00372质量管理体系资料集：NPS现场管理操作手册.doc

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1、NPS现场管理操作手册目 录序 言NPS 新生产技术概念图解NPS 新生产技术导论意识篇1 浪费的认识1.1 钱在哪里1.2 真的不浪费了吗1.3 劳动改善胜过劳动强化1.4 七种浪费2 效率的认识2.1 效率提高了，怎么没赚钱呢 假效率与其效率2.2 每个人做得越多越好吗 个别效率与全体效率2.3 要动则动，该停则停 稼动率与可动率3 库存是企业的墓场技法篇4 第一招式流线化生产：流线化生产线4.1 流线化生产的意义4.2 流线生产与批量生产的差别4.3 流线化生产的八个条件4.4 流线化生产的建立4.5 设备布置的三不政策4.6 有弹性的生产线布置4.7 流线生产线布置要点4.8 笔画的工

2、厂布置5 第一招式流线化生产：设备设计考虑之原则5.1 容易被差遣的设备5.2 设备要裸体才好干5.3 设备也要流动5.4 设备要能屈能伸5.5 有弹性的设备5.6 作业面力求狭窄5.7 机器的“三不”原则5.8 把输送带变成“成长带”素6 第一招式流线化生产：改善实例6.1 印刷电路板插件时间减半实例6.2 精密铸造工厂缩短交货期实例6.3 家具工厂生产率倍增实例6.4 电子零体不良率降低实例6.5 运动器材工厂空间减半实例7 第二招式安定化生产：人员的安定7.1 流线化生产线为改善活动之始7.2 人员安定取决于“标准作业”7.3 产距时间 宛若指挥棒的节拍7.4 “标准作业”的其他两大要素

3、 作业顺序、标准手持品7.5 由“水蜘蛛”来做“非标准作业”7.6 “少人化”有利于人员的安定7.7 生产流线化有助员工“多制程操作”7.8 “多能工”实施要点7.9 实施“多能工”要讲究技巧7.10 动作的“三不政策”7.11 动作改善的二十个原则8 第二招式安定化生产：机器的安定8.1 要为设备而生产8.2 可动率才重要8.3 错误的维修观念8.4 全员生产保全8.5 自主保全8.6 故障是故意的障碍8.7 迈向零故障8.8 减少瞬间停机9 第二招式安定化生产：品质的安定9.1 追求零不良9.2 品质的三不政策9.3 不良有三种9.4 零不良的原则9.5 零不良源流管理的战术10 第二招式

4、安定化生产：物量的安定10.1 经济批量不经济10.2 生产切换的型态10.3 快速切换的四个阶段10.4 决速切换的思想步骤10.5 快速切换的法则11 第二招式安定化生产管理的安定11.1 人的管理最重要11.2 丰田的人较聪明吗11.3 有自律神经的现场11.4 目视管理的道具11.5 现场照妖镜11.6 五清运动12 第三招式平稳化生产12.1 走在平坦的路上多轻松呀12.2 生产计划要像寿司一样12.3 为什么要平稳生产12.4 平稳化的技巧12.5 混流生产是平稳化的最高境界13 第四招式超市化生产13.1 自动仓库不用了13.2 “后拉式”生产法13.3 用传票来削减库存13.4

5、 传票生产的条件13.5 传票生产的规则13.6 传票的种类实践篇自主实践活动14.1 道理通了，怎么做不出来14.2 丰田公司的秘领端自主研究会14.3 自主研究会的运作方式14.4 自主研究会的基本态度14.5 自主研究会的改善精神守则NPS 新生产技术新概念NPS 新生产技术导论 台湾地区的经济发展在开放之后，正快速地走向另外一个阶段,以往的生产资源充沛，如劳动力市场充分、工资低廉、容易，而产品做得出来就卖得出去的生产主导型的时代,已经过去了。 生产型态多样少量 地区目前的工资大幅上升，环保成本增加，土地价格大涨，不但侵蚀了以往的有利条件，而且在国际化及自由化的开放政策下，更要应对许多外

6、来的竞争，这些都是我们所面对内部问题。 就全球经济活动方面而言，现在是走向需求多样化、个性化及高级化，以市场主导型的时代，也就是所谓多样少量的生产形态。所以，制造业也必须改变观念，从原来制造产品的行业转变成制造服务的行业。因此，除了要有具竞争力的价格及品质外，必须以有限的人力、资源，以更短的时间，适时地送达客户或消费者少量多样的产品。这乃是台湾的企业界在21世纪里，要生存下去所必须面对的重要课题。改变传统生产型态面对市场需求型态的改变，传统制造业的生产型态的应变能力日显不足。因为，以传统的生产型态，要提高品质以及缩短交货时间，和对应多样少量的生产，往往会造成制造成本的增加。 为了突破这种困境，

7、必须改变传统的生产型态，新生产技术”(New Production S1cills)应运而生。 NPS是导源于日本的丰田生产方式，或是一般所称的“及时生产”(Just-In-Time)方式。由早期与丰田生产方式的创始者大野耐一一起开发、实施的一群人，将其内涵及应用范围加以改进，而推广应用于汽车业以外的许多不同规模的行业的新型生产方式。一般的中小企业也能适用，而且做得相当成功。 NPS不但在日本极为盛行，欧美的大公司也十分认同，大力推广。在台湾地区，以台湾飞利浦公司最早引进，成效颇为显著。 NPS的最终目的就是通过消除隐藏在企业内的各种浪费，以获取更多的利益。NPS的主要特点，就是它的改善成果迅

8、速，而且是多方面的。只要依照NPS的方式进行生产，就能同时达成劳动生产率的提升、不良率的降低、库存量的减少、生产制程时间的缩短、节省生产空间、提高机器设备的可动率等等。更可贵的是，它具有成本低花费少的特点。 企业持续生存根基 企业要能在国际市场上经得起激烈竞争的考验，不论经营何种行业、规模大小，都必须以国际水准来衡量企业经营的绩效及成果。 生产活动与企业的营运目标有密切的关联。企业如果不够强壮的话，将无法在世界性的市场中竞争。虽然卓越的研究开发可使新产品进入市场，但仍需依赖卓越的生产活动，才能永远立足于市场。 我们可以看看历史的殷鉴。 录像机、传真机是美国人发明的，镭射唱盘是荷兰人发明的。但谁

9、是今天这些产品的生产、销售、利润的龙头老大呢?那可是日本人。 美国麻省理工学院管理学院院长梭罗教授在台湾所作的一场演讲中，就说出如下的见解： “欧美企业将三分之二的研究发展经费，花在新产品上面，而将三分之一的钱用在生产过程的改善。日本的做法刚好相反。而我认为欧美的做法是错误的。以前，发明、开发新产品是企业竞争最重要的武器，但是现在竞赛的重心是在于生产过程的改善。” NPS就是改善生产过程的最佳利器。这是因为NPS的改善，能够同时达成品质、成本、交货期、生产空间、在库量的改善。 具体内容心、技、体 NPS的具体内容，在往后的篇幅中会逐次详细介绍。概略来说，可分为三大部分，即“心、技、体”。 “心

10、”即表示思想观念的改变，NPS的思想与传统的生产观念有很大的不同，必须先从事意识改革。 “技”即表示技法的意思，就是要应用什么样的技法，才能表达出思想。就技法而言，可分成四个招式，第一招是“流线化生产”，第二招是“安定化生产”，第三招是“平稳化生产”，第四招是“超市化生产”。NPS的实现必须逐步从第一个招式演练到第四个招式，才能确实达到目标。 “体”即表示体验、实践的意思。NPS可以当做新生产的功夫。学习功夫的方法，除了先要有正确的思想(心)，以及功夫的招式(技)之外，还必须加以体验，天天练习、磨练、体会，功夫才能学成。NPS的实践就是有赖“自主研究会”的运作模式，来带动整个企业组织的行动改善

11、。所以，第三部分的“体”是整个NPS成功的秘诀所在。仅知道了前面两个部分而不实践，就落人了所谓“知而不行”的空谈。惟有知道之后立即加以行动，才能具体实现出来，这也正是王阳明学说的 “知行合一”的观念。 建立全体员工共识 要从传统的生产型态走向NP5的卓越生产型态，首先要对全公司的所有员工，从董事长、总经理、经理，到现场基层干部，进行教育，使全体员工认识市场型态的演变、新生产技术的思想，达成共识。 然后要对NPS有坚强的信念，相信它会带给我们巨大的改善成果。 接着，将有信心及信念的员工组成“自主研究会”，选定示范生产线，来证明它的卓越成果。 结合示范线中所获得的成功经验，制定全公司的推广计划，确

12、定实施步骤。 台湾飞利浦的实例 台湾飞利浦公司早在1987年就开始尝试引进NPS的观念。 首先由日本顾问到现场作重点式的诊断及指导，总结现场生产型态的缺失，以及可以改进的地方，借此说明NPS思想观念并作为建立意识改革的范例。 然后于1990年在罗益强总裁及许禄宝副总裁的支持下，派遣专人赴日本实地研习完整的NPS思想及技法以及“自主研究会”的运作方法。于1990年4月开始运作较完整的NPS的教育训练手册并命名为台湾飞利浦生产体系(Taiwan PhiIips Production System)，建立全公司的推进总部及各工厂的推进分部，以有系统、有计划地对高阶层经营人员，如总经理、厂长及经理做教

13、育介绍，并由各生产经理担任会长，结合相关部门的二级主管及现场中坚管理干部，组成“自主研究会”，选定改善示范区域，做先导型的改善活动，摸索经验。 第一届TPPS的成果发表会及第二届TPPS成果发表会中所发表的许多成功案例，证明确实可以花较少钱而且在很快的时间内提升劳动生产率30以上，节省生产空间50，降低70的不良率，交货时间缩短为原来的l5左右，以及降低在制品的存量。 这种显著的成果，为全台湾地区的五个飞利浦生产工厂的员工带来更大的信心。目前，台湾飞利浦公司正以“自主研究会”的方式，全面推广NPS，以期实现提高劳动生产率30的目标，使公司在21世纪的激烈竞争中能勇往直前，名列前茅。意 识 篇1

14、 浪费的认识11 钱在哪里 企业经营的最终目的，就是要获取最大的利润。用什么样的方法来达到这个目的，就成为经营上最重要的课题。 每一个人都知道，将售价减去成本就是利润的来源，所以，要增加利润，就必须提高售价或者降低成本。我们可以将售价、成本及利润用数学的公式表现出来： (A)售价成本+利润 (B)利润售价-成本 (C)成本售价-利润 就数学的意义来说，以上三个式子是完全相同的。但就企业经营的思想来说，却是大不相同。以下举例说明。 第(A)式的例子是： 生产的成本是100元，利润定为成本的20即20元，售价就定为120元。此种思想称之为“成本主义”，这种产品大都是属于独占性的商品，消费者没有选择

15、的余地，要不要随您便，也就是所谓的卖方市场，这种市场未来将越来越小。 第(B)式的例子是： 商品的售价是100元，现在的成本是90元，那么利润就是10元。售价若降至95元，但是成本仍在90元，或也降到88元，利润都得跟着降低。利润取决于市场售价的高低，此种思想方式称之为 “售价主义”。 第(C)式的例子是：公司的目标利润是20元，现在市场的售价是100元，那么目标成本就是80元。如果市场的售价降至90元，但目标利润仍然是20元，因此必须加倍努力将目标成本降到70元。 这种以利润为目标来设定目标成本的思想方式，就称之为“利润主义”。新生产方式的见以观念就是以利润主义为推动企业改革的原动力。 在自

16、由竞争的市场下，商品的售价受到市场的供需影响，所以售价的高低不是企业自己决定，而是由市场决定的。这也就是买方市场。因此，要达到目标利润就必须努力达到目标成本。 就成本而言，简单地说是由材料、人工、设备与管理成本所构成。材料是由外面买进来的，也有一定的市场行情，同业间买进相同的材料，价格理当不会有太大的差异。因而，材料的价格也就如商品的售价一样，都不是企业自己可以决定的，而是受到买方市场影响的。 如此一来，要降低成本，就必须从企业内部所能掌握到的部分，如人工、设备及管理成本作为改善的对象。简言之，企业要赚取更多的钱，就必须将人工、设备及管理上的浪费彻底地消除掉。1.2 真的不浪费了吗 消除浪费并

17、不是新的思想，甚至可说是老生常谈，每一个人几乎从小就接受了要节俭、不要浪费的训诫。所以，说企业要赚钱，就必须先消除浪费，许多人一听,这是觉得没什么新鲜感，当做耳边风。 然而在NPS(新生产技术)里，对浪费的认识，就与以往大有不同。也就是说，在传统的思想里，认为不是浪费的地方，在NPS的思想里却被认为是浪费。这是最大的差别。 什么是NPS所认定的浪费呢?它的意义又是如何呢?请看下面的两个图。 看看左边的这条牛，一直在绕着圆圈走动，但是不能产生有附加价值的动作，只是在活动筋骨而已。这种不产生附加价值的动作，就是浪费。在工厂里常常可看到搬运、寻找、取放、翻转等等的动作，作业人员们个个汗流挟背，看起来

18、像是很卖力地在做事，但是冷静地想一想，做这些动作是必要的吗?会赚钱吗?答案是不会的。所以，凡是不会赚钱的动作就是浪费。然后，再看另一幅图。同样的牛，也是一直在走动着，但每走完一圈就能磨出一些面粉来，把麦子变成面粉，从而提升了产品的价值，因而可以赚取更多的利润。这就是有附加价值的动作。生产过程的目的就是要将购入的原材料经过人工、设备的投入，而使得物品的价值能更为提高。 对浪费的意义，有了新的认识之后,再回头看看我们自己的工作现场，一定可以发现每个作业人员的作业，也可以分为有浪费存在的动作以及会产生附加价值的动作。现场管理优良的公司，它的作业里无效的浪费动作所占的比例就较少。反之，则相反。 NPS

19、改善的出发点就是要能在现场中分辨出两种不同动作的所在，然后努力将浪费的动作逐步地消除掉而转变成会赚钱的动作。1.3 劳动改善胜过劳动强化 现场作业员的工作中，包含了不会赚钱的浪费动作以及会赚钱的动作。改善的重点就是要增加会赚钱的动作的分量。 然而，一般增加的方法，都是采用所谓“劳动强化”的做法。此种做法没有将现场工作中的浪费动作排除掉，而只是增加额外的动作，或者只是一味地要求作业员上班的八个小时内，做出更多的产品，很容易招致作业员的抵触情绪：认为已经很卖力地在工作了，还要增加这么多的工作，简直是没有人性，虐待劳工嘛！此时，管理者就得要费尽心思与作业员沟通。最后如不是资方退让，增加津贴，就是劳资

20、双方造成长久的对立。这种现象，如果经常发生的话，那么公司早晚会亏本关门。 从NPS的眼光来看，大部分的工厂里，若以最优秀的作业员来说，作业员上班的八个小时中，其产生有附加价值的动作，大约只有一个小时，其余的七个小时可以说都在做浪费的动作。而普通的作业员其工作内容或许仅有百分之一左右，才是赚钱的动作，要使公司能够赚钱就必须以“劳动改善”的做法代替“劳动强化”的做法，才能剔除浪费。 “劳动强化”与“劳动改善”是全然不相同的东西，劳动强化没有将作业员的浪费动作排除，仅是增加作业员的工作量。浪费仍然存在。产量增加有限。 与劳动强化相对的就是劳动改善，劳动改善的做法首先要从排除作业员工作中的浪动作开始：

21、通过现场观察，了解作业的整个过程分辨出动作的差别，然后彻底地将浪费的动作排除掉。 比方说，从23米的放置场所，取一张铜片到冲床去做冲压的工作。往返之间作业员走6米的路。假如，在工厂里走1米必须花费1秒，走6米那就表示浪费了6秒钟的时间。这走路的6秒钟如果能够排除掉，作业员就可以减少走路的体力消耗，感到更舒适，生产量也自然跟着提高。这种自然的改善非常的重要，依照这种方法做下去的话，既增加了劳动密度，同时也增加了有附加价值的动作。 NPS改善的终极目标就是要赚取更多的利益。以劳动改善的方式所能获取的利益远大于劳动强化的方式。所以NPS的改善绝对要以“劳动改善”的方式来进行。1.4 七种浪费 在劳动

22、强化与劳动改善中已提到，NPS强调要排除浪费的动作，但我们必须先认识哪些是无附加价值的浪费动作。了解它，才能想办法把它消除掉。就如同我们要打敌人，必先知道谁是敌人，敌人在哪里，对敌人越了解，打起仗来就越有胜算。 NPS将所有浪费归纳成七种：(1)等待的浪费；(2)搬运的浪费；(3)不良品的浪费；(4)动作的浪费；(5)加工的浪费；(6)库存的浪费；(7)制造过多(早)的浪费。 其中(1)(5)浪费，一般说起来比较容易被了解与接受，第(6)与(7)种浪费就是NPS与众不同的看法与见解了。以下依序加以介绍。七种浪费之一：等待等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原

23、因通常有：作业不平衡、安排作业不当、待料、品质不良等。另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。七种浪费之二：搬运的浪费大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作?笔者曾经问过很多人，都有这种想法。正因为如此，便有很多人默许它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，

24、反而被隐藏了起来。 搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。通常造成搬运浪费主要是由于工厂布置采用批量生产、依工作站为区别的集中的水平式布置所致。缺乏NPS流线生产的观念。七种浪费之三：不良品的浪费产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。NPS的生产方式，能及早发掘不良品,容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。七种浪费之四：动作的浪费要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢?是不是要拿上、拿下如此频繁7有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等?若设计得好，有很

25、多动作皆可被省掉！七种浪费之五：加工的浪费在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费，等着你去改善。七种浪费之六：库存的浪费 NPS大胆地断言： “库存是万恶的根源”。这是NPS对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是NPS能带给企业很大利益的原动力。 NPS中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。NPS为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢?因为库存会造成下列的浪费： 产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。 使先进先出的作业困难。 损失利息及管理费用。 物品的价值会减

26、低,变成呆滞品。 占用厂房空间、造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。 另外，因库存所造成的无形损失绝不亚于上述的有形损失，NPS认为库存会隐藏问题点，而“问题”在NPS中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，造成下列后果： 没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策，同样地，换模时间的缩短也永远排不到优先解决之列。 设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出(库存越多，越不容易看出来)。人员是否过剩，也无法了解。到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”机

27、器故障怎么办?不良品产生怎么办?换模时间太长怎么办?会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢?于是乎为了不使影响扩大，库存使成了必需，众多的问题也被隐藏了起来，所有进步、赚钱(发现问题、解决问题就是赚钱)的步调自然变慢了。库存多就如水位高，将暗礁（问题）隐藏住了 库存多就如水位高，将暗礁(问题)隐藏住了无怪乎NPS称库存为万恶的根源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要想尽一切办法，将之降低，力争零库存。(注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”。)七种浪费之七：制造过多(早)的浪费 上文提到库存是万恶之根源，而制造过

28、多或提早完成，在NPS中则被视为最大的浪费。 NPS所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。在前面，我们提过售价利润成本，而这售价必须是在有顾客需求的前提下才会产生，假设客户只要l00个，而每个1元，若我们生产了150个，这售价就不会是150元因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。 而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而再地过多与过早制造呢?最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失

29、。(不做白不做，机器还不是一样停着?)显然这是一种极大的误解。认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真正利润的产生是从售货而来，而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗? 因此，NPS强调，绝无理由制造过多(早)，因为： 它只是提早用掉了费用(材料费、人工费)而已，并不能得到什么好处。 它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。 它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长(无形的)，而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，这些在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我

30、们的利润。 它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。 以上七种浪费，都是横亘在我们面前的敌人，我们对它了解得越多，将来获得的利益也越多。对于这七种浪费，绝对不能半信半疑，否则效果便会打折扣。敌人就是敌人，一定要想尽一切办法消灭它!要知道，消灭它的同时，利益就产生了。在竞争激烈的环境中，我们要比别人赚取更多的利润，才能够顺利地生存下去。我们不能有丝毫的浪费。NPS不但归纳出这七种浪费，在住后的内容里还会详细介绍各种消除浪费的方法。2 效率的认识2.1 效率提高了，怎么没赚钱呢假效率与其效率 要创造更多的利润，除了彻底地消除前述的七种浪费之外，就是要提高效率。一般而言，所谓效率，

31、就是指在同样的时间内若产出量越多，效率就越高。就理论而言，这样的效率指标，当然是越高越好，而且这样的观念，已被每一个人所接受而被视为理所当然的事情，但现实情况往往相反：我们常常会发现，效率提高了，但是企业利润不但没有增加，反而亏损了。这到底是什么原因呢?说穿了，就是对效率的意义并没有真正地掌握住。许多公司所谓提高的效率，以NPS的眼光来看，是属于假效率。比方说，市场上对某一个产品的需要量一天是l00个，原来的生产方式需要lO个人，才能生产出100个产品。现在经过一番改良，使得同样的10个人一天可以生产出125个，就效率而言提升了25。相信每一个人都会很高兴地接受这样的改善成果。可是为什么NPS

32、将这种效率称之为假效率呢? 如果真正认识了NPS的浪费含义，尤其是库存及生产过多(早)的浪费观念的话，就能立即明了造成假效率的关键在于忽略了市场的需求量。如果一天的需求数量只是100个，现在同样的人员能够做出125个，也就是多做出了25个。这25个产品没有卖出去，不但毫无利润收入，又须暂时摆放在仓库内等待卖出。由此所衍生的额外仓储管理成本增加，以及可能的过时折价损失，更是一般人所没注意到的地方。因此，这样的假效率提高，导致非但利润没有增加，反而使成本增加。 什么才是NPS的真效率呢?以同样的例子来说，首先要把握住一天的需求量是l00个,如果100减少到8个人来生产同样的100个产品，就效率而言

33、当然也是提高了，更重要的是没有库存品，这就是所谓真效率。因此，NPS的改善是建立在市场每日的需求数的基础上，以最少的人员来生产出需要的量，也就是所谓少人化的意义，是非定员制的生产方式。所以，为了配合少人化非定员制的需求，就不能以传统的一个作业员固定操作一种工作站的方式来工作，而必须朝向一个作业员具备同时操作数种工作站技能的所谓多能工的作业方式来工作才行。 简单而言，假效率是指固定的人员做出更多产品的方式。真效率是指以最少的人员，仅做出市场需要量的产品的方式，企业要获取更多的利润，就必须朝真效率努力，而不是提高假效率。 2.2 人做得越多越好吗个别效率与全体效率 从原材料或零件开始到一个产品的形

34、成，必须经过一连串不同的制造程序、机器设备以及工作方法。由于早期的工业发展是由手工作业开始，产品的品质及效率，大都受到作业员手艺好坏的影响，因此人们普遍认为反复做同一件工作，会使作业员的效率提高。所以许多工厂仍然坚持这样的做法：将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业员仅从事其中的一项；同时为了激励效率，又设定了各种激励奖金，这种以个别作业员的效率作为对象的奖励，称之为奖励个别效率。 长久以来，我们普遍追求个别效率，认为个别效率理所当然能给公司带来利益。然而，事实上又不尽然。假设，某一条生产线有四个制程，由四位作业员每人负责一个制程。制程一刚好达到标准的效率，每小时做出l00个获得标准产

35、量奖金；制程二作业员速度很快，每小时可做出125个，可获得超产量奖金25；制程三速度较慢，仅能做出90个，不能获得奖金；制程四速度也正达到标准100个，也可获得标准奖金，所以，理论上有三个制程做得不错，公司也发出了额外的奖金，但是整条生产线却因为受到瓶颈制程三的影响，仅能做出90个，所以就整体而言，生产速度仅为90个，其他的制程仅是做出一些堆积在生产线上的在制品，造成库存的浪费，同时又隐藏了生产不平衡的问题，不但不能获利，反而又浪费了成本。生产的活动既然是要经过许多的制程来完成，那么效率追求的重点，就应当是完整的生产整体效率。也就是要看最后的完成品的量的多寡，以及配置人员的多寡来衡量，即所谓劳

36、动生产率的意义。这才是所谓整体效率。这好像我们孩提时代的游戏中有一项蜈蚣竞走的比赛，如果每一个人都仅追求个人最快的速度，那么整个队伍必定因步伐不一致而跌倒。反之，如果大家能配合一定的节拍、时间、步伐一致，必定会走得很顺畅。哪一队的动作步伐越一致，就越有机会胜出。 生产的活动也必须要有一个类似蜈蚣竞走的节拍时间来指挥不同制程的速度，使每一个制程在生产每一个单位产品的时间都能一致化，此一节拍时间，在NPS的术语中就称之为“产距时间”。产距时间的算法，在往后的篇幅中会作详细的介绍。尽管我们能够定出生产所需要的节拍时间，但是在生产时，由于作业员个人的速度存在差异，所以每一个人的速度能够完全一致的机会是

37、很少的。为了弥补这种差异，就必须使前后制程的作业员能够相互帮忙。但是，当我们看看生产的现场时，常常会发现由于工厂多采用“水平式设备布置”，即将相同的机器设备集中在同一个区域，或者是“离岛式布置”，或在输送带的装配作业中，相邻的作业员之间摆放了许多零组件，使作业员之间的距离拉长了，因此员工之间即使有心相互帮忙，也不可能做到。 公司内经常会听到这样的抱怨，责备员工个人主义太浓，缺乏团队精神。可回头看看，我们在现场奖励个别效率，不就是在鼓励个人主义吗?作业员是无辜的，要使作业员之间有团队精神，能够相互协助，管理者就必须改变效率衡量的对象，即从个人转向全体。同时也要创造出使作业员能够相互协助的生产环境

38、。要打破现在的水平式或离岛式的生产线布置，依制程顺序重新摆放设备，采用“流线化生产方式”。有关流线化生产的设计布置方式，将在后续的NPS的技法篇中详细介绍。2.3 要动则动，该停则停 稼动率与可动率 稼动率是用来表示机器设备运用效果的指标。传统的定义大都是以该设备一天的实际生产能量，除以该设备一天的最大生产能量所得的百分比，来表示设备运用效率的成果。基于这样的想法，人们普遍认为稼动率要100才是最好。尤其是当设备的产能很大，设备的价格高昂的时候，更会有这种想法。注认为设备停顿下来没有生产就是一种损失，最好能24小时不间断地生产。 想想看，这样的想法对吗?有利吗?就让我们来看一则故事吧! 阿聪是

39、个很聪明的人，有天患了感冒到药房买一瓶100粒的感冒药，要1000元新台币，平均一粒要10元。若是零买一粒则要20元。药品拆封后的有效期限是三个月，逾期则失效。阿聪认为感冒是经常会发生的，所以就买了一瓶，吃了两天，共12粒之后就好了。其余的88粒感冒药就摆着等以后用。只是此后的三个月里，阿聪总是好好的，没再感冒，等到下次再感冒时，已是四个月以后的事了，先前的感冒药失效了，只好丢弃，重新再买。只是这一回阿聪改了主意，仅买6粒，吃完再买。 NPS的思想中，最重要的就是仅生产能卖得出去的数量，不做过多过早的库存生产。所以，在NPS中虽然也使用稼动率，但其意义是不同的。NPS的稼动率是以市场的需要量(

40、例如一天需要70个产品)除以该设备的最大生产能量(例如一天最大的产能为100个)而得。以此例来说稼动率即为70，亦即应当将设备运用到70的水准，即可满足市场的需要量，而不是要求达到100的稼动率水准。因为如果做到100的水准时，则会生产出100个产品，超出所需的70个而剩余的30个只好又放人仓库等待再卖出，或者最后卖不出去变成了废品。所以，稼动率并非越高越好，而是取决于市场的需要量。这好比买一部自用轿车一样，我们不会在意一天非得开够几个小时，汽车的稼动率并不要求达到100，并非越高越好。NPS以衡量可动率来评估设备的运用效率。所谓可动率的意义就是指当设备要被使用时，它能被使用的几率有多大。就以

41、前例来说，设备一天24小时的最大产能为100个，市场的需要量一天为70个，所以，稼功率为70,仅须以24小时70，即以168小时的时间来生产即可，就在这168小时内，可动率达到100为最佳。如果可动率仅有90，即仅有168小时90即151小时可生产，产量仅有63个而已，则无法达到市场的需求。同样地以自用轿车来说，我们所关心的就是可动率，希望每一次要用车时，它都不出毛病没有故障，如果上班100天，其中有5天因为种种故障不能发动，那么可动率就只是95。设备的可动率要达到l00，就必须建立起良好的维护保养制度，此即全员生产保全活动。必须将现场机器设备的保养，以保养维护飞机的心态来做，让机器设备得到定

42、期的保养，不要将设备持续地运转，直到不堪负荷，发生故障时才来抢修，那已经是来不及了。想想看当一架飞机已在天上飞行时，能够容许它有丝毫的故障发生吗?如果有一丝可能发生故障的话，那不是要发生灾难了吗?所以，飞机的可动率务必达到100!设备的可功率也应如此，不妨将设备的运转视作飞机在空中飞行，怀有这样的心态，才能做好设备的维修保养工作。收音飞机的可动率非得100%不可总之，NPS对机器设备运用的目标只追求l00的可动率，不追求100的稼功率。3 库存是企业的墓场 NPS一再强调，库存是万恶之根源，库存不但造成成本的增加，更隐藏了许多问题，是企业发展的桎梏，相信大家对这一点已有充分的认识，接下来该是思

43、考如何去消除或减少这些库存，笔者认为NPS的四大生产技法流线化生产、安定化生产、平稳化生产以及超市化生产，是逐步减少库存，消除浪费，创造更多利润的根本途径。但在开始介绍NPS的技法之前，先让我们探讨一下库存的成因，NPS理论认为有十一个理由导致库存的存在，归纳如下：理由一：“时代错误”的库存以往的市场是属于卖方市场，物资较缺乏，产品的变化较少，产品的寿命周期较长，东西只要能够生产出来，早晚都会卖得出去，因此，生产的观念都是以大量生产为主，认为多做出来的产品放在仓库里慢慢地卖也没关系；然而，现在的市场已走向买方市场了，产品变化多，寿命周期也变短了，生产的需求已走向多样少量(品种多，需要量少，产品

44、换代快)的时代，如果企业的经营者没有体验出这样的时代而转变趋向，仍然迷恋以往大量生产的方式，那么多做出来的产品要卖出去的机会也就越来越少了，当然库存也就越来越多，最后不得已产品只能当做废品来处理了。理由二：“积习难改”的库存对市场多种少量生产的趋势虽然已有了认识，但是长久以来已经习惯了原有的批量生产方式,以为一切已非常上轨道了，担心改变生产方式会产生一些困扰，如为适应小批量的生产方式需重新设计新的生产计划控制方式，为图方便只好一动不如一静，沿用原来的大批量生产方式的观念，继续做下去。理由三：“产能不均”的库存由于传统生产效率的改善均着重于个别制程的改进及设备生产能力的提高，因此，在生产线上很容

45、易看到前后相连制程产能不均衡的现象。前制程的产能很大，下制程的产能较少，生产速度不一致当然就会产生堆积的库存，这就像是一条平静而缓流的河川一样，一旦大雨来临，上游水量大增，下游河道不变，宣泄不及，于是四处泛滥，积水成灾。理由四：“制程集结”的库存像涂装制程或清洗制程，通常其设备都很地,产能大，价格也昂贵，般的工厂也只购买一台就够用了，因此，为了运用设备的产能，就会将数个不同前制程所做的产品，一起汇集在此，等待集纠到某一个适当大的批量，才开始投人生产，因此就在此一制程中产生了等待堆积的库存。“制程集结”的库存理由五：“消化不良”的库存此种库存造成的原因，刚好与理由四“制程集结”的库存相反，由于类

46、似像涂装或清洗的大设备的大批量生产，与下一制程的产能较小的矛盾，形成必须在此一制程出口的地力，等待分配，因而产生了库存。理由六：“候鸟作业”的库存大家都知道，候鸟在冬季时由西伯利亚开始，随着季节气候的变化，逐步由北经由我国东北、韩国、日本到达台湾省而后再飞回北方。工厂里的工作，有时因为人手缺乏，或由于机器设备的产能很大，一天内仅须生产一两个小时即可满足需要等关系，为了充分运用人力，作业方式有时不得不像候鸟飞行一样：一个工人在第一台机器作业两个小时后，再到生产另外种产品的另一台机器上作业一个小时，之后又到第三台机器作业三小时，最后才到生产最后一种产品的第四台机器作业两小时，这样的工作方式就像是候鸟一样，从这儿它到那儿、然后再飞到另一个地方，所以被称之为候鸟作业，采用此作业方式操作员所到之处都留下一堆库存。“侯鸟作业”的库存理由七：“