,严重影响团队的士气，使领,导的干劲和热情降低。,34,产生原因：,35,消除忧虑的方法,：,?,明确地说出心中忧虑的事,?,找出事情的真相，忧虑自然会消失,?,了解事情最坏的状况，并立即开始设,法改变,?,要清楚地认识到成功需要时间和过程,?,把注意力集中在你想要的解决问题的,方法与程序上,?,去做你害怕的事情,?,你要认识到一切都会过去,36,连线测试,推诿责任的员工,爱找茬的员工,光说不干的员工,脾气暴躁的员工,消极悲观的员工,不断地鼓励,协商和联盟,明确责任,与其建立良好
12、的,关系,发挥其潜能,37,1,、小人的特点,阿谀奉承，阳,奉阴违，趋利,附势,从古至今，“小人”都是把他人的肩膀,当做阶梯，即用脚踏着他人的身上向上,爬，然后再永远把他人踩在脚下。手法,巧妙和隐藏。,38,2,、小人的惯用伎俩,?,搬弄是非，歪曲事实,?,狐假虎威，阿谀奉承,?,见风使舵，变色龙,?,过河拆桥,?,暗箭伤人,39,3,、如何对付“小人”,?,杀鸡儆猴,?,以柔克刚,?,分而治之,?,调虎离山,?,化敌为友,40,1,、明察秋毫,员工离职动向掌握,员工离职的征兆：,?,一贯滔滔不绝，但突然不声不响,?,偷偷收拾东西，慢慢往回运,?,一贯衣着随意，突然一天西装革,履面试去了,?,
13、聊天中流露出离职的倾向,?,请假增多，上网时间增多,41,2,、如何对待绩效不佳者,确定存在,的问题并,达成共识,确定问题,产生的原,因,确定需要采取的,行动并达成共识,为行动提供必,要的资源,监督并及时反馈,42,经理甲：,1,、这是你第二次应收账目出错。,2,、这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务,部的意见更大了。,3,、你觉得应该怎样改进呢？,4,、这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑，改,进对我们来说很重要。,请看下面两位经理对员工的不同反馈方式：,经理乙：,1,、你怎么会干这样的蠢事。,2,、你出生前我们就是这么做的。,3,、这就是最佳的解决方案。,4,、为了按时完成任务，我
14、要求你这么做。,43,经理甲的反馈方式开明、包容、平等，而,经理乙的反馈方式有凌驾于员工之上的优越感，,独断专横。两者造成的结果很显然是不一样的。,员工对经理甲的反馈会欣然接受，经理乙的反,馈则会产生抵触的心理。,请问两位经理的反馈方式有什么不同，会造,成什么样的结果？,批评员工时应注意：,1,、要描述，不要判断,2,、侧重表现，而非性格,3,、要有所特指,44,企业建立淘汰机制的重要性：,3,、淘汰管理,?,营造组织气氛，保持企业活力,?,刺激新的管理方法的引进,?,有机会辞退不合适的人,?,裁减富余人员，可以降低成本，提高竞争力,?,促进企业改善管理，提高工作效率,45,淘汰处理应注意的原
15、则：,1,、不能不教而诛,2,、尽量不伤害其自尊心,3,、不要全盘否定,4,、不要参杂个人思想,5,、淘汰面不宜过大,6,、不要以罚代管,7,、不要理论细节,8,、不要激化矛盾,9,、尽量弥补精神和物质损失,10,、加强宣传教育，认识淘汰的必要性和重要性,46,淘汰方法：,?,合同期的管理方法,?,业绩考核,?,自我“爆炸”,?,最高任职年龄,?,让别人来“聘用”他,?,委以虚职,?,职位分立,?,消减权力,?,工资手段,?,累积小过失,47,4,、同理心,请用你们的手指做一个“人”字给我看,我们在看问题的时,候往往是从自己的,角度上出发的。,48,同理心：,是情商理论的专有名词，是,指正确了
16、解他人的感受和,情绪，进而做到相互理解、,关怀和情感上的融洽。同,理心就是将心比心，同样,时间、地点、事件，而当,事人换成自己，也就是设,身处地地感受、去体谅他,人。,49,一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁杆费了九牛二,虎之力，还是无法撬开。无奈，只好聘请小巧玲珑,的钥匙来试试，只见弱不禁风的钥匙轻轻地钻进锁,孔，轻巧地一转身，大锁就“啪”地一声打开了。,铁杆不解地问：“论身体你没我大，论体力你没我,强，为什么你就轻而易举地把它打开了呢？”,小巧的钥匙说：“,因为我最了解他的心！,”,50,如何同理心：,?,站在对方的角度,?,专心听对方讲话,?,能正确辨识对方的情,绪,?,能正确解读对方说话
17、,的含义,51,5,、倾听,倾听的层次：,?,“听而不闻”,最低层次的听,?,敷衍了事地听,?,有选择地听,?,专注地听,?,同理心地听,52,倾听的技巧：,读人如读书,?,肢体语言,?,非语言是情,感的语言,?,读肢体语言,的原则,情,感反馈,反应技巧,?,重述,?,改句,?,反映情感,?,反映想法,跟进技巧,?,开放式引导,?,简短的鼓励,?,偶尔的问句,?,注意的沉默,专注技巧,?,姿势的投入,?,适宜的身体,移动,?,目光接触,?,不受干扰的,环境,?,心理上注意,53,6,、培训,十项教练辅导原则：,?,以身作则,?,亲临现场,?,倾听与观察,?,传播成功信念,?,让部属发挥所长,?
18、,庆祝成功,?,接受错误,?,沟通,?,重视每个个体,?,给予一贯的支持,和回馈,54,注意培训的语言,积极主动的语言：,?,试试看有没有别的办法,?,我可以选择不同的作法,?,我可以控制自己的情绪,?,我可以想出有效的表达方式,?,我能选择恰当的回应,?,我情愿，我打算,消极被动的语言：,?,我已经无能为力,?,我就是这样一个人,?,他使我怒不可遏,?,他们不会接受的,?,我被迫,?,我不能,?,我必须,55,善于情景领导,员工成长的四个阶段,没信心,没能力,有信心,没能力,没信心,有能力,有信心,有能力,告知式,推销式,参与式,授权式,领导,模式,56,57,感谢聆听,Thanks for your,time,
