《工程项目的组织与管理资料课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程项目的组织与管理资料课件.ppt（55页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、张彦春 副教授中南大学土木工程学院工程管理系,工程项目管理,1,2.1 组织理论概述2.2 组织结构模式2.3 项目经理2.4 工程项目管理的基本模式,第2章 工程项目的组织与管理模式,2,2.1 组织理论概述,（1）组织的概念,组织是人们为了实现某种既定目标，根据一定的规则，通过明确分工协作关系，建立不同层次的权利、责任、利益制度而有意形成的职务结构或者职位结构。组织一词具有两种含义。第一，作为一个实体，组织是指有意形成的、正式的职务或者职位结构。第二，作为一种动态的过程，组织指设计、建立并维持一种科学的、合理的组织结构，并通过一定的权力、命令、指令和影响力，对特定目标的活动所需资源进行整合
2、的过程。工程项目组织是指为完成特定的工程项目而建立起来的组织。,3,2.1 组织理论概述,（2）项目参与方之间的关系,4,2.1 组织理论概述,（3）组织与目标的关系,5,（4）组织论的主要内容,2.1 组织理论概述,6,组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的
3、组织都属于工作流程组织的范畴。,7,2.2 组织结构模式,（1）组织结构设计的原则目标至上、职能领先原则管理幅度与管理层次相结合的原则命令统一原则责、权、利相对应的原则因事设职与因人设职相结合的原则反馈原则集权与分权相结合的原则动态原则（弹性原则）执行与监督相分离的原则,8,2.2 组织结构模式,按指令关系划分：直线型组织结构职能型组织结构矩阵型组织结构,（2）工程项目组织结构的形式,9,直线型组织结构,10,直线型组织结构,11,特点：组织中上下级呈直线型的权责关系，各级均有主管，主管在其所辖范围内具有指挥权，组织中每一个工作部门只有一个指令源。优点：结构简单，责权分明、命令统一，反应迅速，
4、联系、沟通简捷，工作效率高；缺点:指令路径过长，有可能造成组织系统在一定程度上运行的困难。,直线型组织结构,直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。,12,职能制组织形式,职能型组织结构,13,特点：组织内除直线主管外还相应地设立一些职能部门，分担某些职能管理的业务，这些职能部门有权向下级部门下达命令和指示。因此，下级部门除接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能部门的领导和指示，它可能会有多个矛盾的指令源。优点：专业化程度高，能发挥职能部门的专业化管理作用。缺点：每个职能部门都具有直接指挥权，妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，容易形
5、成多头领导，导致基层无所适从，造成管理混乱。,职能型组织结构,14,矩阵制组织结构,15,矩阵制组织结构,一种较新型的组织结构模式。最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等。一个施工企业，如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，而横向工作部门可以是项目部。,16,矩阵制组织结构,施工企业矩阵组织结构,17,矩阵制组织结构,一个大型建设项目采用矩阵组织结构模式,18,优点：加强了各职能部门的横向业务联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象；专
6、业人员和相关资源得到充分、合理的利用；有利于个人业务素质和综合能力的提高；具有较大的机动性和灵活性，能够很好地适应工程项目对动态管理和优化组合的要求。缺点：组织成员受双重领导；企业资源在不同项目之间的分配比较困难、项目目标而非企业整体目标成为项目经理的核心；对项目经理和职能经理的协调提出非常高的要求。,矩阵制组织结构,19,2.3工程项目管理中的项目经理,2.3.1项目经理责任制2.3.2项目经理的责任2.3.3项目经理的能力和素质要求,20,2.3.1项目经理责任制,建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）规定：项目经理责任制是企业制定的，以项目经理为责任主体，确保项目管理目标的
7、责任制度，项目经理责任制是项目管理工作的基本制度，是评价项目经理绩效的依据。项目经理责任制的核心是项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。项目经理与项目经理部在工程建设中应严格遵守和实行项目管理责任制度，确保项目目标全面实现。,21,2.3.2项目经理的责任,项目经理受公司法定代表人委托，并根据法人授权的范围、时间和内容，对项目实行全过程、全面的管理。大中型项目的项目经理必须取得工程建设类相应专业注册执业证书。项目经理是一个岗位名称（管理岗位而不是技术岗位），建造师是一种专业人士的名称。,22,2.3.2项目经理的责任,（1）项目管理目标责任书 项目管理目标责任书是由法人或其授权人与项目
8、经理协商制定，内容包括：项目管理实施目标；组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配；项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求；项目需要的资源的提供方式和核算办法；法定代表人向项目经理委托的特殊事项；项目经理部应承担的风险；项目管理目标的评价原则、内容和方法；对项目经理部奖励的依据、标准化办法；项目经理解职和项目经理部解体的条件和办法。,23,2.3.2项目经理的责任,（2）项目经理的职责：项目管理目标责任书规定的职责；组织编制项目管理实施规划，并对项目目标进行整体管理；对资源进行动态管理；建立各种专业管理体系并组织实施；进行利益分配；归集工程资料，参与工程竣工验收，准备结算资料；接受审
9、计；处理项目经理部解体的善后工作；配合企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。,24,2.3.2项目经理的责任,（3）项目经理的权限：参与项目投标和合同签订；组建项目经理部；主持项目经理部工作；决定授权范围内的项目资金的投入和使用；制定内部计酬办法；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；在授权范围内协调与项目有关的内部与外部关系；企业法定代表人授予的其它权力。,25,（1）项目经理的能力,项目经理是高素质的复合型人才；要有注册执业资格。,管理能力：决策、领导和组织协调能力社交与谈判能力应变能力学习能力项目管理经验,注册建造师,2.3.3项目经理的能力和素质要求,26,（2）
10、项目经理的素质要求,项目经理应具备下列素质：符合项目管理要求的能力,善于进行团队建设与沟通；相应的项目管理经验和业绩；项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识；良好的职业道德和团队精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责；身体健康，精力充沛。,2.3.3项目经理的能力和素质要求,27,2.4 工程项目管理基本模式,28,1、要有利于投资控制；,5、有利于整个工程的组织和协调；,2、有利于进度控制；,4、有利于合同管理。,承发包模式的选用原则,3、有利于质量控制；,29,业 主,又称分别发包,2.4.1 平行承发包模式,30,2.4.2 施工总承包模式,31,GC的项目开展顺序,32,英文名
11、称是 Managing Contractor 简称MC,意为管理型承包,2.4.3 施工总承包管理模式,33,MC单位与分包单位不签约型,第一种类型,第二种类型,MC单位与分包单位签约型,MC,施工总承包管理模式的合同结构,34,第一种类型MC的合同结构,*,MC单位与分包单位签约型,35,业 主,第二种类型MC的合同结构,MC单位与分包单位不签约型,36,*,37,MC的项目开展顺序,38,1、合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完 成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合 同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据,MC与GC相比的优点,2、所有分包合同和分供货合同的发包，都通过招标
12、 获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有 利,3、MC单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间 的差价,39,2.4.4 CM承发包模式(建设管理模式),CM是英文Construction Management的缩写,CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取Fast Track（快速路径法）的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用成本加利润“Cost Plus Fee”方式的这样一种承发包模式。,40,CM承发包模式的合同结构,CM/Non-Agency（非代理型CM）；,CM/Agency（代理型CM）。,由CM单
13、位与分包商签约,由业主直接与分包商签约,41,两种CM模式的区别,(1)采用CM/Non-Agency模式，CM单位承担的风险大于CM/Agency模式(任何工程承包合同的签约者都将承担风险)；,(2)采用CM/Non-Agency模式，CM单位对分包商的控制强度大于CM/Agency模式；,(3)在CM/Non-Agency模式中，CM单位要承担GMP(保证最大工程费用)，而CM/Agency不承担GMP；,(4)两者合同条件的内容和组成有很大区别；,(5)在CM/Agency模式中，CM单位不向业主单独收取CMfee（CM单位的利润及风险费），而CM/Non-Agency要收CMfee。两
14、者合同价的构成有很大区别。,42,CM模式与MC模式有一个很大的区别：,CM单位,对设计的技术、经济方面提供咨询意见。,MC单位,必须按图施工,43,CM模式的特点,非代理型CM单位向业主保证最大工程费用（GMP），超过部分由CM单位承担，节约部分则归业主。,44,GMP-保证最大工程费用,所谓GMP，是指CM单位向业主保证将来的建安工程费用的总和不超过某一规定的数额，这个最大数额在合同文件中称为保证最大工程费用(除合同文件规定的设计变更外)，超过保证最大工程费用的费用应由CM单位支付，业主不予承担。,45,GMP-保证最大工程费用,GMP保证最大工程费用,实际工程费用（如果超出）,实际工程费
15、用（如果节余）,超出部分由CM单位承担,节余部分归业主,CM单位可提成一部分,费用,46,其中第i个Budget作为GMP,Budget 0,Budget 1,Budget i,Budget n,TIME,GMP的编制方法,47,CM/Agency酬金有以下特点,CM单位收取的是CM班子的直接工作成本加一定比例的补偿,CM单位不向业主单独收取Cmfee。,CM合同价中不含在CM/Non-Agency中所包括的“Cost of the Work”,其组成CM/Non-Agency简单得多。,48,2.4.5 项目总承包模式,两种形式：1.设计和施工总承包，简称D+B（Design and Bui
16、ld）2.设计、采购、施工总承包（EPC,即engineering,procurement,construction）,49,建设项目总承包的产生,解决设计与施工分离导致的问题：设计单位忽视设计的经济性，投资额高，设计费大较少考虑可施工性 不能结合施工单位的特点和能力进行设计 施工图完成以后再进行施工任务的发包，项目建设周期长 建设单位的组织、协调工作量大,50,项目总承包模式,1.设计和施工总承包模式，DB模式,51,项目总承包单位的介入时间,2.设计、采购、施工总承包（EPC,模式）,52,D+B与EPC 的区别,D+B 设计和施工总承包：对应FIDIC工程设备和设计建造（D+B）合同条件（新黄皮书）EPC 设计、采购和施工总承包：对应FIDIC设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件（银皮书）,53,采购方式的发展趋势,D+D+B（Develop+Design+Build），即受委托方负责项目前期决策阶段的策划、设计和施工；D+B+FM（Design+Build+Facility Management），即受委托方负责项目的设计、施工和物业管理；F+P+D+B+FM（Finance+Procurement+Design+Build+Facility Management），即受委托方负责项目的融资、采购、设计、施工和物业管理。,54,55,
