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1、战略思考及战略管理,51、山气日夕佳，飞鸟相与还。52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。53、富贵非吾愿，帝乡不可期。54、雄发指危冠，猛气冲长缨。55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美池桑竹之属，阡陌交通，鸡犬相闻。,战略思考及战略管理战略思考及战略管理51、山气日夕佳，飞鸟相与还。52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。53、富贵非吾愿，帝乡不可期。54、雄发指危冠，猛气冲长缨。55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美池桑竹之属，阡陌交通，鸡犬相闻。战略管理第一单元：战略与战略思维,战略管理发展实践的主要阶段（1）,第一阶段：“利润中心”时代（20世纪50年代以前）巩固工业化成果，追求大规模生产满足市场需求为
2、特征以财务计划为中心的成本管理，强调当年或两年的财务预算为考核 第二阶段：“后工业社会”时代（20世纪60年代以后）长期计划开始替代传统财务计划，成为企业指导竞争和发展的方法长期计划安排和协调企业内部职能活动，如生产、财务、人事,战略管理发展实践的主要阶段（2）,第三阶段：“竞争优势”时代（20世纪70年代以后）以分析行业竞争结构和竞争对手行为为主战略计划取代长期计划战略计划关注外部环境和与企业经营活动有关的外部群体，客户等以多元化和收购兼并为特征的外部增长战略受到重视（80年代）多产品事业部制和战略经营单位的组织结构开始流行（80年代）“什么是竞争优势？”，“怎样取得竞争优势”，“如何管理竞
3、争优势”第四阶段：“公司战略”时代（20世纪90年代）全面、综合的管理手段，战略管理体制产生战略管理体制包含 1、过程：从制定计划和经营策略到效益考核全过程管理 2、内容：长、中、短期计划，不同职能和层面的战略目标 3、任务：有关企业发展的创新增长和组织变革设计的所有任务,战略管理理论发展的阶段,战略管理学的第一阶段（60年代）：以制度学理论为主线，同时吸取经济学和组织学的成果强调企业建立内部系统和以战略计划为中心的管理体制 战略管理学的第二阶段（70、80年代）：经济学的概念和成果为战略管理提供了分析工具，如，成本价格结构、规模经济、投资选择、分析市场集中度、垂直一体化工业组织经济学为企业分
4、析外部环境，提供了理论构架 战略管理学的第三阶段（90年代）：行为科学，象组织心理学、政治学、社会学和组织生态学等丰富了战略管理学行为学关心的是有关组织的生存、发展、群体、个体的行为方式,战略制定两大学派比较,三种战略研究模式的对比,企业经营战略模式,1、价值链模式（Value chain）价值链条压缩、打断、重新连接,如Tosco、德隆、深万科2、顾客模式（Customer）集中于顾客偏好、行为和分销渠道等相关方面，如Coca-cola P&G3、通道模式（Channel）专注分销渠道的建设上，如海尔等国内家电企业4、产品模式（Product）着眼于产品开发、生产制造和品牌，如工业制造企业5
5、、知识模式（Knowledge）在技术创新、信息管理等方面，突出解决方案，如IT、咨询业6、组织模式（Organizational）通过组织调整，提高企业响应市场能力，如海尔37次/16年7、通用模式（Mega）许多行业长时间使用的模式,成长战略、人才战略、资本战略,未来发展态势对管理和战略的影响,中国企业战略发展,第一阶段：计划导向战略（1984年以前）政府计划安排、以生产为中心、以生产计划管理为主体 第二阶段：市场导向战略（19841994年）1984年扭亏为赢；1985年厂长负责制；1986年横向经济联合；1987年承包经营责任制；1988年破“三铁”、价格改革；1989年治理整顿；19
6、90年稳定压到一切；1991年清理三角债、质量品种效益年；1992年转换经营机制，市场经济；1993年国营改“国有”；1994年现代企业制度试点。第三阶段：结构性调整战略（1995年后）1995年优化资本结构大放小；1996年战略重组，学“邯钢”；1997年下岗分流、实施再就业；1998年国企三年解困 1999年债转股；2000年资产重组、回归主业、技术创新 2001年第一产业讲增收、第二产业讲升级；第三产业讲繁荣,中国企业经营战略思考（成功型）,1.企业应当怎样处理发展与巩固的关系？2.企业的规模扩张后是否会引起企业内部效率的降低？3.企业的管理水平怎样才能适应企业高速成长的需要？4.企业在
7、创新过程中怎样克服惯常性的思维定势？5.企业如何协调新事业开拓与成熟事业提高之间的矛盾？6.企业的跳跃式超常规发展会给企业带来什么后果？,中国企业经营战略思考（维持型）,1.如何处理摆脱困境的要求与求稳怕变的心理？2.如何处理好维持短期经营和长期发展的关系？3.减员增效的同时如何吸引人才？4.如何在降本增效和技术改造之间协调平衡？5.如何处理好改善财务状况和吸引资金的关系？6.如何处理好产品技术与市场品牌的关系？,战略与战略思维提纲,一、战略管理理论发展与实践二、战略误区三、战略、管理和思维四、战略理念五、战略时代的游戏规则六、战略体系七、战略管理的五项任务,公司寿命研究荷兰壳牌公司研究结果,
8、跨国公司的平均寿命是4050年1970年财富全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹。在许多国家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均寿命只有12.5年多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段长寿公司能对环境保持敏锐的反应和学习适应能力长寿公司为达成强烈的绝对认同感和保持一致而努力；长寿公司允许打破常规和宽容失败的思考和试验；,企业生命美国中小企业,美国中小企业的平均寿命只有7年在美国，这样一个已经比较成熟而且规范的竞争市场上，有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能生存50年以上。,企业生命美国大型企业,美国大型企业的平均寿命不到40年1970年美国幸福志排
9、名前500位的大企业，到了80年代，有1/3已经破产。,战略的健康性,美国企业破产的原因没有正确的战略指导战略方向偏差战略执行能力缺乏战略人才与经营人才资金、技术、市场等单一优势V.S企业的核心竞争力,成功是失败之母研究失败,国外的例子：苹果电脑公司的遭遇阿迪达思与耐克之争瑞士钟表业的困境巴林银行的盛衰王安实验室（电脑）,国内的例子：沈阳飞龙集团珠海巨人集团济南三株集团郑州亚西亚集团红高粱快餐百龙矿泉壶,沈阳飞龙姜伟的20个失误,决策的浪漫化决策的模糊性决策的急躁化没有一个长远的人才战略人才机制没有市场化单一的人才结构人才选拔不畅企业发展缺乏远见企业创新不利企业理念无连贯性,对国家经济政策反应
10、迟缓忽视现代化管理管理规章不实不细利益机制不均衡资金撒胡椒面市场开拓的同一模式虚订的市场份额没有全面的市场推进节奏地毯式轰炸的无效广告国际贸易的理想化,北京红高粱快餐公司十大反思,反思1：成长策略选择错误。把小企业当大企业运作，全线出击，四面投资，撒大网捞小鱼，徒劳无功，使企业运作困难。反思2：对财务管理的不正确管理，必将导致企业危机。反思3：没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用，因而造成财务资源不足，发展步履艰难。反思4：没有准备好资金时，项目就轻易启动，结果总是把一分钱当三分钱用，造成企业财务困难。,北京红高粱快餐公司十大反思,反思5：过分追求“码头”效应，把钱更多地投到地皮上
11、，结果为业主打工，店铺不赚钱，导致财务状况恶化。反思6：过分扩大品牌的作用，认为只要品牌有名就能赚钱，致使企业犯了名牌“速成论”和“万能论”的错误。反思7：过早否定厨师的“手艺”，忽视厨师在中式快餐业中的地位和作用。结果，既缺少“手艺”操作，又缺乏必要的机器设备，造成产品质量下降，销售额下滑。,北京红高粱快餐公司十大反思,反思8：忽视产品开发和产品组合，处理不好快餐品种“多”和“少”的关系，导致企业发展缓慢，效益不好。反思9：没有建立合理的结构，就盲目发展，追求速度。认为有一两家成功，就误认为这是成功体系，开始无限制地连锁，会导致财务资源流失，企业受损。反思10：没有把员工训练作为长期、连贯的
12、经营战略。由于企业训练不足，导致企业管理水平和人员素质不变。缺少发展动力。,海尔经营上的困境,降低销售重心掌控渠道终端争夺客户剧烈成本费用趋高利润空间锐减依赖现金流量,可能的解释,缺乏对市场规律的把握；缺乏对企业管理的深刻理解。缺乏一个总揽全局的战略与战略管理体制,企业核心竞争力,战略误区“十伪论”,战略陷阱1：流浪倾向,经营有效性,强,弱,强,战略有效性,幻想者中式快餐连锁,昙花一谢巨人、亚细亚,百年老店联想、全聚德,迷失的小舟众多中小企业,最佳通路,战略、经营权衡矩阵,战略陷阱2：东施效颦,战略陷阱3：航母情结,战略陷阱3：航母情结,“把小舢板焊接成航空母舰”缺乏协调难以形成“有机体”和核
13、心竞争能力资源及运用资源的能力相适应对象错觉 美国1998年有185家企业进入世界500强，在500强的背后有2000万家中小企业的支持,战略陷阱4：旧瓶装新酒,环境分析,I 复杂和动态的环境（企业集团、IT企业）II简单和动态的环境（项目公司）III简单和稳定的环境（学院）IV复杂和稳定的环境（政府）,战略陷阱5：赶鸭子上架,资源均衡状况评估 组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度组织的人员在个人技能和个性方面的均衡程度组织资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平,“SWOT+核心能力”分析,SWOT优势 Strengths劣势 Weakness机会 Opportuniti
14、es威胁 Threat,战略陷阱6：对竞争环境的错误判断,PEST分析(Political、Economic、Social、Technological),战略陷阱7：有失偏颇的假设前提,对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体战略框架内彼此能相互映证按照对于企业经营战略的重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加于区分对待对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性,战略陷阱8：盲目扩张自损价值,紧扣企业的核心竞争能力使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持在市场上转化为相应的竞争优势，获取多元化经营中的协同效应
15、,战略陷阱9：失控,起因盲目追求某些武断而刻板的目标企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡企业长大、组织扩大后，领导层间形成“绅士协定”，即互相尊重对方的地盘。而对地盘以外的战略、经营等都缺少考虑。具体表现是：不看、不听、不说、不决策、不做。解决方法“双环路”监控体系对目标本身进行实时评估营建与企业战略目标一致的企业文化完善相应的激励机制建立行为准则,“双环路”监控体系,战略与战略思维提纲,一、战略管理理论发展与实践二、战略误区三、战略、管理和思维四、战略理念五、战略时代的游戏规则六、战略体系七、战略管理的五项任务,战略和战略管理,战略主要涉及组织的远期发展方
16、向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便达到所有者的预期希望。,战略管理是指进行战略制定、实施和评价，以便组织通过跨功能决策而达到其目标的一种艺术与科学。,互动,演进,战略管理与经营管理,复杂性非正常性整个组织范围重要事情重大变化以环境或期望为动力,日常性专业操作、经营小范围变化以资源为动力,战略管理,经营管理,认识战略管理价值链观,未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出,生产管理,经营管理,战略管理,企业家眼中的战略,企业战略企业适合干什么样的行业？企业准备再这个行业干多大？钱从哪来，人往哪去？,企业经营者找一个赚钱的项目（市场分析，市场调
17、查，横向信息比较）再找到做项目的钱（项目融资，金融服务，金融工具）最后再找做项目的人（人力资源开发、人力资本经营）,做项目的三原则没钱赚的项目不干有钱赚，但投不起的项目不干有钱赚，也投得起，但没有明白可靠的人做项目，也不能干,战略类型（I）竞争性战略,持续投资能力技术提升能力全方位监控能力快速生产能力成本控制能力,强大加工、营销能力创造性能力质量和技术声誉传统优势、独特技能销售渠道高度配合,由前面两者各项综合形成,战略类型（I）竞争性战略,战略比较,差异化战略,成本领先战略,集中战略,战略目标,战略优势,全产业范围,仅有特定细分市场,独特性地位,低成本地位,战略类型（II）内部战略和外部战略,
18、外部交易型战略兼并、破产收购与重组改制上市合资合作,内部管理型战略 内部管理制度与体系 技术改造与创新 成本监督与控制 员工培训,内部管理型战略“内科医生”,外部交易型战略“外科医生”,管理办法,改革办法,战略类型（III）其他模型,战略态势划分稳定型战略增长型战略紧缩型战略混合型战略,成长战略一体化战略多样化战略多事业企业的分散型战略,战略的个例：策划,如何展开策划是否需要策划？要策划什么？策划什么人的事？知识、活力、创新和策划？,策划的类型社会发展策划企业创新策划产品广告策划,企业发展阶段追求战略,追求战略（终极诉求）,认识战略管理三大主流学派,Environment Serving Or
19、ganization,Object Strategy School,Contending Strategy School,认识战略管理结构与流程观,战略制定,战略实施,战略评估,战略思维（灵魂）,认识战略管理组织层次观,中高层管理人员,基层人员,高层人员,组织结构金字塔,战略管理,经营管理,生产管理,组 合思 维,逻辑思维,辨证思维,跳跃思维,系统思维,一是一，二是二结构层次程序步骤推理,个人思维方式的选择,一分为二对立统一福兮、祸兮三思而后行,打破常规注重突破,整体综合闭环反馈,思维方式选择,转型经济下的国有企业三只眼理论,计划经济,政府,市场经济,转型经济,企业,市场,企业,市场,政府,计
20、划经济：用一只眼睛盯着政府即可市场经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场转型经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场，还要一只眼睛看政府,战略思维的方式和困难,方式：有意识地超越理解有意识地逾越范围创造性地思考使信息明确化不要一个人干不求更好，但求不同凡响,困难：缺乏蓝图勾划受模糊观点折磨操作细节淹没了体系没有危机时没有战略思考没有正式的程序把战略思考等同于战略规划,战略思维的决定模式,战略思维,个人特点：人品、态度、性格等,学识：技术的、商业的、专业的、经济的等,工作经历：企业类型、规模；职位、级别、任职时间；所要求的专门知识与技能,企业的宏观环境：政策、法律、法规等,市场和行业的竞争环境,企业的
21、发展历史,企业所处的地位,个人,环境,战略思维元素,战略思维方法与步骤,形势判断1,步骤一：形势判断,步骤二：原因分析,步骤三：制定决策,步骤四：计划分析,步骤五：思维创新,头脑风暴法的原则,不要急于做出判断思路要尽可能自由想出尽可能多的主意建立和完善所提出的思想使用尽可能多的技巧和工具，例如点名、小纸条、白板等等,战略与战略思维提纲,一、战略管理理论发展与实践二、战略误区三、战略、管理和思维四、战略理念五、战略时代的游戏规则六、战略体系七、战略管理的五项任务,战略理念1：战略应区别于计划,战略理念2：你不能从一开始就看到结局,战略等待等待外力扶持或其他企业发生失误等待一切预备妥当正确的做法欢
22、迎扶持，但不依赖扶持努力苦干，创造机会，令扶持出现小心辨别真假扶持,把错误压缩到最小迎接挑战，大胆实施，不怕犯错该出手时就出手,！战略从本质上讲是混沌的，没有十全十美的战略！时间就是竞争优势,战略理念3：盯着一只羊追,5,战略目标的选择过程,战略理念4：通过敌人来了解自己,竞争者识别模型,谁是竞争者？,生产规模越接近者，就越有可能成为最主要的竞争者 产品形式接近的企业，才会成为竞争者市场零售价格接近的产品，才会成为竞争性产品 定位档次相同的产品，才会成为竞争性产品 销售界面相同的企业，才会成为竞争者 目标顾客相同，就有可能是竞争者,产品形式,使用价值性能名称生产工艺包装工艺,战略理念5：战略制
23、定必须推陈出新,显示你的特殊性理念和计划的超前性如果存在产业革命的希望，战略的制定者必须抛弃传统产业 Nokia：从木材加工商转型为通讯设备制造商行业的基本信条并非真理宜家公司：“顾客自助”的销售方式，低价位，标准组件,战略理念6：没有一劳永逸的战略,制约战略的客观因素：决策者的有限理性 信息的不完备性 环境条件的不确定性战略的安全法则：战略是一个方向其形成决不是线性的寻求战略和变化的完美平衡,战略与战略思维提纲,一、战略管理理论发展与实践二、战略误区三、战略、管理和思维四、战略理念五、战略时代的游戏规则六、战略体系七、战略管理的五项任务,游戏的起点,当游戏规则改变时，相当于每个人都回到了零点
24、，竞赛重新开始。如、工业革命、知识经济、电子商务一个能使竞争对手时时感到出其不意，并能将竞争对手击败的积极、主动的战略就是成功的战略。,改变游戏规则,设立规则、遵守规则、创造规则例：旅游、飞机上的总裁、创新,战略思考的成果公司轮廓,公司轮廓公司决定提供的产品；供应的客户；决定涉足的行业细分；决定进军的市场地理位置。,战略思考的成果过滤器,无为而治（过滤器、框架之外）不仅有提供产品的特性，而且更重要的是有不提供产品的特性；不仅有重点客户的类型，而且更重要的是有非重点客户的类型；不仅有涉足的行业细分，而且更重要的是有不涉足的行业细分；不仅有进军的地理区域，而且更重要的是有不进军的地理区域。建立一个
25、过滤器能够帮助员工以公司的名义作出一致、合理的决定,框架的作用,第一是明确如何重新分配资源。战略框架就位后，资源会分配到更重要的地方，而不是不重要的地方。第二是明确如何选择机会。寻求更重要的机会，而不是那些不重要的机会。,战略思考的成果驱动力,驱动力是一个机构生存的原因。认清公司将来的驱动力可以帮助管理人员从根本上找出公司将来在产品、客户和市场方面的业务重点。问题1：你们公司的哪一部分业务目前主导你们的战略，使你们以现在的产品、客户和市场的面貌出现？问题2：公司的哪部分应该是公司将来的驱动力？问题3：这个驱动力怎样影响公司考虑将来的产品、客户和市场？,战略思考的成果公司愿景,愿景清楚描述公司的
26、战略驱动力。愿景描述管理人员如何利用驱动力。愿景前进的“基调”。愿景反映将来的趋势。它应该描述公司的未来及与现在不同的地方。愿景特色。能够说出优于竞争对手的地方，此优势应能随着时间而增强，并且能站稳市场，驱逐竞争者。,愿景表述,愿景应该只有两句话。短短的，清楚的，简捷的。每个词都要仔细斟酌，因为它是公司做决定的分界线。愿景的目的当分配资源和挑选机会时给出一个清楚的方向概念。在以公司的利益做出明智和连续性的决定时，有一个简单的、但非常有效的工具。,专注于最优领域,西尔斯、J.C.潘尼、K_Mart V.S沃尔玛那些一直保持强劲、健康的公司，清醒地认识到，在所有它们开发的技术中，只有两到三个是最重
27、要的。联邦快递CEO“我们和竞争者之间的主要区别是我们有更好的资源运输、跟踪和控制运行中的包裹。”沃尔玛“我们的配送设施是我们成功的主要因素。”,了解驱动公司的战略范围和相应的最优领域相当于理解使企业有别于竞争者的具有独特优势的战略武器。理解驱动力和最优领域的概念，使得首席执行官和管理层能够更容易地决定哪些产品、客户和市场应该重视，哪些应该放弃，从而更有效地分配资源。Hartford Business Review,超越竞争者,规模决不是阻碍增长的因素。缺少战略杠杆的作用是阻碍你超过对手的关键因素。控制或影响行业选择你的竞争者预测竞争对手的行为你要知道竞争者的驱动力是什么知道竞争者的理念了解竞
28、争者比其他人更精通的最优领域,攻击竞争者的弱点流行观念,流行观念分析竞争者的优势和劣势，然后集中在对手最弱的地方进行攻击攻击竞争者的弱点=帮助竞争者改进结果：竞争者永远是如此强大你不可能通过模仿超过竞争者？竞争者发现了规则，并且更理解规则，更重要的是竞争者设有专门的机构来管理和加强这些规则。攻击竞争者的基础战略基点规则创新,战略与战略思维提纲,一、战略管理理论发展与实践二、战略误区三、战略、管理和思维四、战略理念五、战略时代的游戏规则六、战略体系七、战略管理的五项任务,战略管理体系核心命题,战略管理与实施的结合战略管理全面性战略管理延伸战略管理制定和实施人才战略管理自适应性和超前性,战略管理体
29、系,决策层：科学决策、均衡发展管理层：规范管理、提高效率操作层：工作模块化、追求效益 战略体系=决策科学化+管理规范化+操作模块化,工作模块化,管理规范化,决策科学化,战略是决策模式,战略是什么？战略是一种决策模式，这种模式决定和揭示企业的目的与目标，以及达到这些目标的重大方针和计划。从而界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。K.Andrews，Harvard Business School,战略是模式或计划,战略是什么？战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密整体。有效的正式战略包括三个基本因素：可以
30、达到的最主要的目的与目标；指导或约束经营活动的重要政策；可以在一定条件下实现预定目标的重要活动程序或项目。J.B.Quinn，Columbia Business School,战略是共同经营主线,战略是什么？战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，其决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成：产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用。I.Ansoff，Business Strategy，1965,战略是相互作用模式,战略是什么？战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。C.W.
31、Hofer&D.Schendel，Norton Business School,整合的5P观念,战略是一种计划战略是一种计谋战略是一种模式战略是一种定位战略是一种观念Henry Mintzberg,强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动,强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作,强调战略是威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的,强调战略中在行动，否则致使空闲。战略也可以自发产生,强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡是谋划在前，行事在后,核心要点,观念型战略定义,定位型战略定义,计策型战略定义,模式型战略定义,计划型战略定义,战略定
32、义,战略的五种定义,战略目标,从公司全局出发，根据外部环境变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要决定：我们的业务是什么？我们应该从事什么业务？在确定所从事的业务后，怎样去发展这些业务，以实现公司整体的战略意图。,企业战略的构成要素,产品市场范围指出寻求获利能力的范围增长向量成长方向指出这种范围扩展的方向竞争优势指出企业最佳获利机会的特征协同作用可挖掘企业总体获利能力的潜力,企业战略的四个组成部分（狭义）,经营范围,资源配置,竞争优势,协同作用,企业从事生产经营活动烂泥干预，它反映出企业与外部环境相互作用的程度，也反映出企业计划与外部环境发生作用的要求,企业过去与目前的资源和
33、技能配置的水平和模式。资源配置的效率直接影响企业实现自己目标的程度,企业通过其祝愿配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的不同预期竞争对手的竞争地位,投资协同作用,管理协同作用,销售协同作用,作业协同作用,企业战略的四个组成部分,战略发展模式,渐进式的战略发展设计战略和以实现战略自然发生战略机会性战略强加的战略,战略与战略思维提纲,一、战略管理理论发展与实践二、战略误区三、战略、管理和思维四、战略理念五、战略时代的游戏规则六、战略体系七、战略管理的五项任务,战略管理的五项任务,战略展望是公司的一幅前进蓝图公司的前进方向，公司目标占领的业务位置和公司计划发展的能力。,Mission_1战略展望
34、与业务使命,战略展望公司的一幅前进蓝图公司的前进方向，公司目标占领的业务位置和公司计划发展的能力去向何方？进入何处？如何组合业务？需要何种能力？确立组织目的、明确组织形象业务使命为客户提供什么？（当前的&未来的）业务组合的调整条件与形式,Mission_2 建立目标体系,将战略展望与业务使命转化为具体的业绩目标，形成可测量的标准。目标体系的建立需要所有管理者的参与。SUB&Lower Target团队运作业绩标准（先长期后短期）财务业绩标准：收益增长率、ROI、EVA、MVA、股利增长率、股票价格、现金流、资信等级战略业绩的标准：市场份额、产品质量、客户服务、技术能力、竞争优势、企业声誉,目标
35、体系是跟踪公司业绩和进度的标尺,Mission_3 制定战略,制定战略组织最优先的管理任务业务模式&执行途径将行动变为协调一致、相互兼容的运作模式预先性战略和反应性（适应性）战略有目的的行动和压力的反应,战略类型,Mission_3 制定战略影响,战略制定和企业家精神战略制定从根本上来说是一项以市场和顾客为推动因素的企业家活动创造性、冒险精神、发现的眼光、对顾客的洞察力、承担风险的兴趣卓越的战略制定是“由内而外”产生的战略制定与战略演进战略是动态的，一点一滴而形成，是在公司管理者的不断寻找与改善的过程中完善和成长的战略制定与战略传播文件式（华为）、精神式（联想）、行为式（Nokia）,Miss
36、ion_4 执行和实施,建立战略执行组织制定预算、资源分配形成政策和运作程序鼓励员工、引导行为营造氛围企业文化&工作环境建立信息流通体系战略传播制度化在战略执行过程中所采用的“运作方式”与“战略成功的必要条件”间建立强大的“协调性”,Mission_5 监测&修正,战略展望、目标体系、战略制定和实施途径从来是没有终点和起点可言的；评价业绩、监测周围环境的变化，进行适当的调整，这些都是战略管理过程中不可缺少的要素。战略是一个过程，并非是一个事件战略管理的五项任务之间的界限只是一种概念上的界限，而不是一种将这几项任务分割开的藩篱。任务中的交叉和相互影响管理者的战略职责是不可分离的制定和执行时间的不
37、确定性，必然引起战略环境的整体变化共同努力的结果才能使战略逐步完善,案例讨论,瀛海威大雾中领跑,瀛海威大雾中领跑,中国第一家互联网企业时间1996年地点中关村“中国人离信息高速公路有多远？向北1500米”，拉开了中国互联网时代的序幕。1996“信息公路的导航员”2001,瀛海威的股权结构&发展计划,总股本扩充为8000万股，其中兴发集团和北京信托投资公司占60%，中国通信建设总公司600万股（7.5%），天树公司（张树新）和卧云公司（姜作贤）占26%，无形资产1360万元加其他股权，股值2120万元，员工从3人发展到100多人。1997年1月与微软结成战略合作伙伴关系，同年2月开通全国大网，三
38、个月内开设8个中心城市分站，线上用户收入110万元，公司宣布在未来3年内投资总额达到5个亿，节点建设超过60个。,问题出现！,1997年推出的网络中国失败。网上延安网上西安网络中国1997年169数据网启动，全国入网价格大调整，瀛海威9月的收入下降到30万元，用户只剩6万人。,股权变化分歧发生,1998年的股权结构（兴发8430万元，占75%）瀛海威的章程（公司总经理由2/3以上的董事决定）瀛海威洗牌开始1998年6月总裁张树新被迫辞职11月15名高级管理人员集体辞职2000年CNNIC的调查，瀛海威只列131位，位列前10的辉煌不再,情景重现,瀛海威提供的服务是会员收费制离职部门经理：“为炒
39、作新闻热点，不考虑市场规律，这是瀛海威做好多事情的一贯作风。一个项目提出来，没人认真研究市场，做市场预测，不去探究其市场推广的可能性。”瀛海威员工：“我们知道2000年以后我们会挣钱，可我们不知道现在应该做什么？”,情景重现,张树新计算出瀛海威1997年网上游戏利润1000万元，要求员工3个月拿出10个高水准游戏软件，花了8个月时间开发当时在国际上都非常超前的“网上交费系统”。瀛海威直到1997年10月才改变与TCP/IP不同的通信规程，理由是“公司花了大量财力、人力研制出的专用软件不能随便舍弃”，而在此之前，用户不能使用NETSCAPE和IE两种浏览器访问瀛海威的网站。,情景重现,瀛海威很多
40、高层管理人员认为：瀛海威最初一年的市场培养、战略宣传是正确的，否则需求无法转化成为市场。但1996年年底开始，中国Internet市场发生变化，公司没有进行相应的战略调整，还是一味炒作，沉溺于品牌形象的宣传，网站的技术结构、服务内容却没有实质性的调整，以致在应该得到回报的时期却给了后来者以追赶的机会。,案例总结,工业时代的管理模式 的冲突“只要你发明一个更好的捕鼠器，你的家将门庭若市。”富兰克林（网络）行业的成长历史，就是从一个错误走向另一个错误的历史，唯一能缩短错误之间距离的，只有企业的失败 领先者最大的危险是它似乎比客户更“知道”市场应该是什么样子的企业不是要高傲地创造或改造市场，而是要千
41、方百计地满足市场。,讨论问题,根据P10页“企业经营战略模式”，结合某一个企业的实例，具体解释“七个经营战略模式”中的一个或几个。（不少于1500字）请结合你自己所在的企业或熟悉的企业，介绍或评价其公司战略和职能战略（不少于500字）公司战略是由决策层、经营层还是由中介机构制定的，他们在战略制定中的作用如何？（请准备分组讨论、正反辩论）结合本单元提出一个供讨论的问题（问题背景、问题提出、需要讨论的地方、有那些启发或参考）,第二单元：战略展望与战略目标体系,国家观念和国家能力,三个代表是观念、宗旨、使命、愿景美国观念“美国是一个由观念产生的国家；不是这地方，而是这观念缔造了美国政府”独立宣言“我
42、们认为下述真理是不言而喻的：人人生而平等，造物主赋予他们若干不可让与的权利，其中包括生存权、自由权和追求幸福的权利”,管理大师彼得.F.德鲁克的经典命题,三个经典命题：1、实现组织的特殊目的和使命2、使工作富有活力并使职工有成就3、处理组织对社会的影响和对社会的责任 三个基本问题：1、我们的企业是个什么企业？2、我们的企业将是个什么企业？3、我们的企业应该是个什么企业？,成长的动力战略展望,P琼斯说到做到：企业实践表明，是使命帮助他们度过考验时期，协助他们作出重大决策。P 圣吉第五项修炼：共同愿景（Shared vision）,是组织成员共同愿望的一种状态或一种景象。,战略层次,第一层：公司层
43、（Corporate level）第二层：竞争战略或企业战略（Competitive or business strategy）第三层：经营战略（operational strategies）,课堂提问,下面这些名词是战略课程中常常涉及的名词，你能用简单的语言来描述它们的意义吗？使命、目标、行为、任务、控制、奖励,战略名词,使命（mission）,目标（goal）,行为/任务（Actions/tasks）,具体目标（objective）,奖励（rewards）,控制（control）,本章提纲,一、战略展望（战略使命）二、战略目标和战略目标体系的建立,提出和制定公司的战略展望和业务使命是公司发
44、展方向的第一项任务战略管理by Science and Culture有效的战略制定工作开始于对公司应该做什么和不该做什么在脑海中形成的基本观念以及公司应该去向何方的战略展望战略管理by Science and Culture,什么是战略展望？,战略展望企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，是企业区别于其他企业而存在的理由战略展望不是企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学等广义的定义：从企业的实际出发，以市场需求为定义，着眼于满足市场的某种需求狭义的定义：以产品为导向,什么是战略展望？,描绘企业将来发展的状态，指引企业资源投入的方向，一个好的展望可以产生以下三种利益：
45、指出企业的生存领域指出企业未来的发展目标能促使企业员工产生一体感和归属感，并对未来的前景达成共识，从而增强凝聚力,代表性的企业愿景,拍立得：立即成像苹果电脑：提升个人计算能力花王：以清洁的国民为荣IBM：IBM means service（IBM意味着服务）,战略展望的作用决定企业的性质,企业存在的价值核心价值观寻求环境的机会确立企业的使命,企业是产业社会中的经济组织作为产业社会中的一员，必须自律必须依靠内在组织的力量，突破种种限制，去实现组织的经济目标与经济利益企业不能实现目标，组织就必然瓦解，企业不能满足于个人工作上的动机，组织也必然瓦解组织必须在根本上确立起存在的价值与理由，确立起立身之
46、本,企业存在的价值,战略展望的作用战略定位,有效的进行战略领导规划公司的未来传达清晰的信息我们是谁？我们能做什么?我们现在处于什么位置?战略展望根据不同的公司有着不同的表述，而不具有一般性如果某个公司将其业务使命与业务目标和战略目标表述成赢利的话，那么，它实际上回答的是这个问题也是：为了赢利，我们要做的是什么？,指明企业未来发展方向，为资源分配和使用提供框架 规范企业的发展思路，帮助企业界定战略方案的边界使经理人在基本符合企业发展方向与业务主题的前提下，开阔思路，大胆创新，从更广泛的视野提出多种发展可行方案明确企业经营宗旨，有利于协调企业的相关利益主体感召力满足企业不同利益的需要和关注,战略展
47、望的作用具体表达（I）,界定企业的经营领域确定战略目标的前提和选择战略方案的依据有利于树立自身形象和顾客对企业的识别注意：战略展望不是企业目标,战略展望的作用具体表达（II）,明确企业生存目的既宽泛以允许企业创造性的发展，同时，对企业的一些冒险行为有所限制企业价值观作为评价企业现在和未来的活力的框架,战略展望的内容,战略展望的特性,更注重勾画公司的未来未来的发展方向、业务结构、客户诉求重点、公司战略道路针对不同企业的表达不具有一般性高度的个体性，为公司所独有鲜明的特色性，区别行业其他企业独特形象、独特业务重点、独特发展模式战略展望不是利润利润是企业经营的目标和结果利润不能代表企业的业务领域,战
48、略展望的主要指标,表述公司未来战略的缘起讨论和研究公司五年乃至更长时间内的业务模式描述未来技术、市场与客户所关注的焦点指出需要发展的能力需要管理者去执行的战略规划,企业的历史企业领导的偏好外部环境要素企业资源企业独有的能力其他与企业相关的利益主体的要求和期望,战略展望的主要要素,战略展望的技术路线,（1）界定公司的当前业务,当前业务界定的必要条件客户的诉求客户群体采用的技术和开展的活动麦当劳的业务界定一张有限的菜谱质量一致的美味食品快速到位的服务卓越的客户关怀便利的定位和选址全球性的市场覆盖,在全球范围内向一个广泛的客户群体“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价格提供有限系列的、美味的快餐食品
49、”,（1）界定公司业务业务范围界定,宽范围的界定饮料玩具家具全球邮件递送旅游,窄范围的界定软饮料儿童玩具办公家具隔夜邮件递送九华山旅游服务,多元化公司的业务界定要宽一些！,范围太宽可能在语言上太模糊而显得空洞无物，令人不着边际，从而丧失了企业的特色范围太窄，会由于语言上的局限而失去指导意义，失去与目标市场相似领域中的重要战略机会而限制企业的发展,（1）界定公司业务适度表述宽度,（2）确定企业的长期战略展望,制定战略展望时所遇到的企业家精神方面的挑战时如何使企业为未来做好准备进行创造性思考理性分析应对业务变化所要采取的措施充分利用出现的市场机会企业家式的直觉与创造力规划企业行动、激活企业战略对于
50、许多成功的企业，它们改变自己发展方向时，所选择的目标方向不是存活，而是如何继续成功,（3）战略展望的传播,观念的双向传播清晰的战略展望能够创造管理者的热情，触发组织成员的激情，形成企业一致的价值观念与行为观念体系恰当的词语表述措辞恰当的词语表述能够提高企业员工的目标感，从而可以使他们把自己的工作看成是“建造一个大教堂”而不是“堆砌砖头”,立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的，可以使企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品和服务，获得新的发展机会,不同导向下展望表述的差异,目光远大公司的使命都包括某些主题，例如：贡献、为顾客服务、创新、履行社会义务，但是，他们的使命没有一项是相同的强生公
