国际市场营销资料第十章国际市场营销管理课件.ppt

《国际市场营销资料第十章国际市场营销管理课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国际市场营销资料第十章国际市场营销管理课件.ppt（51页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第十章,国际市场营销管理,知识目标：,认识与了解国际市场营销计划的层次，子公司层次的短期营销计划和战略营销计划制定过程，总公司层次的全球战略计划形成过程，组织结构设计的要素，国际营销组织结构的演变，国际营销组织中的协调机制，国际市场营销控制的程序、方法，国际市场营销控制的类型。技能目标：掌握制订国际市场营销的短期营销计划和长期战略计划的程序和方法，学会为不同类型的国际企业设计组织结构和建立协调机制，掌握各种类型的国际市场营销控制方法。,目录,10.1 国际市场营销计划 国际市场营销计划的层次 子公司层次的营销计划 总公司层次的营销计划10.2 国际市场营销组织 组织结构设计的要素 国际企业的战

2、略和集权的关系 国际营销组织机构的演变 国际市场营销组织中的协调机制10.3 国际市场营销控制 国际市场营销控制的程序 国际市场营销控制的方法 国际市场营销控制的类型,10.1.2 子公司层次的营销计划,1、短期营销计划,环境分析,销售预测,子公司营销目标,行动计划,营销预算,审查修改批准,短期营销计划,短期营销计划制订过程,10.1.2 子公司层次的营销计划,2、战略营销计划（1）战略营销计划过程:市场和竞争(2)战略营销计划中的问题 缺少足够的信息 缺乏一个成熟的计划编制体系 缺乏足够的受过培训的经理(3)提高子公司营销计划效率的措施 建立目标体系 建立计划专业人员队伍 建立计划和沟通系统

3、 形成合作的文化氛围,10.1.3 总公司层次的营销计划,总公司管理层在制订营销计划时主要发挥两种职能:1、通过向子公司大量地提供信息以及其它相关措施，配合子公司制订营销计划，并审查批准其计划；2、制订整个公司的全球战略计划。,确定公司的目标和任务,确定全球战略业务单位,全球战略分析,全球战略计划,全球战略计划的形成过程,战略分析：,1、波士顿咨询公司模式 假设：与竞争对手相比,有最高市场份额的公司，应该也能够以最低成本生产产品。反之，与竞争对手相比市场份额较低的公司，产品生产成本也较高。,波士顿咨询集团的增长-占有率矩阵（BCG分析模型）,根据BCG方法，可作几点分析：,分析自己目前国际产品

4、/市场的获利性；分析竞争者目前国际产品/市场的获利性；预测自己和竞争者未来国际产品/市场的获利性。,2、通用电器模式：,多因素投资组合矩阵,10.2 国际市场营销组织,组织架构：公司组织的全部，包括正式的组织结构和协调机制。高效组织架构具备的条件：1、组织架构的不同要素必须内部一致。2、组织架构必须与公司的战略相匹配。3、战略、架构、竞争环境必须一致。,10.2.1 组织结构设计的要素,1、企业的总体战略2、组织的正式结构 职能组合、事业部组合、区域组合、多元组合（矩阵或混合）3、集权与分权4、协调机制,10.2.2 国际企业的战略和集权的关系,1、集权的优点 有助于协调 能保证决策与组织目标

5、一致 有利于高层进行重大的组织变革 避免重复活动的进行2、分权的优点 集权易导致决策失误 分权能激励人的工作积极性 分权具有更大的灵活性，能对环境做出更快的反应 分权能使人做更好的决策 分权能加强控制3、战略和集权的关系 国外子公司对大多数生产和营销决策具有自主权。国际公司倾向于集中控制其核心竞争力。,10.2.3 国际营销组织机构的演变,1、出口部,出口部,国际市场情报部1,国际市场情报部2,国际市场情报部3,国际市场情报部4,A,B,出口部门的结构,建立出口部是组织结构国际化的第一步实质性措施，因此出口部是功能比较完善的营销机构，而不只是销售机构。它应具备进行市场调研和市场开发活动（如参加

6、贸易展示会）所需要的资源。,2、海外子公司,子公司A,子公司B,子公司C,1、海外子公司的生产和经营活动是独立的，公司总部的管理职能部门，如生产、营销、财务、人事等不参与国外子公司的经营决策。2、国外子公司直接向总经理或专门分管国外业务的经理汇报。,3、国际事业部,把对国际业务的专门知识，有关国外市场机会的信息流以及对国际业务的管理全都集中在一起。,国际事业部：,优点：1、国际业务部由一名副总经理或相应级别的高层领导牵头，向上对总经理负责，向下直接管理海外业务。2、协调各海外子公司的活动。3、进行资源的综合调配。4、有利于形成统一的国际市场经营理念。5、有利于协调国内业务和国际业务之间的关系。

7、缺点：1、机构重叠。2、容易形成国际业务部门与国内业务部门之间的冲突。3、不利于实施全球化战略。,4、全球性组织结构,（1）全球产品结构,国内经理或销售和产品副经理,国外子公司1经理,国外子公司2经理,国外子公司n经理,优点：,1、是跨国公司最常用的一种组织结构形式。因为其产品的多样性，大多数消费品公司都采用这种结构形式。2、能通过生产设施的集中管理来提高效率，减少成本。这在市场竞争地位由国际市场份额决定的行业中非常关键，而国际市场份额反过来又常常决定于生产的合理组织程度。3、能协调一项产品所需要的全部职能工作，并能对市场上出现的特定产品的问题作出迅速反应，甚至是影响不大的产品品牌也能得到个别

8、的关注。4、能把公司内的国际专业知识化整为零。5、在战略上，适合采取全球或国际战略。,(2)全球区域型结构,适用条件：,如果与产品接受程度和经营条件有关的市场条件相互之间的差异很大，区域结构就值得考虑。选择这种结构的公司往往具有相对较窄的产品线，这些产品线的最终用途和最终使用者很相近。战略上适合采取多国战略。优点：能更有效地在区域内进行项目的协调，能对区域内的各国市场动作进行反应更快的管理，能让每个区域的声音在全球总部更清楚地被决策层听到。,（3）全球职能型结构,优点：,1、集权程度高，可以通过企业的最高管理层对各个职能部门进行相互协调。2、每个职能部门都能发挥专业性强的优势，获得某一方面的规

9、模效应。3、能减少管理层次。4、能够加强统一的成本核算和利润考核。5、适合于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。缺点：1、各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾。,(4)全球矩阵结构,总 部,产品分部 A,产品分部 B,产品分部 C,区域1,区域2,区域3,优点：,矩阵制结构机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，克服了职能型结构中各部门互相脱节的现象。适用：矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的

10、单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。,重塑组织架构http:/,同时入选世界经理人2012年度十大影响力人物的马化腾和方洪波，似乎做了两件相反的事情。2012年5月，马化腾宣布腾讯将进行架构调整，将原来的业务系统制升级为事业群制；8月，方洪波在接手美的权杖的同时，也在推进美的组织架构调整，取消美的二级集团，由美的集团直接管辖各事业部。这两种看似相反的做法，实则体现了一致的领导力要求让组织框架为企业战略服务。,组织框架随战略而变,管理学家钱德勒在战略与结构一书中指出：“战略决定结构，结构追随战略。”2005 年，腾讯上市之初，腾讯原组织框架由职能线、服务线、安全架构线、企业发展线、无线业

11、务线、互联网业务线、互动娱乐线、网络媒体线这八大系统构成，每个系统内部为系统、部门、小组的三级体系。业务线的小组与部门开发并维护腾讯的每一款产品，在内部争抢Q Q 平台的渠道推广资源，在外部与市场上的同类产品竞争，员工的职业生涯则与产品命运息息相关。腾讯根据当时所关注业务设立了这样的机构，使腾讯的业务单元有较强捕捉市场机会的能力。但随着7 年间腾讯由2,000 人的公司扩张到20,000 人，业务单元将市场敏感传递到决策层，并从决策层获得足够关注的链条也过长，无法将价值链做强。同时，依靠单一的Q Q 平台去支撑五大业务线中几十个、上百个项目组，必然会导致内部资源的损耗。早在2010 年，马化腾

12、就酝酿着腾讯架构的升级。尽管腾讯利用超过7 亿的庞大用户群优势，将其触角深入互联网的各领域，但其利润大部分来自于游戏与虚拟增值业务。腾讯财报显示，腾讯Q Q 用户数量增速正在变缓，经营利润连续六个季度下滑。与此同时，互联网手机、电子商务市场的迅速扩张等新的市场爆点也在触动着马化腾的神经。腾讯推出的移动互联网应用微信，在短短一年时间内就收获了2 亿注册用户，这是腾讯的自我颠覆，也是极为生动的提醒：单靠Q Q 平台已经不足以支撑腾讯集团的发展与新市场机会的拓展。,让组织架构调整落地,为了成为公司战略的承载，组织架构必须能够支撑公司新战略目标的业务路径与商业模式。对于拥有几百名中高层管理者的腾讯与美

13、的而言，让所有领导都正确理解组织框架调整的目的，并在新的战略目标下组织公司运营并非易事。马化腾从开放腾讯平台，到投资易迅、好乐买等电子商务公司，进而在2012 年实施事业群制，期间经历了2 年的渐进式变革。在组织架构调整破与立的过程中，缺乏合理的管控流程设计，就有可能会导致组织框架调整的失败。在华为最初以研发为核心再造业务流程时，没有设计好相应的人员职责、项目授权方式与新的绩效考核体系，就先行进行组织结构调整，导致工作一度陷入混乱之中。,从社区、Q+平台到微博平台，腾讯将用户账号体系、用户关系和流量不断开放，试图与创新企业一起捕捉互联网市场的新机会。但受到业务小组的体量限制，视频、搜索、电子商

14、务等都无法成长为腾讯的核心业务。马化腾在内部邮件中指出：“各个业务单元虽然也不断与时共进，但由于架构的限制，已经不能完全满足用户层出不穷的新需求了。”变革必须发生。2012 年5 月18 日，马化腾宣布将业务线重组为企业发展事业群、互动娱乐事业群、移动互联网事业群、网络媒体事业群、社交网络事业群，成立电子商务控股公司专营电子商务业务。这样的架构相当于形成了共生、开放的六大事业平台，用六大平台支撑其中的每个项目，可以增强机会产生效益的能力。,美的组织变革,美的撤销二级集团，看似与腾讯相反，却同样是让组织架构随战略而变的选择。美的引入事业部制始于1997 年，当时家电市场处于高速发展期，拥有空调、

15、小家电、厨电共超过200 种产品的美的需要整合产品经营资源，每个事业部拥有独立的市场、财务、服务职能系统，借此服务于产品的营销与市场机会的把握。2002 年美的跨入百亿俱乐部，事业部增至8 个，为了进一步提升竞争能力，美的又进行了事业部向二级管理集团的集中。此次分权奠定了美的迅速扩张的基础。随着市场环境的变化，美的已经无法靠外延式扩张维持企业发展。2012 年4 月，方洪波在股东大会上指出：“伴随着年初家电政策陆续退出和房地产行业的低迷，行业连续几年来的高增长有所回落。在这种背景下，美的电器适时提出战略转型，将发展目标由过去单纯追求市场份额、降低成本提升到追求企业盈利的持续增长上来。”美的从追

16、求规模走向追求效益，其组织框架调整为战略转型的深化奠定了基石。组织框架调整意味着根据战略做出权衡与取舍，在家电市场增速放缓的情况下，美的将四套二级平台的职能部门变为一套集团的支撑平台，虽然对市场一线的支持相对变少，但能够减少资源投入，专注于提升管理效率，符合在当前形势下的战略发展需求。,美的所进行的分权改革可谓是成功组织变革的典范。在美的设立二级集团之前，何享健首创了分权手册，不仅提出了股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式，更是对业务流程、人员职责、集团与下属事业部的职责均有了明确的规定。项目人力资源、研发管理、供应链管理运作过程中的每一项流程，在分权手册中均落实到具体责任人，使得组织

17、框架调整得以成功实施，组织更具弹性，能够灵活的应对市场需求。2012 年美的组织框架变革始于对营销体系的重新梳理，裁撤了部分区域营销公司，并将2.2 万个产品型号精简至1.5 万。2012 年8 月，方洪波开始撤销美的二级集团，合并职能机构，进一步提升运营效率。白洪山指出，组织变革必须落实到员工具体行为才能成功，必须在变革之前，就设计好精密的管控流程，通过完备的职责体系、绩效体系与激励体系指导员工行为。,10.2.4国际市场营销组织中的协调机制,1、正式的协调机制 直接联系 设联络员 建立团队 设计矩阵结构2、非正式的协调机制,管理网络,信息系统：e-mail、可视会议、调整数据系统,管理人员

18、发展计划：岗位轮换、企业文化,10.3 国际市场营销控制,10.3.1 国际市场营销控制的程序 明确营销目标和衡量标准 选择控制方法和控制人员 建立信息反馈系统 评估营销绩效 分析偏差产生原因并纠正偏差,10.3.2 国际市场营销控制的方法,控制的目标,控制的目标,产出控制,行为控制,资产平衡表,销售数据,生产数据,产品线扩大,员工绩效考核,正式的程序化控制,非正式的控制,正式的程序化控制,非正式的控制,10.3.2 国际市场营销控制的方法,正式的程序化控制（可量化的目标）,非正式的控制（不可量化）,企业文化和价值观：,“松下人的七精神”产业报国，光明正大，团结一致，奋发向上，礼貌谦让，改革发

19、展，服务奉献 飞利浦的“组织凝聚力培训”1、成员间意见沟通快，信息交流频繁，互相了解较为深刻，民主气氛好，关系和谐；2、组织对每一个成员有较强的吸引力、向心力，成员愿意参加团体活动，无论是生产还是其他活动出席率都较高；3、组织成员愿意承担更多的推动组织工作的责任，时时关心组织，并注意维护组织的利益和荣誉；4、组织中每个成员都有较强的归属感、尊严感、自豪感。联合利华的“思想灌输”,从细节中体现企业文化http:/,迪斯尼一名游客在不远处不小心打翻了可乐瓶子，虽然他迅速捡起来了，但还是有大半瓶的可乐撒到了地上，这名游客也没有理会，径直走开了(呵呵，肯定是祖国大陆的游客，这在内地是司空见惯的事，也没

20、什么大惊小怪的)，然而，附近的一名保洁员迅速地跑了过来(我也不知道他是怎么留意到可乐撒到地上的，也许是他的眼睛一直像雷达一样到处巡视吧)，一边招呼游客不要踩到地上的可乐(这很重要，要是游客的鞋上沾上了可乐，他所到之处都将被可乐污染)，一边开始清扫，按我们通常的惯例，用拖把把可乐拖干就算大功告成了吧。不，那名保洁员首先用洁白的吸水纸铺在可乐污迹上，吸干可乐(当时他的手边没有地拖，只是口袋里装了很多吸水纸)，然后倒一些清水在污迹上，用扫把反复擦洗，再用吸水纸吸干污水，再重复上述过程，直到吸水纸上看不到可乐的痕迹为止。也许你会说，有这个必要嘛，浪费那么多纸!然而我们细想一下，如果每一片污迹都不能处理

21、干净，那么每一片污迹的污染范围之大足可以对乐园的环境造成毁灭性的破坏。这就是迪斯尼，这是她的一种企业文化，表现在每个员工身上的那种重视细节，做好细节，从每一个细节中让游客感到舒心、放心的文化。迪斯尼这种细节无处不在，甜蜜的微笑、耐心的指引 企业文化是什么?它是怎么表现出来的?简单的说，它实际上就是一个企业在各种细节上的不断完美。它就在企业的每一位员工身上，通过每一位员工的点点滴滴的细节表现出来的全体员工共有的职业素养。,2、松下电器,松下电器产业株式会社的创始人年松下幸之助的故事最直接的体现了细节是一个企业文化的最好的外在表现形式。他曾经去考察一个企业，洽谈合作意向。但他当时没有听汇报，只是在

22、企业生产车间仔细地观察了一遍，与工厂的工人做了很长时间的交流，随后他就离开了。合作的事也就此确定下来。公司的同事对此很不理解，问松下为什么没有听汇报就做出了决定。松下说：“一个企业最主要的是他的精神，这其实很简单，我从工厂的面貌和工人的言谈举止就了解和认识了他们的文化，这一切说明这个企业是一个很有活力和具有发展前景的企业。”,3、两份关于公司组织员工去深圳欢乐谷游玩的通知,通知的主题基本相同，活动原则也几乎一致：一天时间，公司提供门票和来回用车。从通知中我们可以鲜明的看出两个企业在文化上的巨大差异：其中一家公司的通知是这么写的：经研究决定，拟定于三八妇女节组织全体员工去深圳欢乐谷游玩，时间一天

23、，全体员工务必带好身份证、边防证，于当日早上八点前赶到公司门前集合，否则，后果自负。另外，单位只负责门票和来回车费，游玩期间，伙食自理。无特殊情况，不得请假。,而另一家公司是这样在告示牌上“通知”大家的：邀请书：如果你想尖叫而办公室里又不允许;如果你想牵漂亮MM的手而又找不到借口和机会;如果你想忘记无处发泄的郁闷和不快那么，请在下面签下你的大名，参加公司的“深圳欢乐谷之旅”吧!在一大堆横写竖画的名字(包括几个老总的名字)中挤进了自己的名字。在起程前一天，两位年轻的同事浅笑吟吟地送两样东西一张门票，还有一张制作精美的卡片：朱GG：恭喜你已成为我欢乐之旅的成员!请你做好行前准备：1、带好边防证、身

24、份证;保管好你的门票;2、让你轻松、保暖的衣服;3、约好你的朋友;4、如果你嫌开私家车麻烦步行又太累，请早上八点前到公司门前乘车;5、如果你不吃不喝，可以不带一分钱。祝三八和爱三八的人们玩得愉快!两份通知，两种不一样的玩的心情，反映出两种不同的企业文化，收到的当然是两种不一样的效果。难道你不更为后一种企业文化而会心一笑吗?,10.3.3 国际市场营销控制的类型,1、年度营销计划控制 销售分析 市场份额分析=顾客渗透率顾客忠诚度顾客选择性价格选择性 营销费用销售额分析=营销费用/销售额 财务分析：如何赚钱、在什么地方赚钱 以市场为基础的评分卡分析：顾客绩效评分卡、利益攸关者绩效评分卡2、盈利能力

25、控制 决定：哪些业务该扩大，哪些业务该收缩3、效率控制销售队伍效率分析广告效率控制促销效率控制分销效率控制4、战略控制 营销效益等级评估 营销审计,主要概念：,市场营销计划 BCG 分析法 GE分析法 组织架构 协调机制 文化控制 营销审计 正式的程序化控制主要观念：短期营销计划的制订 战略计划的制订组织结构设计要素 国际组织结构的演变协调机制的建立 国际市场营销控制,规则复习：,1、制订短期营销计划和总体战略计划 短期营销计划的程序和方法：（1）环境分析：外部环境信息部分来自母公司，部分由子公司在当地搜集；内部环境信息包括过去的销售数据、企业内部资源状况。（2）进行销售预测。（3）确定子公司

26、的营销目标，内容包括预期销售总额、预期市场份额，准备新建的分销渠道等。（4）行动计划，内容包括各种营销活动的起始日期、进度安排和活动形式等。（5）进行营销预算。（6）审查、修改和批准。总体战略计划的程序和方法：（1）确定公司的使命和愿景。（2）以市场为导向是确定公司使命和业务范围的根本原则。（3）确定战略业务单位。（4）进行战略分析。波士顿咨询公司模式和通用电气模式是两种常用的战略分析方法。,2、国际企业组织结构的设计,组织结构设计应考虑的四个要素是：企业总体战略、组织的正式结构、集权与分权、协调机制。国际组织结构经历了从出口部、海外子公司、国际事业部到全球性组织机构的演变。全球性组织结构有四

27、种典型模式：全球产品结构、全球区域型结构、全球职能型结构和全球矩阵型结构。,案例分析：ABB公司的组织架构,ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到290亿美元，其经营规模比著名的西屋公司（Westinghouse）还大。ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗博韦里公司（BrownBoveri）于1988年合并后成立的，后来又增加了70多家公司，形成现在的ABB巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的领先者。作为国际化的大公司，ABB公司的管理当局面临着一个新的挑战：对一家遍布世界各地、

28、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织？这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。ABB公司的董事长珀西巴内韦克(PercyBarnevic)认为他已经找到了答案。他在公司内大幅度地精简了公司总部的职员，同时大力推行一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。,ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集

29、团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。比如，格哈特舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。“结构追随战略”，企业的组织结构设计与选择必须适应企业的战略调整和业务发展，有助于调动多方面的积极性和发挥各自的优势，ABB公司面临的问题就是如何通过组织结构的调整更好地配置内部资源以提高整体绩效。但是在实践中任何结构都不是完美的、都有其局限，充分认识所选结构可能存在的问题与风险，在关键问题上建立合理有效的机制才能取得预期效果。,问题：ABB公司采用矩阵式组织结构的原因是什么？矩阵式组织结构的优点和缺点是什么？矩阵式组织结构运行中会出现哪些问题？应怎样克服？,