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1、展翼计划1.0,人力资源部 培训组,目录,CONTENTS,定标准,PART1,展翼项目定位,工作分析,展翼项目定位,将中坚力量培养成“懂项目全盘运营”的“项目副总经理”。,【某领域专家】“业务经理”蓄水池,新羽计划,【项目运营】“项目总经理”蓄水池,领翔计划,【区域运营】“区域总裁”蓄水池,涅槃计划,工作分析,现任展翼学员,现任项目副总,弥补四个差距,职责性质：执行 运营,业务范围：单业务线条 多业务线条,管理幅度：专业人员 多层级人员,工作界面：单体 全标段、配套、景观,照镜子,PART2,区域人才需求规划,区域人才盘点规划,区域人才需求规划,根据区域未来一年的发展规划进行人才缺口盘点，分
2、为项目副总经理和城市公司职能负责人两类。,在建项目（7个）,（一）项目副总,2018新增项目数（11个）,18人,需求人数,现有人员,现有副总（9人）,未来领袖（4人）,执行副总（9人）,4人,内部挖潜,14人,外部招聘（60%，8人）,内部挖潜（40%，6人）,注：由于区域人才准备度不成熟所以40%进行内部培养。根据区域成熟度将逐年提升内部挖潜比例。,1:1.5比例选拔，即9人工程经理入班,（二）城市公司职能负责人,未来一年可能落实的片区数量为1，根据片区架构孵化负责人。全部来源于内部晋升，所以加大选拔比例。,1:3比例选拔,即18名对应职能部门经理入班,区域人才盘点规划,为了有序的推进展翼
3、计划，根据个人业绩和能力进行人才盘点。根据人力盘点的人才结果与各部门进行校准会，最终确定区域人才地图及展翼学员名单。,【测评对象】空缺岗位的经理级人员进行测评。【操作方法】为确保客观真实，由人力发起测评链接，上级领导测评需要做人员强排。,【关注对象】空缺岗位的经理级人员最近一次绩效成绩。【操作方法】划分部门、项目进行分别排列。,【操作方法】结合能力和绩效将人员分布在九宫格内，确定9格、8格、7格人员，并进行人才甄别。必要时进行员工访谈。,【操作方法】由人力资源部组织召开人才校准会，根据盘点结果与各部门负责人确定最终人选。,【操作方法】绘制区域人才地图。（保密，不对学员输出）,【操作方法】对入选
4、的员工进行IDP，持续跟进和关注员工的成长。,展翼盘点结果,经过盘点区域共36人入围并开展选拨工作，最终26人通过筛选进入展翼计划1.0，通过率72.2%。,选绩优人员,评价候选者,校准入围者,入人才库,时间：2017-10-15 未过试用期、绩效为C不列入展翼学员范围。从学苗选拔时就要严格管理和区分。,时间：2017-10-30 通过360评估及绩效成绩绘制区域人才九宫格，明确第一梯队人选。初步确定展翼学员名单。,时间：2017-11-3 与各部门/项目第一负责人沟通第一梯队人选，校准人才成熟度和准备度，确定最终人选。,时间：2017-11-6 区域总裁审核入班名单，并签字发文。,促发展,P
5、ART3,培养模式,教学模式,课程设置,学习管理,培养模式,采用721人才培养模式。,关键任务（见课程设置-2）,轮岗学习根据岗位性质和业务关联度，加强岗位专业度和拓展工作面的广度,主题作业1、项目与产品定位 2、小步快跑3、项目策划 4、策划营销策划5、成本策划 6、公共关系7、客户关系 8、团队建设,会议学习1、定位会 2、定案会3、策划会（启动会）4、后评估会,主题学习（见课程设置-1）,导师辅导优秀项目及部门骨干担任导师，“一对一”辅导,课程设置-1,展翼计划课表【培养目标：将中坚力量培养成“懂项目全盘运营”的“项目副总经理”】,课程设置-2,结合项目运营关键节点，安排关键任务和参会学
6、习，辅以专题任务、作业等安排。,运营节点,摘牌前,定案时,立项前,进场前,开售前,开工前,装修前,交楼前,开售后,交楼后,结算后,立项,摘牌,开工,开售,交楼,结算,关键任务,参会学习,定位会,定案会,策划会（启动会）,后评估会,教学模式,培训比考核，即时检验学习效果、沉淀学习收获。,主题学习,案例交流,安排学员结合主题进行项目运营案例分享,成果汇报,针对前置学习、集中培训内容进行两次笔试，成果汇报，专家评分。,课程研讨,设置研究课题，分组进行研讨交流，邀请专业评委进行点评、指导,依据项目运营设定课程目标,每期围绕一个学习主题，安排前置学习、集中培训。,学习管理-1,学习管理-2,学习管理-3,培训铺排,PART4,时间铺排,2017.11月,选拔+第一期集训,2018.2月,第二期集训,2018.5月,第三期集训,2018.8月,第四期集训,2018.11月,第五期集训,2018.12月,结业答辩+竞聘,谢谢观看,
