控单能力培训ppt课件.pptx

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1、2015“向着胜利前进”控单能力培训,知识回顾,关键要素分析,赢单趋势要素分析,赢单决策分析,3,回顾：致远销售漏斗定义,目标阶段：定位及挖掘目标客户,意向阶段：引导及确认客户意向,立项阶段：影响及跟进客户立项,认可阶段：赢得客户初步认可,谈判阶段：进行商务谈判,成交阶段：完成销售成交,-了解客户的困难,问题及影响,-收集客户立项及关键人物信息,-组织项目销售团队，并分配任务-进行客户高层领导访谈-赢得客户高层信任,化解客户疑虑-协商及谈判增强客户信心-合同送审,-取得客户的好感,-选择目标市场-分配目标客户-挖掘符合描述的目标客户群,-收集客户全貌信息,-分析客户的SWOT,-发现潜在销售机

2、会,-拜访客户,-探索客户的需求,-初步分析及评估销售机会,-引导客户认识他企业问题并鼓励采取行动,说服客户对我们的产品 和服务感兴趣,-分析我们与竞争对手的优劣势,-制定销售竞争策略及客户决策者的关系策略,确立销售目标、编写销售计划 监控销售进程,-确认客户需求,-再次分析及评估销售机会,-设计客户项目解决方案，进行价值呈现-突出方案与竞争对手的差异-报告方案并取得客户认可进行下一步,审批合同-签单收取首付款实施交接,一、信息获取,意向阶段,立项阶段,认可阶段,谈判阶段,成交阶段,目标阶段,信息获取贯穿项目始终,企业名称、基本业务、组织架构,行业地位与行业特性、需求痛点,管理模式与管理特点,

3、项目当前所处的阶段、当前真实的竞争格局,前期做了哪些工作（务、技术）；具体的优劣势分析,人员基本情况与决策组织、IT现状,需求发起人及职务、项目时间、预算,项目指导者或内线,项目决策组织人员的真实态度,我方不同参与人员的不同见解,资金来源、咨询方、监理方、硬件集成、纪检方、付款习惯,客户信息获取（拜访前准备）,1、浏览查看官网、相关行业网站；,2、做好案例资料准备；3、找各路熟人打探关系；,客户信息获取（组织结构分析）,提问：你发现了哪些信息？,客户信息获取（网站信息解读）,山东省商业集团有限公司（简称“鲁商集团”）是1992年底由山东省商业厅整建制转体组建的大型国有企业，经营范围包括现代零售

4、、房地产、生物医药、酒店旅游、文化传媒、物产汽车、金融支付、教育科技等多个领域，拥有两家上市公司（“银座股份”600858、“鲁商置业”600223）、一家国家级农产品物流工程技术中心和“银座”、“润洁”、“明仁”三个中国驰名商标，从业人员近20万人。2013年实现销售收入745亿元，同比增长20.34%；实现利税35.4亿元，同比增长33.14%，位列2013年中国连锁百强第七位，2014年中国企业500强第174位，多年位居山东服务业首位，曾先后荣获“山东省企业管理奖”、“中国商业服务业改革开放30周年卓越企业”、“改革开放30年山东功勋企业”、“山东省60年60品牌”、“中国企业集团纳税

5、500强”等多个荣誉奖项。,客户信息获取（网站信息解读）,集团自转体组建以来，发展历程大致可分为四个阶段：2012年至今的战略转型期。持续推进“转型工程”，从注重规模和速度向重视质量和效益转型，从外延发展向内涵发展转型，从重资产模式向轻资产模式转型，从依靠自我积累扩张向资本运作、兼并联合转型。坚决推进“瘦身工程”，根据有进有退、有保有压、有取有舍的原则，将各产业具体业务划分为核心业务、培育业务、探索业务、维持业务、限制业务五个类型，分别给予区别性发展政策。实施“活力工程”，加快推进整体改制步伐，积极探索混合所有制改革，通过管理层持股、股权和期权激励等途径，激发集团活力。大力实施“创新工程”，重

6、点加快推进电子商务发展步伐，整合集团各产业板块产品服务、金融支付、客户资源、物流体系等各项业务资源，打造集团统一的、线上线下相结合的“银座云生活”网上城市综合体；以养老地产为切入点加快发展大健康服务业，联动医药医疗、房地产、医护教育、金融、传媒、酒店、零售等多个产业，构建多层级立体化养老产业体系。,客户信息获取（网站信息解读-可能出现的信息）,客户信息获取（搜索引擎信息）,客户信息获取（企业文化）,企业使命：履信尚义 兴商润民企业精神：激情拼搏 全心奉献 快乐工作 健康生活企业愿景：屹立百强 通达八方核心价值观：立在诚信 兴在创新 成在协作 赢在执行,客户分析（经验对位）,协同项目需求大类标准

7、OA需求型-制度落地、管理规范化、统一沟通平台、移动应用集团管控需求型-多组织管理、分权管理集中管控平台化需求型-统一平台，资源共享，业务管理一体化运营管控一体化-制度落地，组织管理，部分业务,理解行业的核心制造业的行业需求特点：-工艺生产协同、技术改造攻关、供应链、事件任务房地产行业的需求特点-证照办理、设计规划与资源组织、权责体系落地IT服务型企业的需求特点-客户管理、研发创新、组织决策、项目管理与协作酒店行业企业的需求特点-客户关系、创新促销、资源协同集团性企业的需求特点-组织管控、预算计划、目标管理,不同类型客户关心的重点,标准型需求：空间门户工作流程知识文档行政办公公文管理全员应用公

8、共信息查询统计,集团型需求：组织分级分权管理复制过程管控大并发支持知识社区领导门户计划任务目标风险控制管理预算编制执行资金申请拨付多区域运维,平台型需求：多门户空间流程引擎表单工具消息器报表工具业务生成工具集成应用平台二次开发平台系统监控平台,通用内容：移动办公集成案例灵活性易用性扩展性安全性权限体系稳定性行业案例,运营型需求：空间门户工作流程知识文档行政办公公文管理全员应用公共信息核心业务业务集成管理报表,搜集信息、建立轮廓、探索方向、准备问题,高效组织协同管理“九”要素,协同在高效组织管理中的应用范围,1.贯穿始终需要不断更新的信息：当前的项目阶段、竞争优劣势、选型小组人员态度。2.所有信

9、息在进入项目就需要开始尝试获取，有些内容过了项目阶段还不清楚，你就危险咯！1）.客户基础信息：客户行业地位、产值、组织结构、部门组成、IT现状；2）.项目基础信息：需求发起人及职务、实施时间、立项原因、项目预算（心理价位）等；3.搜集项目外部信息，屏蔽和利用它们；4.进入项目后，建立属于你的“雷达”系统；,知识储备、经验积累、多听多问、以“人”为本,小 结,二、案例说服力的证据,意向阶段,立项阶段,认可阶段,谈判阶段,成交阶段,目标阶段,案例运用贯穿项目始终,讨论：每个阶段推进时你会如何运用案例？时间：15分钟（两组呈现）,意向阶段,立项阶段,认可阶段,谈判阶段,成交阶段,目标阶段,案例运用贯

10、穿项目始终,同业客户名称,特色应用,定位客户 探索兴趣 激发需求,致远软件客户案例,世界500强中国企业95家覆盖28家,中国500强覆盖100余家,信息化百强覆盖60余家,上市公司覆盖100余家,郑重承诺：以上内容完全真实，欢迎参观考证！,我们的客户,中国500强企业用户,致远客户之中国500强企业,我们的客户,致远部分客户之上市公司,上市公司用户,我们的客户,致远部分客户之上市公司,我们的客户,致远部分客户之国有企业,我们的客户,致远部分客户之国有企业,我们的客户,致远部分客户之房地产行业,我们的客户,致远部分客户之房地产行业,我们的客户,致远部分客户之建筑工程行业,我们的客户,致远部分客

11、户之电子行业,我们的客户,致远部分客户之电子行业,SAP财务集成,机票订购、短信集成,金蝶K3集成,神码ERP、考勤、RTX集成,用友U8集成 ERP集成 EIP流程集成 金蝶K3集成,SAP流程、报表等集成,SAP流程、凭证等集成,SAP人事集成,SAP人事集成,金蝶EAS集成,考勤集成,HR、MIS凭证集成,CA认证集成,携程订票集成,短信集成,档案系统集成,档案系统集成,我们的客户,意向阶段,立项阶段,认可阶段,谈判阶段,成交阶段,目标阶段,案例运用贯穿项目始终,同业客户名称,特色应用,定位客户 探索兴趣 激发需求,客户应用价值,特色应用,建立信赖 引导需求,客户的特色应用,意向阶段,立

12、项阶段,认可阶段,谈判阶段,成交阶段,目标阶段,案例运用贯穿项目始终,同业客户名称,特色应用,定位客户 探索兴趣 激发需求,客户应用价值,特色应用,建立信赖 引导需求,选型故事,整体应用,友商失败案例,实施案例,个人感受,获取认可 能力论证,客户的个人感受与成就,客户选型故事,意向阶段,立项阶段,认可阶段,谈判阶段,成交阶段,目标阶段,案例运用贯穿项目始终,同业客户名称,特色应用,定位客户 探索兴趣 激发需求,客户应用价值,特色应用,建立信赖 引导需求,选型故事,整体应用,友商失败案例,实施案例,个人感受,获取认可 能力论证,建设模式,采购模式,区隔价格 匹配预算,协同平台,CW,CRM,HR

13、,SCM,BPM,BI,OA,E-learning,PM,内部文件查询,集团公文收发,采购审批,固定资产领用,宏观信息分析,融资业务处理,资金使用审批,投资决策下达,项目成本控制,项目进度控制,人事录用,人事绩效考核,劳动合同签订,费用报销,致远协同N+1+N工作平台,N,N,1,XXX的信息化建议,信息化规划与建设计划,意向阶段,立项阶段,认可阶段,谈判阶段,成交阶段,目标阶段,案例运用贯穿项目始终,同业客户名称,特色应用,定位客户 激发需求,客户应用价值,特色应用,建立信赖 引导需求,选型故事,整体应用,友商失败案例,实施案例,个人感受,获取认可 能力论证,建设模式,采购模式,区隔价格 匹

14、配预算,预算安排,排除异议 等量对位,实施案例,建立标准 圈定范围,建设经验,小 结,三、决策组成员你的项目判官,不同人员对协同需求的关注点,高层管理者：掌握组织的运营；获取辅助决策的数据；统一组织的工作目标；确保内部沟通顺畅；构筑可控的管理体系；打造员工持续学习条件；不断提升员工自我管理的内力；不断改善企业内部的协作能力；不断优化组织内部的管理流程；不断强化组织的任务执行力；企业文化能够传递到组织末端；.可以方便简易使用系统；,中层经理者员工培训和学习；员工的任务计划执行；员工的工作情况；跨部门的沟通协助；部门内部成绩彰显；预算费用管理；部门内部制度的执行；领导行程；系统上线以后的权限划分系

15、统中的权责清晰；可以了解的员工心态；,基层员工：自己工作的跟踪；跨部门事件的协助；自我的学习和积累领导的行程；自己的待办任务；查找信息方便；汇报工作简单；系统方便易用；多终端操作；自己工作状态的改善；,IT人员关心：用户需求的实现；系统的灵活性；系统的稳定性；系统的扩展性；系统的智能型；系统的易维护性；系统的安全性；系统的先进性；权限控制保证体系；系统的集成能力；使用系统的技能与履历；,项目中的关系人,构建完整的决策组织结构,决策人,反对人,联络人,支持者,情报者,应用者,外部影响者,合作伙伴,关键人&关键需求,满足需求是关键：1、关注对象的需求2、直截了当3、越早越好,最好当面讲，当面不行电

16、话，可以联为一体共同进退！不是学会怎么卖，而是和客户一起买！永远不要让客户做问答题，只做选择题；一次不行二次、二次不行三次;,满足需求是关键：1、做好项目：名誉2、享受好处：利益3、两者都有：名誉和利益,人的基本属性：1、内向2、外向3、中性,人的基本属性：1、事业型2、功利型3、事业和功利型,人的基本属性：1、进攻型2、防守型3、进攻和防守型,人的基本属性：1、坚定型2、摇摆型3、坚定与摇摆性,采购的利益,组织利益,个人利益,产品质量 可靠、一致、技术参数,职位稳定 正确决策，个人责任,产品价格 优惠、促销、赠品,产品品质 信誉、品牌、名声、背景,交付过程 周期、资源、实施、服务,商务过程

17、合规、价格、账期、验收,市场发展 客户、销量、圈层,个人收益 费用、好处、重视感等,上级肯定 升迁，个人权利,个人压力 责任，后果,内部关系 沟通，人际,个人前景 职业发展,诚信为本,如何建立信任：我们是诚信的人你的勤奋、激情、执着会无形中影响与你打交道的人你的专业敬业：让客户放心让自己中性：让客户静心良好的仪表仪态：让客户舒心不要直接进攻：让客户无戒心；想人所想：让客户宽心每一个点上比别人做的好一点：这就是客户的信心；最好让客户来体会我们的好，永远来认证我们的东西好！适度的攻击是免不了的，但要注意对象、场合和分寸的把握！客户想要的东西，我们就必须直截了当！,必须完成的动作,1、见完角色：技术

18、负责人、关键使用人、决策人、批准人；2、建立内线：信息提供型、同盟者3、搞定决策人：支持我们；4、了解批准人：避免临门一脚不进；,做好“人”的工作！,项目分析方法-树型分析法,批复者A,决策者B,使用者C,评估者D,同盟者E,支持者F,中立者G,反对者H,权重,制定行动计划,团队活动：树型分析法的运用,每小组的按照沙盘演练的当前情况，分析项目角色并制定行动计划交给班主任，由角色老师评分;（每组独立完成不要分享）,四、采购流程-布局的目标,看看一个真实的案例：,听听：第一组同学顾勇的漏斗项目,采购细节中的魔鬼,正式招标：单一来源谈判（1家）：有没有废标的可能，招标方的必达职责 竞争性谈判（23家

19、）：谈判的顺序与规则，一家家谈OR谈成第一家就选定 三家或三家以上的招标（3家或3家以上）：谁是评委？组织内外部，影响人，评分的依据与标准，会不会严格打表，废标条件议标：总裁决策制、合议庭制、现场/延后出结果、结果立即生效、结果还须审批比较选择：集体评比、选型报告直接确定：客户对致远具有坚定信心，民营企业老板或关键人，国有企业与外资企业项目金额不算巨大，直接选型与确定。或者找另外一家走过场；,不同客户的采购习惯对比,不同客户的采购习惯对比,不同客户的采购习惯对比,不同客户的采购习惯对比,不同客户的采购习惯对比,围 标,围标：就是已经目标明确，邀请朋友的公司一起参加投标；有全面围标和格局围标；围

20、标不能让客户感觉不舒服，不能让客户过不去场面，不能让客户害怕；有竞争的围标、没有竞争的围标；围标第一原则：不能有风险，包括客户风险与伙伴风险围标邀请有资质的伙伴参加，并且要做到细致一点，不要太粗糙，弄巧成拙；围标价格是关键因素，要判断客户预期，也要建立好价格格局；,五、内线-我们的好教练,内线是客户组织中期望帮助你赢的人，在客户内部的“政治”、反馈、内部意见、竞争活动和内部障碍等方面给你指导和建议,意向阶段,立项阶段,认可阶段,谈判阶段,成交阶段,目标阶段,讨论：内线的应用,内线的作用,了解客户组织的背景资料、业务、问题和需要；了解项目的进展和决策程序、提供咨询和指导意见；介绍和疏通关系，特别

21、是向你介绍别的重要人物的背景、经历、在客户组织中的定位和个人需要；在客户内部帮助“促销”或推介你的产品、服务；在客户内部的局部成为你的代言人或调解人；,内线的发展与建立,发展内线就要学会选择，内线一般需要具有如下典型特征：必须是项目组成员；离决策人很近（工作关系或者级别关系，有别于家属）；有话语权，且话语权的分量比较重。如果你发展的人具有上述基本特征，哪你就不妨多下点功夫，把他搞成自己人，作为安插在项目中的窃听器。内线利益的满足一个人如何才会和你一条心，并且心甘情愿地支持你？一个是你个人的人格魅力，足以和他成为真诚的朋友，这种情况有，但很少，要知道，朋友不是一朝一夕就能做成的，而且深陷项目中的

22、彼此；更多的是利益关系大家不妨记住一句话：没有永远的朋友，只有永远的利益。再一个因素，就是双方利益关系的一致性，当然这种利益既包括桌面上的利益（也叫显形利益），也包括桌面下的利益，或者个人利益（也叫隐形利益）。很多时候，第二种因素充分利用好，保证双方的各种利益一致性，彼此就有可能成为一家。,建立内线后的验证,验证的方式：是否主动提供项目信息；企业项目有进展或有新的调整的时候，如项目组成员，是否第一时间告诉你；能否及时提供竞争对手的信息；能否主动把你引荐给高层领导或者决策人；是否主动和你协商对策；内线的主动性一般是验证的基本标准,保护好内线,内线是配合项目向有利方向发展深度隐藏不在项目被人发现传

23、授方法1、教其在项目中如何按要求推动 2、不与其他厂商为敌,内线的几点说明：,1、内线内鬼，不能以牺牲企业的利益为前提2、内线不宜只发展一个，可能的话至少发展两个，一方面可以保证了解的信息全面，另一方面也可以信 息的相互验证，验证是否是真的内线；3、和内线说话一定要谨慎，不要一股脑地亮底牌，要知道，内线的身份是可以转换的，你的内线很有可 能被别人搞定，成为别人的内线，哪对你来说，真的是很可怕的事情。4、如果你有能力，也不妨把别人的内线搞定，叫反间计。5、对于内线不要盲目承诺，一旦承诺，项目成功后，务必兑现你的承诺；,六、需求分析-项目的灵魂,对项目需求进行多维度分析是项目初期及进展过程中不可缺

24、少的功课,严谨的需求分析能够帮助我们确定项目方向与目标，找出问题与差距，预估成本，并尽快找出合适的解决之道，从而促进企业各方达成共识。,产品 vs 需求,了解自己的产品和展示自己产品对客户的利益非常重要,基本任务,更重要的是理解客户的需求，以及帮助客户能够运用用你的产品而满足其需求,评估客户与销售机会的思考点,了解客户客户情形与环境客户的需求客户的问题客户的业务客户的目标解决问题的急迫性潜在的问题,基本点,评估销售机会这是一个合适的机会？值得继续投入吗？赢的可能性？客户信息清楚和完整吗？,这是一个什么样的客户,这是一个什么样的机会,真正了解客户的需求,具体情况，需求的具体的说明或描述这个问题或

25、需求为什么重要产生这个问题或需求的原因,各方面的情况，客户的全部需求，客户不同部门的发展目标各个需求的优先次序,清楚的了解,全面的了解,有共识的了解,1,2,3,你必须与客户对事物、需求和情形有共同的认识。,组织需求,涉及客户组织发展、目标、策略的需求,绩效需求：指组织为保持或提高其生产力和工作量，达致时间，规格，资源等的要求。,财政需求：指组织为保持或提高其金钱上的利益，如提高利润，控制成本，增加股东收益等。,形象需求：指组织为保持或提高其信用，士气或声誉方面的要求。,组织需求也是需求背后的需求，是客户购买或寻求外部合作的根本所在,需求表达,客户中不同的人对需求有不同的描绘和理解客户通常是通

26、过表达其业务需求来表达其组织需求和个人需求,业务需求是基础组织需求是根本个人需求是必须,需求分析与呈现方案关键点,客户需求关注点分析必须解决的痛点；客户希望解决的需求；关键人、重要人的业务需求；可以忽略的需求各供应商提供的解决方案的优劣致远解决方案的优劣势，客户认知的优劣势；对手的优势与劣势，特别是劣势；争取做到我们优势明显，劣势不劣；对手方案优势我们同样存在，找到对手关键劣势；洗脑，反复无数次的洗脑，多种形式的洗脑建立固化认知；针对产品与方案的主要策略关键需求；管理理念与管理模式；解决方案的优势与劣势的策略；对手的产品与方案的劣势分析，客户认可的对手劣势；,通过对客户需求的分析制定出继续跟进

27、的销售策略并使客户建立信服购买你产品/服务的理由,客户背景,建设范围与目标,总体设计,技术与应用 解决方案,实施服务保障,实施服务保障,收益,小 结,七、竞争分析知己知彼，百战不殆,本章重点讲述通过SWOT分析方法客观分析竞争对手与自身在项目中的优劣势，从而制定行动策略获取客户态度的方法,在项目明显优势或者劣势下采取什么销售策略？时间：15分钟145组讨论优势环境236组讨论劣势环境,销售情境大讨论：,优势项目的把控策略,1、充分准备，完美呈现2、关注对手动态，伺机而动3、精心布局，稳步进行4、把握机会，一招制胜5、简化采购流程，快速签约,劣势项目的应对策略,经常会出现不利局面：我们项目知道比

28、较晚；项目我们前期跟进不力，导致客户认知问题；竞争对手老用户，对手关系不错；差异化竞争策略；策划主要活动（参观、演示、培训、市场活动、高层拜访）；改变选型规则；改变客户的思维方式；招标等其他形式；暂缓采购或者暂停选型；,79,没有内线的项目,没有内线的项目成功是很难的！没有内线就是圈外人，就死睁眼瞎！为什么没有内线？对手有没有内线？为什么大家都没有内线？只要分析清楚了，那么大家也就理解了！可能客户内控很紧，可能客户收入都很高，可能是我们与客户互动不够，可能是我们员工没有资格；这些都是导致没有内线；没有内线项目就要有过硬的功夫，比如沟通、顾问、专业性、案例、样板等；,没有进入圈子的项目,有些单子

29、莫名其妙的就丢了？有些丢单后还没有找到原因，分析不透为啥？有些单子，看起来好像我们有戏，可惜不是我们的；这些都是没有进入圈子；没有进入圈子的项目，那是最悲哀的事情，也是可耻的事情；怎么判断没有进入圈子：客户有主见，带着我们跑；客户信息得不到；客户下一步怎么安排不清楚；客户的思路与我们非常不一致；竞争对手情况不清楚；目前撕开决口是唯一的办法：客户内部,SWOT分析与战略思考,Strength,Opportunity,Threat,Weakness,利用你的优势,抓住你的机遇,克服你的弱点 设法弥补这些不足 或使它们变得不那么重要,防御或消除对你的威胁,加大你的优势,分析竞争对手的意义,请记住,分

30、析竞争对手概况的目的不仅仅是要帮助你的企业中其他人对竞争对手情况的了解,而且也是为了能够更深刻地了解和知道从何处以及如何去抑制他们优势的发挥,并充分利用他们的弱点去打败他们.,竞争对手swot分析,客户名:时间：客户经理：,强 项（Strength）,弱 项(Weakness),机 会(Opportunity),威 胁（Threat）,关于攻击竞争对手,适度的攻击对手是有必要的；但一定是竞单过程的辅助手段；竞争不是打倒对手，而是不断的丰富自己；攻击对手：不要做项目无关的攻击；要说符合项目需求特质的内容；不要把对手说得一无是处；注意方式方法、注意语气、注意对象；找到真正的软肋，去攻击，去说明；别

31、人攻击我们的时候，不要急于去解释，只会越高越糟糕；要去强有力的说明；,销售竞争力的自我SWOT 分析-强项与弱项-,产品和服务如何满足客户需求 客户认为你的特点 与客户企业的关系层次 与客户高层、中层和技术人员等关键人物的关系 获有客户内部及机密信息 参与客户的规划制定 参与客户业务流程，改进质量及竞争力提升等项目 客户经理及公司高层管理对客户的承诺及影响 客户的忠诚度 客户体验,销售竞争力的自我SWOT 分析-机会与威胁-,与客户企业的关系层次及其影响 客户内部及外部变革带来的需求变化 客户内部关键人物的变动 客户购买产品和服务的过程及评审标准的变化 竞争对手的人员（客户经理/高层领导）的变

32、动 竞争对手企业的变革 竞争对手最近与客户的合作及动态 政治、经济、法律、文化等外部环境的变化 科技、管理模式的变化,练习：销售竞争力自我SWOT分析 时间：10分钟 交作业,分析人：时间：,强 项（Strength）,企业内部,企业外部,弱 项(Weakness),机 会(Opportunity),威 胁（Threat）,自我SWOT 分析注意事项,目的并不是去了解你自己怎样看待自己，而是去了解你的客户将会怎样看待自己;我们容易夸大自己的弱点,并把一些很小的 不足看成为致命的缺点 我们也很容易对自己的优势产生错觉 事实是客户对我们所具有的优势和弱点会 有着与我们截然不同的看法 你应该通过与客

33、户的交流对自己的状况进行 分析，并定期进行客户调查,销售竞争力的评估,什么是评选的标准?什么是正式的决策过程?哪个评选标准最重要?为什么?谁来主导评选标准?,我们的方案如何很好 的解决客户的问题?客户怎么认为我们能 满足他需求的综合能力(性能,价格,技术,服务,经验,品牌,信誉等)?什么是我们需要改进和 加强的?我们需要什么样的外部 资源来满足客户需求?,销售竞争力的评估,销售队伍需要投入 多少时间?需要什么样额外的 外部资源才能赢?预计销售成本是多少?机会成本为何?客户经理轮换的频率 比较?销售团队的素质比较?,销售竞争力的评估,与客户关系目前处 于什么层次与发展 状态?你的竞争对手与 客户

34、的关系?那位决策者的关系 有利于我们的竞争?双方高层领导的 互访频率?客户的忠诚度,销售竞争力的评估,什么是我们能交付 给客户的独特商业 价值?客户是如何定义 价值的?怎样衡量?用客户的衡量尺度 来看,我们的价值是 多少?客户是否已经确认 他们理解我们的价值?我们给客户带来的 价值和竞争对手有什 么不同?,销售竞争力的评估,八、立项-我们的最爱,立项一般会确定几个方面的东西：时间、目的、负责人、价格。如果能够控制里面的环节，胜算就大了所以我们如果能做到立项是我们推动的，则就会发现，时间我们可以影响，目的我们可以影响，价格我们可以影响，甚至负责人都是我们已经熟悉了的或者已经了解了对方足够信息的人

35、。立项能给我们带来什么好处？一是销售机会的确立，二是需求框架的建立。,销售必须掌握的信息,什么是投资预算与心理价格,了解投资预算就是了解我们的底线；不然我们是无法界定我们的底线的；不是所有的客户都有投资预算的，所以有时候叫做心理价格；也是我们报价的参考依据之一，也是我们商务谈判的关键因素；判断客户投资预算的时候，我们不能被外界所迷惑；所有的客户都是有价格预期的，不管是多么夸张的客户；,关键动作,调研与访谈讲解方案投标参观用户高层拜访参观公司,项目节奏,项目节拍是项目成功的最关键因素；控制好项目节奏，相当于客户、竞争对手被我们牵着跑；项目节奏，相当于控制好了子弹；不要在还没有开战前，把我们所有的

36、子弹打光，把我们的资源用光；客户让我们做什么，我们就去做，是大忌；怎么控制好项目节奏，要多思考项目，多分析；搞清楚客户的意图，是自己的，还是对手引导的，是客户的真实想法还是被人设计的局面；,决策机制,关键决策人的意向；最重要的影响人是谁？我们内线发挥作用是谁；项目组里面都有什么人？都是什么岗位位置？列名单，假设全部需要招标，判断投票数量；不同部门立场是什么样？客户参与项目的人员之间关系是什么样？民营企业的决策与国企的决策区别；怎么样满足客户参与成员的利益；汇报关系是什么样的？我们要详细分析项目的决策链条；,项目决策者常见的关注点,供应商业内综合能力与名望 广泛的行业成功应用案例及实施经验 丰富

37、的行业解决方案及可拓展的技术平台 明确客户目标、策略和困难 稳定的项目化管理团队 完善的技术支持服务体系 合理的价格,决策信息在销售阶段中的获取,意向阶段,立项阶段,认可阶段,谈判阶段,成交阶段,目标阶段,决策关注点获取,1、推动项目采购计划（如招投标环节）2、树立竞争壁垒3、参观样板客户4、推动高层拜访获得支持5、推动解决方案汇报获得认可,1、了解项目负责人详细情况（项目影响力、关注点、个人倾向）,1、完美的客户体验2、巩固客户与自己企业决策树的关系3、建立良好的口碑4、分析竞争者与客户的关系5、主导关键人策划立项,1、分析项目无法获取决策支持的原因2、搞定关键人3、高层拜访4、利用外部人员

38、影响,决策关注点获取,决策关注点获取,决策关注点获取,102,信息不对称在项目中的巧妙运用,信息不对称是我们做项目、运作关系，攻关常运用的手段信息不对称不能叫做欺骗，但类似于忽悠；信息不对称：就是不可能印证的故事，或者关系，或者理解；信息不对称一般是点到为止；主要应用场合：对待上级与下级间，沟通不充分的群体；有矛盾的两个团体或个人；组织间或者层级很多的地方；我们一些不算很熟的对象；不要滥用,103,改变格局与保持领先,改变不利的局面，往往是我们制胜的法宝；改变不利局面需要动作大点，把握好尺度，但不要给人感觉不好；有时候是苟且偷生，有时候是趾高气扬；分析不利原因是重要方面，否则无从下手；改变格局

39、的手段：高层拜访、直言不讳、参观用户、参观公司、讲解方案、反复交流保持领先优势，实际上有时候是很难的；保持领先首先是不能犯错误，第二是不能有恃无恐，继续印证优势；论持久战：持久战就是我们的强项；,获取决策支持的方法从客户角度评估销售竞争力,在客户的团队中谁 希望我们获胜?内线如何表明他们 的支持?他们愿意而且能够 帮忙吗?他们在自己的团队 中是否有说服力?,获取决策支持的方法从客户角度评估销售竞争力,谁会对这项目有影响 或被影响?你如何与他们建立 相互的信任?你如何接近这些关键 决策人?,获取决策支持的方法从客户角度评估销售竞争力,客户的企业文化和 价值观是什么?和我们相比有什么 不同?客户平

40、常如何看待 供应商?我们可不可以或愿不 愿意调整自己的文化?,获取决策支持的方法从客户角度评估销售竞争力,客户如何作出真正 的决定?有哪些个人主观的,无形的因素会影响 这个决定?未阐述的事项是什么?,获取决策支持的方法从客户角度评估销售竞争力,在与决策相关人中 谁最具权威?他们希望我们获胜吗?为什么?他能影响或改变评选 标准吗?他们是否有能力去 制造紧迫感?,项目不同阶段迈向成功的关键动作,项目不同阶段迈向成功的关键动作,促进项目成功的三个重要因素的变化趋势,一、需求与解决方案的匹配,探索客户需求,确认客户需求,提供个性化的解决之道,二、客户决策认可的变动,确认决策组成员,可靠内线,获得高层认

41、可,获得决策组多数人认可,三、内部资源的匹配,组建销售团队,制定支持策略,分层推动,方案呈现,双赢,112,报价是怎么产生的？,要了解客户的心里状态，非招标，第一次报价基本原则：报出的价格，不要出局；三家投标，不要最低价格；十分熟悉当地的竞争对手价位、心理状态：FW、JH、LL；招标、议标的情况，研究评分标准或者建议评分标准，看价格权重与价格重要性；了解客户预期价格；项目价格一定是最后时刻才能确定，并且控制好范围；前期价格的引导与宣灌也是非常重要的；一直不要透漏或让人分析到你的价格区间或者心理状态；报价要为下一轮价格谈判与下轮报价做准备，留出空间；在报价前，要设计出商务谈判过程中的降价策略与依

42、据；,113,商务谈判的过程,确定厂商，唯一性谈判；已经初步选择致远，但还有其他厂商参与；多家竞争性谈判；合理的降价空间；不是同一谈判对象的谈判特点；对价格与付款方式的敲定；对一期、二期分配的界定；对商务价格的前期铺垫；对预算的理解、对心理价格的把握；对对手价格差异的理解；对采购部、招标办和对业务部门谈判的重点差异；,关于销售费用与送礼品,现阶段可以有，但一定是节制的，不能肆无忌惮，毕竟是违法的；我从不鼓励销售费用，但把钱花在刀刃上；我们不要一味的以为，钱能解决问题，钱是万能的，这很初级；承诺比例，是不合理的；承诺绝对数，是傻瓜；看利润空间是唯一的手段，彼此赢利，细水长流；并且钱要到客户手里，

43、不要去向不明；什么人？什么时间点？什么场合？什么方式？都是要慎重考虑的；这事不能乱来，客户有分歧就用此招，绝对不允许；没有消除客户的危机感、安全感的时候，绝对不允许胡说试探有时候是有效的方法，或者投其所好；,参观样板用户,参观用户是大项目重要一环，但不是必须的一环；样板用户参观我们有哪些目的？选择合适的样板用户参观；全程策划、设计到小时和分钟；参观关注点；陪同人员的注意点；是否需要公司领导参与；客户接待人员的准备；环境准备；,控制节奏与打光子弹,在销售过程中，控制好项目节奏，是项目成功的关键；项目节奏是该做什么就做什么？不要着急的去盲目往前推进，也不要被客户牵着走；盲目往前推进，就会出现子弹打

44、光的想象，或者手里已经没有牌可打的情况；被客户牵着走，就是被动，就会没有目的，疲于应付，大家兴致也不高；控制好节奏，让客户按照我们思路做事情，基本上项目胜数比较大，不然就是瞎猫碰见死耗子；我们或者我们对手经常会出现打光子弹的想象，该做的都做了，但客户没有像自己说的那样出现签约或者确定厂商的环节；怎么样有效的引导客户是最关键的，来控制我们的节奏；,控制交付风险,在前期不要盲目的说：可以、没问题、能解决；客户是不信的，所以我们要说出所以然；在售前与销售过程中，简单的说：控制业务模块（生成器），需要实施的内容也需要说清楚；控制实施范围，范围越小，实施相对约容易，也有利于下一步经营；控制业务类型，最好

45、业务类型聚焦，不聚焦的各类型企业在一起，很难整体满意，风险极大，也许你认为很简单的企业，实际实施往往很难；签约后，及时降低客户预期，降低期望值；有时候客户不是很明白，盲目的要求全面、完整，盲目的要做这做那，我们要对客户负责、项目负责，做好说服教育工作；售前要发挥重要作用，有可能随便承诺一个需求，顾问要干一个月；,118,黎明之前静悄悄,最后黑暗的时候；最可怕的时候，是最需要我们警惕的时候；在招标之前几天、在宣布中标前，在宣布选型结果前，就是黎明之前静悄悄；不要给对手时间；第一时间了解动态与信息，指定相应的措施；我们局面有利的时候；防止竞争对手使坏；怎样让客户及时宣布；怎么样巩固阶段成果；发现我

46、们局面不利的时候怎么样在最短时候改变局面；怎样延长决策与宣布的日期；怎样拖延去项目，导致项目暂停；,119,签约与回款之前,这是一个关键阶段，有很多同事忽视了这个阶段，以为已经通知选择致远了，以为合同已经签署或者敲定，就没事了，就可以放松了，实际上，此阶段非常关键；此阶段几个工作：巩固此阶段客户信心，实际上此时人是最脆弱的；尽快落实合同签约、项目首付款；落实项目交付与实施团队；在这个阶段，弄不好就会出现问题，主要有对手诋毁、托人情找关系、拿出似是而非上的理由，客户自己的反思、客户自己觉得唐突、客户内部的斗争、,决战一 策划一次成功的公开展示,调研关键应用 通过先期与项目负责人及相关人员了解关键

47、应用点要了解项目的立项原委更能准确的了解管理层关注的关键应用 了解听众的构成及听众的期望现场的听众角色谁是付费决策者，他关心的关键点务必讲到（最好用实际的应用案例）一把手最关心的23点控制好时间，根据时间策划方案分清敌我、扬长避短，通过我们优点打击对手弱点（但切忌直呼对手名称及弱点，最好的方式是化解在你讲解致远软件的优势中）,促成一次高层的展示会是项目成功发生质变的重要事件充足的准备是成功销售的前提,决战一 策划一次成功的公开展示,演讲之前：通过演示数据的制作，将客户最关心的管理问题直观的展示在客户面前通过演示让客户了解优秀的协同产品特质，引起客户对于其他产品不具有功能的关注建立起客户的感性经

48、验背景，超越客户的期望最好是实际的数据（架构、人员及业务流程）最好有现场人员的账号，以便互动演示演讲之中：商务礼仪：正装体现专业性动作：身体语言的运用眼神：舒缓、热情、专注声音：投入的激情和热情互动：问题、答疑时间：控制时间演讲之后：礼貌道别，注意细节不要与支持者或内线多余动作尝试了解现场情况及反馈约定下一步行动计划合适时间及早去电了解，内部调整行动计划，不要等结果,细节决定成败！,决战二 拜访客户高层的意义和特点,高层沟通是最有效的也是最难的，压力也是最大的。与高层的沟通往往是突发的、短暂的，事先难于精心准备，且通常一锤定音；高层沟通的作用：解除客户的疑虑，加快签单；提升客户对信息化管理的认

49、识；增进客户对致远的了解，赢得好感；改变客户对致远不好的看法，实现翻盘等；高层沟通的特点：站在客户的立场上，聚焦客户关心的问题；需要对行业特点、企业管理、信息化管理的价值、成功案例都有所了解；需要对客户目前的看法、认识、项目状况及拜访目的比较清楚；有时需要从某个关键问题（如审批流、如费用控制、如合同法务、管理方法等）开场。,我们年轻人怎么见高管,什么时间合适见高管？必要性；刚接触项目的时候项目投标前关键阶段项目投标后待确定厂商阶段签约的时候项目被动的时候；客户定致远之前的信心阶段自己去领导一般年龄较大，阅历丰富，我们以年轻的姿态出现；准备充分，材料、资料、达到目的清晰；礼貌、肯干、有干劲的形象

50、；陪领导去建立我们致远的领导形象；我们拜访达到的目的，客户情况简介，关注点；见面时，我们少说话，多听、回应，其他交给领导；,企业高层拜访的准备,根据企业高层拜访的不同的目的，可能会交流不同的内容或话题，如：关于信息化管理的价值问题；关于信息化项目选型问题；关于信息化项目的交付及风险控制问题；关于企业的竞争力提升问题；关于管理的方法和工具问题；关于企业的流程、组织模式等问题；信息化管理工程的实质是什么；企业管理的不同层次（水平）问题；其他CEO、CIO等关心的问题。这些问题不一定每次拜访都会提到，但销售人员、客户经理必须能够跟客户交流这些问题，会根据情况灵活应对或主动引导；从而能够使客户对拜访人