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1、毕业设计（论文）题 目 浙江德力西国际电工有限公司研发人员绩效考评研究 姓 名 学 号 30705067 专业班级 工商0701 所在学院 浙江大学城市学院 指导教师（职称） 二一一 年 四 月 二十 日浙江德力西国际电工有限公司研发人员绩效考评研究【摘要】 R&D部门（研究和发展部门）是现代企业技术创新的源泉，R&D人员更是企业重要的人才资源。公正地衡量R&D部门员工的绩效，从而进行有效激励，能够提高R&D人员的工作绩效，促进创新能力，为技术性企业的长远战略目标提供重要基础。本文通过实证法和访谈法研究浙江德力西的R&D部门研究人员绩效考核现状，分析出现有的体系的不足，在保留原有制度的优点的基
2、础上，利用其他新型绩效考评体系进行部分改进和补充，以解决缺陷之处。 【关键词】 R&D部门，绩效考核，KPI，可行性分析West Germany, Zhejiang Electric Co., Ltd. International Performance Evaluation of R & D personnel【Abstract】 R & D sector (research and development department) is the source of modern technological innovation, R & D personnel is an important
3、 human resources business. R & D just to measure the performance of departmental staff to carry out effective incentive to increase R & D staff performance, promote innovation, as the long-term strategic objectives of technical business provides an important foundation. In this paper, evidence and i
4、nterviews of West Germany in Zhejiang R & D Researchers performance appraisal situation, the analysis of some system deficiencies, while retaining the advantages of the previous system, based on the use of other new performance appraisal system to be part of the improvement and Added to address the
5、shortcomings of the Department.【Key Words】 R & D department，Performance Assessment，KPI，Feasibility Analysis， 目录引言5一、文献回顾6（一）绩效考核的概念6（二）国内外研究现状及发展趋势61R&D人员绩效考核的必要性72考评方法的选择83系统化绩效考核方法10二、浙江德力西研发人员绩效考核现状分析15（一）公司背景151企业概述132R&D部门人员现状143R&D部门体系现状14（二）研发人员概况16（三）研发人员绩效考评现状171绩效考评原则172绩效考核内容和方法173考核结果的运用
6、204研发人员绩效考评的优势和不足20三、考评体系改进23（一）绩效指标设计231平衡计分卡232360度绩效考评指标25（二）权重设计261倍数加权法26（三）其他方法补充291关键事件法292强制正态分布方法30（三）新绩效考核体系的步骤30四、结论33致谢34参考文献35引言随着中国经济增长方式向可持续的经济发展方式转变，以技术创新为中心的可持续发展观越来越受到各类企业的重视。越来越多的企业开始由劳动力密集型企业向技术密集型企业过渡，以适应日渐激烈的市场竞争。R&D （research and development研究与开发）部门作为企业技术创新的源泉，也逐渐成为企业核心竞争力的关键，
7、不断对其加大投入。产品研发人员作为一种高技术人才，是企业最宝贵的人才资源。他们的研发成果直接关系到企业的战略发展。企业通过有效的绩效考评体系，结合符合研发人员需求的激励制度，能够有效保留研发人才、吸引高技术人员、提高研发人员积极性和创造力。但相对于普通员工乃至高层管理人员，研发人员的工作内容难以规范；研究周期较长；一般研究人员都是以团队形式进行项目制科研，研究成果难以用数字指标客观评价；研究贡献使企业的获利难以衡量这些都成为众多技术型企业人力资源部门一直难以解决的复杂问题。在这方面，传统的强调个人业绩的绩效考核标准依旧有许多不适用之处。因而，如何设计、运用科学、规范的R&D人员绩效考核标准，依
8、旧是当今世界管理界的普遍难题。浙江德力西国际电工有限公司作为德力西集团的核心层企业，是中国建筑电气行业内的龙头骨干企业之一，具有先进的产品研发机构，在技术研发方面居于行业前列。通过研究浙江德力西国际电工有限公司的R&D人员绩效考评方式，能够了到解国内相似技术型企业当前的绩效考评状况，包括是否有专门针对R&D部门人员的绩效考核、运用何种绩效考评方法、实施情况、绩效成果等，从而得出目前国内技术型企业在研发人员绩效考评方面可能存在的问题，为接下来补充设计R&D人员绩效考评体系打下基础。本文通过访谈法、实证分析法，对该企业R&D员工绩效考核进行实证研究，提出浙江德力西国际电工R&D员工绩效考核现有的问
9、题，然后根据国内外常用的R&D员工绩效考核方法、模式，本文中主要是利用平衡计分卡、 360度评价体系等，在保留原有模式优点的基础下，对原有体制的缺陷之处进行重新设计和补充，并判断是否能够解决实际问题。一、文献回顾（一）绩效考核的概念绩效考核也称业绩或成果评测，它是对员工的工作过程和结果进行多重评价、分析、传递的一个过程。 其本质是考核员工对企业的贡献、价值的大小，是管理者为提高员工工作绩效和能力，以实现企业战略目标的一种沟通手段。企业需要通过科学的、特定的绩效指标和方法，对企业生产、管理过程中各级人员的工作成果、贡献以及带来的诸多效应进行价值评价，为之后的激励、约束、晋升、培训提供必要的依据。
10、作为人力资源管理的核心职责及绩效管理的关键部分，绩效考核在企业管理中具有重要地位。一个科学高效的绩效考核制度能够促进企业发展。其意义在于：1、能够是企业认知员工。管理层通过绩效考核，对员工的工作能力、态度进行系统的评价，对优秀的人才进行奖励和晋升，对有发展潜力的人才进行培训，也可以发现工作懈怠的员工进行惩处，进而建立起员工的工作积极性、创造性。高效的绩效考核体系也能够吸引外来人才。2、能够让员工认识自己。通过绩效考核的指标以及成果，员工能够认识到自己工作的优势和不足，从而进行针对的培训学习，提高工作能力及绩效。3、实现企业战略目标。完善的绩效考核体系能够全面了解企业当前人力现状，掌握握各方面的
11、动态以及发展方向，为企业制定战略决策起到重要作用。（二）国内外研究现状及发展趋势国内外学者对R&D人员绩效评价的争议主要由两个方面，一是对R&D人员绩效考核的必要性存在争议，二是R&D人员绩效应该用哪种方法考评。1R&D人员绩效考核的必要性对于R&D人员绩效考核的必要性存在争议，首先是不主张考核的“贵族派” 3。 这些学者认为，工作的创造性和新颖性赋予R&D人员“贵族”特质，以至于他们不适宜成为绩效考核的对象。Ruch(1982)指出，对R&D人员进行绩效考核的第一大障碍就是很难界定其输入(input)和输出(output)。R&D人员工作的复杂性和时间滞后性，造成了对他们的投入、成果的价值难
12、以衡量，个人与团队合作的绩效难以区分。由此，产生了三种不同的绩效考核模式：Wemer和Souder（1997）经过研究发现德国企业普遍采用的“德国模式” 4。即不采用严格的R&D工作绩效测量，而是注重以输入为导向(input-oriented)对R&D员工的活动进行绩效控制。偏好于提供高质量的R&D投入来确保RD绩效。比如优秀研究人员、严密先进的实验室等。企业通过投入R&D的多少来衡量绩效的相对数据，而不是通过研发产生的结果来衡量。Werner和Souder又通过研究美国企业提出了“美国模式”，美国的企业非常重视R&D绩效的结果考核和货币化考核，他们制订了一系列制度化的指标来衡量研发成果。比如
13、ROR(回报率，rateof-return)以及ROI(投资率，mte一0f_investment)等财务指标。大多企业都愿意用大量精力对科学家的专利、发明、出版物等进行量化评测，以此作为R&D人员绩效的依据。而Schumann(1995)指出，R&D活动太复杂，无论采用美国模式还是德国模式，都无法合理地应用。因此，当代学者希望通过建立更复杂的绩效考核制度统合、完善原有的各类指标，这种新模式称为“复合型模式”。复合型模式统合了多项指标模式，趋于多元化，避免了原模式的缺陷。比如应用广泛的“R&D有效性”指标。考核程序也更加复杂，复合型模式通过考核指标多元化、考核程序多元化等多种方法，既坚持了以提
14、高绩效为主的目标，又能够充分考虑到研发人员的心理，也提倡团队合作，部门协调，是未来企业R&D人员绩效评价发展的趋向，需要时间去完善。还有一些学者认为，R&D人员不同于普通员工或管理层，他们的高技术性和创造性决定了管理者不能去强制R&D人员进行绩效考核5。Greg Boudreaux(2005)认为，对于知识型员工来说，没有比成就更能赋予他动力的事情了，而成就正源自把一件有趣的工作做好的挑战。Mark GBrown (1999)认为，严格的绩效考核要定时汇报研究成果，让许多研发人员不得不花大量时间去写基本无用的“研究报告”。更严重的是，研发人员可能为了应付频繁的考核而弄虚作假。另外一些学者就是主
15、张进行考核的“平民派”。 (许庆瑞，2005)认为，从经济学角度看，R&D是一个以生产知识为主体的投入产出过程。因此R&D人员其实与一般员工一样，并不具有特殊性，同样需要考核。Chester(1995)研究了GM休斯电子公司，他指出，在GM休斯，R&D部门并不高人一等，同样能够需要用绩效成果来证明部门的价值所在。2考评方法的选择按照对R&D部门员工绩效成果的评价来看，可以分为定性评价方法、定量评价方法以及综合评价方法三类。（1）定量评价方法定量评价方法使用客观的、可量化的评价指标来测评R&D人员的绩效6。定量评价方法通过技术手段、财务指标等手段量化R&D产出，客观地反映R&D人员的绩效水平。R
16、ubenstein Albert H&Geisler，Eliezer（1991）提出以专利、技术出版物或被技术出版物引用的次数作为测评指标的评价模式7。管理者通过共同制订一系列制度化的指标来衡量研发成果。比如ROR(回报率，rateof-return)以及ROI(投资率，mte一0f_investment)等财务指标。用准确的量化数据反映研究员的成果大小。期权方法是近年来运用于金融投资方面的新方法8。同金融资产的不确定性、长期性、战略性一样，R&D活动具有相同的性质，因此同样可以运用期权作为衡量R&D人员绩效的方法。李燕妹（2004）研究了高标定位在中小型企业的实际运用问题9。它以行业中的最优
17、企业的最佳实践活动(best practices)，作为改进业绩的标杆，量化标杆企业的各项R&D人员绩效考核指标，对比本企业的现状，逐项比较，发现差距项目，从而弥补缺陷。（2）定性评价方法定性评价方法不同于定量，它依靠专家或其他基于感知的相关方面从侧面反映R&D人员的绩效。是人性化的、主观的评价方法。马强&陈建新（2001）研究了同行评议在科学基金项目管理绩效评估中的应用10。它通过专家或同领域的业内人员对科学研究领域开展评估，从而获得具体评价数据，是一种典型的定性评价方法。对于R&D项目的申请、R&D人员科研成果的评定、决定科研基金的资助等方面应用广泛。 杜宇，杜凯（2010）研究了 “36
18、0度评价方法”在国内企业的应用11。它通过自己、同事、上下级、专家、顾客等各种对象从沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力、研究能力等多项方面考核R&D人员。张晓慧（2010）研究了如何建立高新技术企业研发人员基于马斯洛的需求层次理论的“柔性考评体系” 12。它以人为中心的人性化管理，以柔性的目标设置、柔性的考核方式、柔性的结果分析，能够充分考虑到员工的感受，从而激发研发人员内在动力。（3）综合评价方法近年来，许多学者认识到单纯的行为考核或结果考核已无法满足R&D人员绩效考核的要求，于是着力于开发综合型绩效考核模式。综合评价方法主张定性与定量的评价方法相结合，主观与客观评价相结合，财务与非财务
19、评价相结合。它集中了两者的优点，是未来R&D人员绩效评价的大势所趋。托马斯塞蒂（T.L.Saaty）提出了层次分析法（Analytic Hierarchy Process简称AHP）13。它是一种常用的综合评价方法，将影响决策的相关因素按照隶属关系，分解成目标、准则、方案等有序的不同层次，在此基础之上进行两两比较、定性和定量分析，最终得到相对重要性权数，反映了R&D人员的综合绩效。蒋勤勤&陆友丹（2010）研究了该模式在国内企业的运用现状。Robert SKaplan & David PNorton（1992）提出了平衡计分卡（BSC）的概念14。平衡计分卡以公司战略为中心，将目标分解成多项指
20、标，从财务、顾客、内部经营、学习与成长四个维度出发，建立衡量指标和目标值，兼顾短期长期、主观客观的多元评价方法。林望&朱妙芬（2007）研究的模糊综合评价方法是从模糊数学发展而来15。该方法对定性问题量化处理，用一系列数学方法，建立专家的模糊综合评判，最后过对专家的定性判断进行模糊处理，该方法充分利用了模糊数学事物外延的不确定性来结合R&D活动的不确定性，因此有效地将人为的主观性判断降到最低，提高了评价的可靠性。当前这种方法还存在不足之处，需要改进完善。综上所述，无论是定性定量评价模式，还是三阶段评价模式，前两类方法都各有侧重，第三种结合了其他两种模式的综合型评价模式必然成为R&D人员绩效评价
21、研究的方向、趋势。但综合型评价模式也因此更复杂，需要企业花费更多时间、精力去评价，成本也随之提高。因此，企业找到适合自己的R&D人员绩效评价体系，依旧是一项需要不断探索的重要战略。尽管国内许多学者与国外学者同样在进行这方面的探索，但相比较国外企业能够充分的运用新型模式，国内大多数企业的R&D人员绩效评价依旧处在旧有模式下，没有制定出适用、统一的绩效评价指标，没有制定专门针对研发项目的法律法规，现有考评体系难以对研发人员的绩效提高起到关键作用。因此，为了尽快提高国内技术型企业的研发能力，企业必须尽快与国际接轨，建立健全R&D人员绩效评价标准，在此基础上，完善各类绩效考评方法并逐渐向综合型的评价模
22、式改变。3系统化绩效考核方法根据以上的绩效考核趋势，我们选取以下几种国内常用的绩效考核体系进行详细介绍。根据德力西的现状，我们会在保留原有模式的优点的基础上，选择这些体系中能够补充旧体系不足之处的关键，应用到最后的新绩效考评体系的构建中去。（1）关键绩效指标关键绩效指标（KPI：KeyPerformanceIndicator）主要用于制定衡量员工绩效水平的关键量化指标17，利用“二八法则”的原理把企业战略形成企业级KPI，然后通过鱼骨图法分析关键的要素目标，得出驱动目标实现的因素，包括技术、组织、人员等，即部门级的KPI，最后进一步细分，形成员工个人的KPI指标。图2.1 鱼骨图 绩效目标关键
23、绩效因素1关键绩效因素2关键绩效指标2关键绩效指标1（2）360度考核法360度绩效是对被考核者进行上下级、同事、顾客、专家等各种对象从沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力、研究能力等多项方面进行评价，拥有全方面全视角的优点。其步骤是：（1）考评设计。首先制定由沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力、研究能力多种因素组成的衡量指标，多采用0、1分制度，根据研发人员这一特质，设计权重。研发人员作为被考核者，一般其研究能力、创新能力、合作能力的权重要大一些，具体数值通过计算获得。（2）选择参与考评人员。设立考评组，针对被考评者甄选考评人员，起的客观评价。（3）考评过程。进行全封闭式考评，在过程中
24、要做好保密和质量监管工作。（4）统计反馈结果。处理取得的数据，得出结论，找到被考评者的认知不足之，进而分析原因。（5）反馈。向被考核者提供反馈信息，指导其认知自己的能力，并提供改进方向建议与进一步学习的机会。（3）平衡计分卡平衡计分卡(balanced scorecard，简称BSC)，是哈佛商学院卡普兰和诺顿(Robert SKaplan和David PNorton)于1992年提出的绩效概念。学习和成长方面内部过程方面财务方面顾客方面愿景与战略 图2.2 平衡计分卡平衡计分卡以公司战略为中心，将目标分解成多项指标，从财务、顾客、内部经营、学习与成长四个维度出发，建立衡量指标和目标值，兼顾短
25、期长期、主观客观的多元评价方法。（1）财务方面。作为平衡计分卡绩效考核中 最常用的指标，企业利用财务指标衡量员工的绩效大小。（2）顾客方面。客户是企业利益的来源。作为一家研发、生产小心家用电器的技术型企业，客户资源直接表现在对新型电器具的客户满意度等方面。（3）内部过程方面。稳定的内部环境能够为客户创造良好的效率与服务的质量。（4）学习成长方面。作为研发部门，研发人员的学习和成长能够为企业研发工作带来激励、创新力和新技术水平。其次是企业的信息系统和程序进步。平衡计分卡将企业战略与四维度有机联系在一起，以战略为导向，建立战略性奖惩制度，实现个人目标，促进部门发展，形成完整的战略性绩效考核机制。（
26、4）目标管理法目标管理法（Management by Objectives，MBO）主要是由现代管理学大师彼得德鲁克与1954年管理的实践一书中提出。目标管理法通过上下级建立目标小组，沟通产生周期的工作目标，并以目标为导向，在周期结束后通过将目标与成果对比，找出绩效差距，最后进行奖惩。因此属于以结果为导向的管理方法，将被考核人员的目标完成情况作为绩效考核的指标。目标管理法主要由六个步骤组成，即制定定组织的整体战略目标各部门经理和部门领导一起设定部门目标部门的所有成员参与设定各自的具体目标 经理和员工共同制定实现目标的行动计划实施行动计划，并定期检查实现目标的进展情况积极反馈，并采取奖惩制度进行
27、监督和激励制定战略目标部门具体目标分解具体目标制定行动计划工作绩效考核提供反馈图2.3 目标管理步骤图二、浙江德力西研发人员绩效考核现状分析（一）公司背景浙江德力西集团是中国民营企业500强之一，是以生产高中低压电器、输变配电气和工业自动化控制电气为主，同时涉足综合物流、交通运输、矿业能源、环保工程、再生资源、金融服务等产业。目前集团拥有总资产50亿元，下属公司70多家，员工14000余人，在国内外设有销售网点1600多家。浙江德力西国际电工有限公司作为德力西集团的核心层企业，主要生产高档电工、照明、小家电等家居电气产品。秉承集团公司的“家居电气整体解决”理念，浙江德力西国际电工有限公司致力于
28、打造人性化的家居电气产品，将创新与优质的服务相结合，为消费者带来高技术含量、高性价比、安全、个性化得电气产品和服务。德力西的研发中心作为公司的最重要组成部分之一，引进了国外的高新设备和技术，并以此为基础，逐步发展成为具有先进研发能力、生产能力、检测能力的研发体系，在家居电气技术方面居于全国前列。德力西一直注重创新能力，并不断引进国外先进工艺，选择高品质原料，产品结合了艺术与实用、安远与耐用多种特质，一直受到消费者欢迎。浙江德力西国际电工有限公司一直致力于人才战略，于2000年4月在国内同行业中第一个建立了博士后科研工作站，引才、用才、育才、留才体系健全，并制定了人力资源招聘管理办法、员工晋升实
29、施细则、在职员工教育培训管理办法、员工绩效考评管理办法等二十余项制度予以保障。截至2011年3月，浙江德力西国际电工有限公司共有正式员工1100多人，其中研发人员占22%，销售类占30%，制造类占39%，管理管理类占9%。图2.1 人员分布图：（二）研发人员概况浙江德力西国际电工有限公司截至2010年1月，共有研发人员245人，按照研发人员专业类别，分为软件工程、硬件工程师和结构设计工程师，分别占53.90%，28.90%，17.10%。按照学历构成，有博士26人，说是47人，本科133人，专科39人。按照工程师级别。分别有助理工程师58人，研发工程师156人，高级工程师31人，其中，高级工程
30、师一般作为项目主管，在新项目中作为总工程师，不是普通的研发人员，因此不计入本次的研究对象。图2.2 研发人员结构表：分类类别数量比例研发类别软件13253.90%硬件7128.90%结构4217.10%学历构成博士2610.60%硕士4719.20%本科13354.30%专科3915.90%级别构成助理工程师5823.70%研发工程师15663.70%高级工程师3112.60%性别构成男性20182%女性4418%工作年限2年以下6626.90%2年5年8032.60%5年10年6124.90%10年以上3815.50%（三）研发人员绩效考评现状1绩效考评原则为对研发人员都的工作态度和业绩做出
31、客观合理的评价，增强技术人员工作责任心，充分调动工作积极性和创造性，从而提高企业技术研发的速度和质量，更好地服务于市场，特根据浙江德力西国际电工有限公司研发人员考核制度，制定绩效考核体系要求“目标”明确、量化、可行；对目标的完成情况要求定期考核；绩效考核的结果要求定期公布执行。组织原则上要求目标制定、绩效考核要经由考评小组集体讨论通过；参加考核的人员，在结果/结论未批准前，不准泄露任何有关信息；结果/结论批准后，不准泄露讨论过程的任何信息。2绩效考核内容和方法通过调研和访谈，结合企业下发的书面材料，浙江德力西国际电工有限公司研发中心主要采用的是通过目标管理法建立目标考核体系，再结合员工态度、能
32、力考评，相加之和得出员工的绩效水平。在目标考核中，首先公司要组建由研发人员、研发部门经理、人力资源主管、公司主管领导共同组成的目标制定小组，由研发部门经理为组长，所有研发人员尽可能全部参加，共同讨论制定部门目标。根据公司的年度生产经营计划，结合研发中心的当前研发能力，制定具体的绩效目标和研发计划，报请总经理批准执行。经批准的绩效目标由研发部门送人力资源部门备案，同时也供人力资源主管监督执行。德力西研发部门的绩效考核周期为季度考核，以及年度考核。当每季度的考核周期到来时，目标制定小组承担起绩效考核工作，并由目标制定小组组长，即研发中心经理主持召开考核会议，接受考核的研发人员尽可能回避，以实现保密
33、性的原则。之后，进行正式的目标绩效考核，逐个将研发人员实际完成的情况与绩效目标进行对比考核，形成考核反馈，经目标制定小组分析，形成书面材料，由研发部门保管。绩效考核的结果报请总经理批准执行，研发部门与批准的次日公布执行，将反馈结果报送人力资源部门存档。最后研发人员按照反馈结果得到奖励、惩罚、表扬、批评的一种或几种，完成季度考核。根据每一季度考核结果综合，形成年度工作目标评估。这部分指标为硬性指标，以工作计划为主体的指标，包括在规定时间内完成任务量的多少，开展多少创造性的工作，工作质量如何。其总分为100分，占总分的70权重。德力西研发人员绩效考核指标构成之年度工作目标评估如下图：图2.3 本年
34、度工作目标评估：工作任务70%（目标须明确并与部门目标一致）考核内容(上下级共同制定，达成一致)衡量标准/开始和完成时间(尽可能使用量化的或是可以被核定的衡量标准)实际完成情况权重a评分考评分ab自评主管评分b70%70%70%70%70%70%合计70%目标考核是德力西研发部门的主要考核方式，但单一的目标考核很容易陷入纯粹以结果为导向的考核误区中去。因此，为了全面考核结果，目标考核的权重设置为70%。另外的30%由能力、态度评估这一软性指标完成。其总分为100分，以30%权重计算。图2.4 能力、态度评估表：考核内容衡量标准权重a评分考评分ab自评主管评分b态度指标30%安全纪律意识优先考虑
35、并严格遵守公司安全条例和纪律，及维持良好行为的程度4%客户精神业务计划和履行站在客户立场思考并行动的态度4%理解分析解决问题能力迅速准确掌握与业务有关的问题、状况、指示内容等，活用各种方法和经验，分析和掌握解决问题的能力6%业务能力迅速决定并使用最佳方法，在规定期限内达成目标的能力。6%沟通能力具体、逻辑表达并理解他人意思，与技术中心内外人员进行交涉和协调能力5%团队协作与同事在完成工作上合作的配合程度5%合计30%能力、态度考核指标权重为30%，由安全纪律意识、客户精神理解、分析解决问题能力、业务能力、沟通能力、团队协作能力六项指标，并有相关的衡量标准。其中自我评价是先由研发人员作自我评分；
36、主管评价由主管开展对研发人员进行绩效面谈，在与研发术人员充分交流后确定最后的评价结果分数。最终通过计算得到绩效系数软性指标评估结果0.3+硬性指标评估结果0.7得到最终评分表。研发部门绩效考核最终评分最终得分： 研发人员本人签字： 直接主管签字： 技术中心主任签字： 图2.5 最终评分表3考核结果的运用通过得到最终的绩效得分，由研发人员确认无误签字，行政主管签字，技术中心主任签字后，考核结果报送人力资源部门，并由人力资源部门进行后续的晋升、变迁、薪资、奖金、福利等的计算。薪酬方面，在研发人员基本工资基础上，以考核的绩效系数分为优秀、良好、合格、差评四个标准点对研发人员发放相应薪酬。其中，绩效系
37、数分段如下：优秀（90C1100），良好（75C290），合格（60C375），差评（C460）.有无比例晋升与降级：连续一年绩效考评为优秀者，可以由研发人员申请晋升，考核评分为差者，予以降级处罚，连续三次绩效考评为差评者，经沟通无效，考虑予以劝退。福利方面，根据公司的福利管理条例，考核结果与研发人员的年终奖金直接挂钩，其计算方式为研发人员年终奖金=奖金基数绩效系数。这个不是福利培训方面，研发人员通过找到自身薄弱之处，可以申请技术学习、岗位培训。考评成绩为差者，予以强制学习，学习不通过者，扣除相应奖金、薪酬。具体按照公司奖惩制度条例执行。4研发人员绩效考评的优势和不足随着国家经济的转型，以及出
38、口贸易的进一步要求，作为研发能力国内领先的技术型企业，浙江德力西国际电工有限公司一直在努力提高研发人员的技术水平和创造能力，以接轨国外先进技术，研发出能够代表国际先进水平的家居电气产品，尤其是随着国内同类型企业依靠同行评价法，以德力西的模式为标准，发展逐渐成熟，市场竞争压力不断加大。因此，德力西现有的以目标管理为主体的绩效考核体系已经逐渐丧失其先进性，也产生了一些阻碍企业发展的元素，甚至产生了反激励的效果。同样，在国内外学者纷纷将目光转向以主张定性与定量的评价方法相结合，主观与客观评价相结合，财务与非财务评价相结合的综合型绩效考核体系中去的大背景下，因此，改进现有的绩效考评体系，建立更先进更系
39、统的考核体系，也是时代发展的要求。（1）不足之处绩效指标不合理。硬性指标上，德力西的研发中心以目标管理体系作为绩效考核体系，通过分解企业建立战略目标和部门目标，研发主管和研发人员共同讨论制定项目不表和研发计划，最后由研发人员制定个人项目目标，并在绩效考核阶段，以个人目标完成度为绩效考核的硬性指标。这样的硬性指标纯粹以结果为导向，缺乏全面性。个人目标的制定需要员工具有较高的素质和自觉性16，但在实际制定中，员工为了稳妥起见，个人目标制定往往地较为宽泛，不明确，考核起来也比较难以数据化衡量，这也导致了反馈的困难。软性指标上，其指标并不完全符合研发人员所需要考核的指标，仅仅从安全纪律意识、客户精神、
40、理解分析解决问题能力、业务能力、沟通能力、团队协作几方面考核，许多影响研发人员工作绩效的态度指标也没有考虑到，其权重分配也不科学。 权重分配有问题，根据上文，可以看出德力西的绩效考核采用70%的硬性指标和30%的软性指标组成，权重分配是由部门主管等项目设定小组讨论分配，并没有科学依据，缺乏事实和数据化分析。目标考核中占70%的工作能力考核只是通过预定目标完成度这一指标来衡量，是并不充分的。作为研发人员，还可以从获奖、专利等其他方面对其研发能力进行评估。绩效评价的片面性。在绩效评价中，主管的评分占全部权重，自我评价完全没有被重视和运用，从而使总评带有感情色彩，一些有能力有性格的研发人员可能因主管
41、的一面之见，获得较低的分数。除此之外，还有一种情况是主管为了简便考核或不得罪员工，将下属所有员工的评价都打到80分以上，从不出现差评员工。这样没绩效考核就死去了公平性，没有提高员工积极性的作用了，因为工作态度再好再积极，结果还是一样的。也同样没有了对不积极员工的惩罚、督促作用，因为没有差评员工。绩效考核缺乏信度，就是去了实施的意义。（2）保留的优势德力西采用目标管理和能力态度软性指标相结合的绩效考核方法自1995年成立就开始使用，时间长久，各个部门对目标管理的认识也很充分，体系在十几年的稳定发展中也比较成熟，考核过程中无论是资金投入、人力成本还是时间花费，都比较低廉，因此目标考核作为一种成熟的
42、体系，不应该被抛弃，而是在其基础上进行改进，融入部分新的考核体系，重新制定完善的、数据化的绩效指标和权重。三、考评体系改进根据上述的德力西研发部门绩效考评的现状，以及以目标管理考核的不足之处，我们需要依据新的绩效考核对原有体系进行补充设计，以解决出现的问题，而不必完全取代现有的成熟的设计。因此，在下文中，我们将主要针对问题提出各自的解决方案并加以整合，完善绩效考评体系。（一）绩效指标设计绩效指标是绩效考核的主题，是一系列绩效考核工作的基础，只有完善、合理的绩效考核指标，才能全面展现被考核者的应具有的各项指标，为接下来得到数据，完成考核，以及反馈工作提供基础。好的绩效指标应该同时由定性和定量指标
43、组成，研发人员的工作尽管特殊，但也同样需要两种指标。我们通过平衡计分卡得到定量指标，结合360度考核法分析，得到定性指标，两者结合制定德力西的研发人员绩效考核指标。1平衡计分卡在原有的绩效指标中，通过目标管理制定的目标完成度就是研发人员的工作能力绩效指标，加上几条工作态度方面的指标相结合，用360度全面理论来看，这些指标是不够的。因此我们需要通过平衡计分卡对原有绩效指标进行重新设计，详细化。平衡计分卡包括了财务指标、客户、内部流程以及学习与成长四个维度18。（1）财务维度一般的企业部门中，财务维度主要表现在新产品的盈利能力，包括投资、收入、利润等。R&D研发人员因为工作性质，一个人是不可能完成
44、新项目的，因此可以将个人的绩效指标融入研发项目小组中去。因此财务维度的指标可以体现为：新产品市场占有率与总占有率比值、新产品销售额占销售总额比率、新产品单位生产成本、立项成功数量、新产品单位投入和专利数量。（2）客户维度客户维度对于研发部门来说，其最终目的是提高客户满意度。这里的顾客包括企业内配合新产品的其他部门，也包括得到产品的消费者客户。而两类客户同样关注研发成果的质量、成本、数量，因此客户维度可以包括顾客满意度、市场占有率增加额、顾客投诉率。（3）内部流程内部流程体现了组织在满足顾客中发挥的作用，他的衡量指标可以制定为产品质量（合格率）、数量、成本、研发时间、研发效率等。（4）客户维度研
45、发部门要想保持自己的研发水平的领先地位，保持研发产品的市场占有率和竞争力，就必须提高研发人员的相关能力。通过员工满意度、员工培训程度、学习氛围、合作程度表现员工学习与成长。图4.1 平衡计分卡绩效指标维度指标财务维度新产品立项数专利数量新产品市场份额新产品销售额占总销售额比率新产品单位生产成本客户维度市场占有率增加额客户满意度新产品投诉率内部流程产品质量研发时间成本数量学习与成长培训时间培训成绩研发合作能力学习氛围员工满意度2360度绩效考核指标360度绩效考核要求通过专家、上级、下级、自己、同事、顾客、供应商等方面对被考核者分别进行绩效评估19。通过前面的平衡计分卡，我们将研发人员的硬性绩效指标做了数据化分析，分解出研发人硬性指标的计算方式。现在我们利用360度考核法全面的观点，将研发人员的研发目标完成度指标进行分化，增加了研发数量、研发质量、研发效率三个指标，共同作为研发人员工作业
