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1、关于工程管理培训的分享,目录,1,2,工程管理简述,工程管理四大工具,糟糕的现场,有序的现场,两种.现场,同样的现场，不同的效果，很惊人吧！为什么会有巨大差异呢?,工程管理的内涵,Part,1.1,A,工程管理就是对工程或者说工程建设进行管理。包括从概念设想到正式运营的全过程，如投资机会研究、可行性研究、勘察设计、招标、采购、施工、试运行等进行管理,B,现场管理是工程管理的重要环节,1.1.1 工程管理,1.1.2 现场管理,企业目标的差异,面对客户的差异,管理过程的差异,1.1.3 项目现场管理的差异和秘诀,及时解决现场各种矛盾1、发现主要矛盾并尽快解决它，是项目现场管理成功的关键2、培养发
2、现、预测现场问题及快速行动解决能力,？,你在工程现场经常遇到的管理困惑有那些？,你是如何处理工程现场的矛盾和冲突的？,你有那些好的方法、案例与大家交流分享？,讨论与交流,现场管理的思考,？,？,工程管理的现状,Part,1.2,长期战略合作伙伴,通过真招投标确定的,政府关系强压的,公司领导的关系确定的,通过假招投标确定的,其他,1.2.1 项目合作模式分析,项目标准数量配置,小项目制（矩阵式管理）,项目公司制（异地项目）,大项目制（职能式管理）,1.2.2 项目管理模式分析,请在此输入您的文本。请在此输入您的文本。请在此输入您的文本。,请在此输入您的标题,不同模式对比,明确项目目标,搭建项目部
3、组织架构,项目（进度）总控制计划的确定,制定合理工期,总包标段划分,工程质量管理组织结构的确定,1.2.3 开工前项目准备,总平面管理策划,进度目标,安全目标,质量目标,1、在总包招标合同中明确：项目质量标准；2、与总包单位约定，将工程款的支付与施工质量、小业主投诉率关联起来；3、明确项目实测实量标准。,明确项目管理目标,成本目标,1、确保计划合理性；2、关键节点要明确；3、严格避免延期入伙的情况发生。,长期战略合作伙伴,通过真招投标确定的,政府关系强压的,公司领导的关系确定的,通过假招投标确定的,其他,1.2.1 项目合作模式分析,在场地允许的情况下，单个标段不宜太大,同一项目不宜由同一总包
4、单位连续中标,不要轻易将大体量工程整体分判给一家新引入单位,总包标段划分原则,应根据总平面布局合理确定总包分界,二级操作计划,三级实施计划,一级公司计划,项目计划管控手段,常见计划编排错误：因公司存在行政目标，致使计划者迫于压力，勉强确定不合理计划目标，但最终难以实现,编制最短工期,考虑合理的施工间歇、工序要求,编制标准工期,制定合理工期,以大局为重，密切配合营销节点,标准工期：考虑正常的技术间歇，特殊季节间歇和自然条件影响，编制出的施工周期最短工期：考虑正常的 技术间歇和自然条件影响，通过加大对施工单位的成本投入，编制出最短的施工周期没有合理的工期不可能有优质的工程,总平面规划布置内容,总平
5、面管理策划概念,总平面管理策划,1、总平面管理策划是在设计方案满足营销需求的基础上，针对项目分期开发计划，以施工便利、效率最优为原则，进行现场各类生产资源的总平面布局。2、总平面管理策划是工程管理策划与营销及成本联动的重要的内容之一，也是项目开工前期最具“含金量”的部分。,1、基层、主体、装饰三阶段总平布置图，重点确定设备（塔吊、施工电梯、钢筋区）、材料、临时设施及做法；封闭施工围挡及做法；施工主次道路设臵及做法。2、临时电、水、雨污排放布置图及节点做法3、安全文明措施做法及示范区平面布置图,长期战略合作伙伴,通过真招投标确定的,政府关系强压的,公司领导的关系确定的,通过假招投标确定的,其他,
6、1.2.1 项目合作模式分析,工程质量虽然是在甲方管理下形成，但毕竟是通过合作供方实现的。如果不能有效的输出甲方的质量管理标准和体系，取得供方的认可，完全依靠甲方的处罚和供方自身的管理，将很难达到质量目标。故一定要确立供方全程参入的质量管理组织架构“含金量”的部分,工程质量管理组织结构的确定,。,工程四大核心问题解决措施,Part,2.1,进度,成本,质量,安全,工程管理核心要素,四控：进度、质量、成本、安全控制；三管：现场、合同、信息管理；一协调：综合协调,项目总控制计划是根据项目进展情况、设计特点、现场地质情况，并综合考虑施工现场地形、大小，周边交通、市政环境的影响，编制形成的,按照重要性
7、排序依次分为里程碑节点(项目摘牌、收地入场、项目开工、主体开工、开盘、竣备、入伙)、一级节点、二级节点,2.1 进度计划管理,标杆企业采用三级计划管理,长期战略合作伙伴,通过真招投标确定的,政府关系强压的,公司领导的关系确定的,通过假招投标确定的,其他,1.2.1 项目合作模式分析,2.1.1 计划执行不力的主要原因,2.1.2 项目进度计划保证的6项措施,F,加强考核、奖惩机制，特别是关键节点的考核,质量是客户满意度中的保健因子，是企业的生命；,房地产的竞争最终将是产品技术与质量的竞争,2.2 工程质量管控,分享：万科相对完善的质量管理理念1、万科地产的工程质量保证体系更多强调工程质量的系统
8、性预防，包括：设计预防、招标采购预防、合约预防、材料预防、施工工艺、施工工序控制预防、施工单位、监理单位质保体系管理预防等，形成贯穿项目开发全过程的工程质保体系管理2、工程质量施工质量；工程质量不单纯只是工程管理部门的责任；工程质量预防的起点是规划设计管理部门，设计阶段应对企业工程质量通病，工程管理薄弱环节等提前采取设计防控的有效措施；,1、施工组织设计审查 2、承包商进场知会与交底 3、材料设备选型定版、部品封存 4、甲、乙供材料进场验收 5、施工质量样板引路 6、工程质量巡检制度 7、工序检查 8、要让问题可视化 9、监理管理 10、成品保护11、实测实量 12、例会制度13、现场协调 1
9、4、工地开放日与示范区展示15、工程资料管理 16、专业学习,2.2.1 工程质量管控要点-过程管控,2.2.1 质量过程管控-1,长期战略合作伙伴,通过真招投标确定的,政府关系强压的,公司领导的关系确定的,通过假招投标确定的,其他,1.2.1 项目合作模式分析,2.2.1 质量过程管控-2,2.2.1 质量过程管控-3,2.2.1 质量过程管控-4,2.2.1 质量过程管控-5,长期战略合作伙伴,通过真招投标确定的,政府关系强压的,公司领导的关系确定的,通过假招投标确定的,其他,1.2.1 项目合作模式分析,2.2.1 质量过程管控-6,（1）施工组织设计（2）测量方案（3）雨季施工方案（4
10、）冬季施工方案（5）基坑支护施工方案（6）地基钎探方案（7）地基处理方案,2.2.1 质量过程管控-7,2.2.1 质量过程管控-8,长期战略合作伙伴,通过真招投标确定的,政府关系强压的,公司领导的关系确定的,通过假招投标确定的,其他,1.2.1 项目合作模式分析,2.2.1 质量过程管控-9,2.2.1 质量过程管控-10,重点项目：入户门、铝合金门窗、配电箱、栏杆、电梯、强弱电箱、样板房、入户大堂、外立面 等。,2.2.1 质量过程管控-11,2.2.1 质量过程管控-12,2.2.1 质量过程管控-13,长期战略合作伙伴,通过真招投标确定的,政府关系强压的,公司领导的关系确定的,通过假招
11、投标确定的,其他,1.2.1 项目合作模式分析,2.2.1 质量过程管控-14,2.2.1 质量过程管控-15,2.2.1 质量过程管控-16,2.3 安全文明管控,现场平面布置图：综合考虑项目分期建设的联动性，结合现有场地的临时设施，考虑各阶段销售配合的需要，对销售各阶段的施工现场平面布臵进行合理规划，减少大幅调整平面布,价值点3：工程实施阶段,成本管控,成本管理体系主要是通过项目定位、成本测算、限额设计、招标控制、合约管理、设计变更、现场签证等一系列环节进行控制，开源节流并用好资金是项目总经理的重要职责,前期设计阶段（含产品策划、定位、设计等）即设计完成期的花费可能只占整个付款的5-10%
12、，但设计的结果却决定了后期成本的70-80%,成本管控内容,2.4 现场成本管控,成本控制忽视前期阶段,请在此输入您的标题,分析一：成本管理中常见的几个问题,只重视“显性成本”，而忽略“隐性成本”的控制,缺乏全面规范的目标成本管理体系,成本控制手段不当,请在此输入您的标题,分析2：聚焦成本进行有效投放,成本策划的关键所在，按照“改变可以改变的、维持不可改变或很难改变的”，将成本划分为急需成本控制的科目、影响客户体验的科目、可通过决策优化的科目、必须支出的科目、调整性不大的科目。把结构上控制下来的成本投入到客户愿意买单的地方。,基于总图规划下的产品策划，强调对产品成本的二次不均衡分布。实现用更少
13、的成本，获得更好的产品体验。可以划分为两大类,分析3：结构性、敏感性、功能性成本的不均衡投放,敏感性成本,结构性成本,基于总图规划下的产品策划，强调对产品成本的二次不均衡分布。实现用更少的成本，获得更好的产品体验。可以划分为两大类：,？,参加项目设计工作小组，在项目定位阶段参入规划方案设计过程中，从项目管理、施工技术方面提供设计成本参考意见，及时与设计部门沟通，以保证最后的设计成果具有技术可行、施工便利、经济适用,根据前期项目开发经验总结、成本控制及产品缺陷反馈，提出具体的设计建议,总平面规划建议,价值点1 工程对设计阶段成本控制的介入,成本管控,？,？,审图五大阶段,a、按公司流程进行；b、
14、评审；c、外审；d、集中审图（封闭审图，设计、咨询、成本、工程等部门参加，程序为动员会、定目标、分小组审图、集中答疑）；e、实楼演练、图纸落地（避免设计图纸误差）,（1）专业的交叉审核（2）施工可实现性、成本经济性、营销配合度的审核,价值点2：施工图审查,成本管控,最终审图报告,请在此输入您的标题,分析2：聚焦成本进行有效投放,成本策划的关键所在，按照“改变可以改变的、维持不可改变或很难改变的”，将成本划分为急需成本控制的科目、影响客户体验的科目、可通过决策优化的科目、必须支出的科目、调整性不大的科目。把结构上控制下来的成本投入到客户愿意买单的地方。,现场平面布置图：综合考虑项目分期建设的联动性，结合现有场地的临时设施，考虑各阶段销售配合的需要，对销售各阶段的施工现场平面布臵进行合理规划，减少大幅调整平面布,价值点3：工程实施阶段,成本管控,白银时代工程管理，方兴未艾，以房地产工程管理协同之道-大工程管理新思维，合作共赢、加强沟通、有效管控好分歧和冲突，精细化组织施工，追求质量型增长，不忘初心、回归原点，扎实做好产品与服务。项目工程精细化管理的核心还是人的问题,。,
