标杆房企研究之恒大地产.doc

《标杆房企研究之恒大地产.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《标杆房企研究之恒大地产.doc（66页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、摘 要2009年11月5日，恒大于香港联交所成功上市。上市当日，公司股票收盘价较发行价溢价34.28%，创下705亿港元总市值的记录，成为在港市值最大的内地房企；2010年，公司先后成功发债13.5亿美元，创造了中国房地产企业全球发债的年度最大规模记录；截至2010年8月，恒大土地储备总量达7238万，开发项目达73个，开工项目比例达92%；其土地储备可滚动开发3-5年；2010年9月，恒大以80.16亿元的品牌价值夺得中国房地产品牌价值第一名；2010 年前三季度，恒大地产以销售面积597万的成绩独占鳌头。傲人的销售业绩和发展速度、全面标准化产品、前瞻性的战略部署和超强成本控制能力，让恒大成

2、为全国领先房企。为了更好的学习、借鉴恒大的运营模式、发展策略，本报告从恒大的发展历程、发展战略、公司架构、核心优势、土地策略、资本运作、产品线等方面对恒大进行了全面、深入的分析，为我集团的扩张发展提供参考性样本。目录第一章 恒大发展历程41.1 企业发展历程41.2 企业文化7第二章 恒大发展战略112.1 企业战略演变112.2 发展战略赏析122.3 发展战略评价20第三章 恒大公司架构223.1 重组前的准备223.2 重组涉及步骤233.3 重组后集团架构24第四章 恒大核心优势294.1 运营优势294.2 规模优势324.3 产品品牌优势334.4 产品结构优势344.5 成本优势

3、344.6 开发优势354.7 团队管理优势36第五章 恒大土地策略385.1 当前土地储备情况385.2 项目分布区域395.3 拿地策略41第六章 恒大资本运作446.1 融资渠道发展演变446.2 借壳琼能源466.3 海外IPO48第七章 恒大产品研究587.1 产品线梳理587.2 精品实现和成本控制61第一章 恒大发展历程从第一个项目奠基到拓展全国30多个城市，恒大地产集团不断创新，快速发展，实现滚动开发，高效运作。十五年来，恒大保持高速稳健发展，综合实力不断上升，已成长为全国房地产企业的精品领袖。1.1 企业发展历程恒大地产集团，1996年创立于广东省广州市。2004年，恒大集团

4、已经发展为集地产、钢铁、石油、电力、交通、能源、物业经营等行业的大型现代企业集团。于2009年11月5日在香港联交所主板上市，并创下705亿港元总市值，同时将发展重点转移，成功转型为包含房地产规划设计、开发建设、物业管理为一体的地产开发商。如今凭借其“规模优势、品牌优势”成为国内首屈一指的标准化运营的精品大型房地产综合企业。截止2010年6月底，恒大地产拥有土地储备5100万，年开发能力超过1000万。从第一个项目奠基到扩展全国30多个城市，恒大集团如此惊人的发展速度，让我们不得不关注其发展历程：u 艰苦创业 高速发展（1997-1999年）值亚洲金融风暴之际，恒大地产集团逆市出击，采取“短、

5、平、快”的策略，从首个项目“金碧花园”以“环境配套先行”的开发理念，创造了广州日进亿元的销售奇迹。其后，恒大经过三年艰苦奋斗，于1999年从当时广州的1600多家房地产企业中脱颖而出，首度跻身为广州地产企业10强。u 苦练内功 夯实基础（2000-2002年）从2000年开始，恒大地产集团与时俱进提出“有效整合资源，规范开发流程，狠抓管理促效益，支持未来发展”的工作方向。在广东地区同时开发及储备多个项目，陆续开发销售金碧华府、金碧新城、金碧世纪花园等多个金碧系列楼盘。2000年，在广州房地产企业排名中跃升至第6位。u 二次创业 拓展全国（2003-2005年）经过7年的快速发展，恒大地产集团综

6、合实力显著提高，发展潜力日益凸显。2003年，恒大被评为广东房地产企业竞争力第1名。于2004年，恒大提出“二次创业”的号召，着力实施“立足广州、布局全国、全方位拓展产业发展空间”的经营战略。与此同时，恒大首度跻身中国房地产10强企业，在开发经验、品牌美誉度以及规模实力等方面，初步具备了全国拓展的条件。u 迈向国际 跨越发展（2006-2008年）2006年起恒大战略性的进入上海、天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京等20多个主要城市，拥有50多个项目，规模与品牌取得实质性的跨跃。恒大一流的管理团队和成功的发展模式，取得了令人瞩目的超常规发展，吸引了国际资本巨头青睐。恒大累计在国际资本市场募集资

7、金10多亿美元，成为中国房地产企业迈向国际化的典范。u 稳健经营 再攀高峰（2009年至今） 如今恒大已战略性的进入广州、上海、天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京、西安、长沙、太原、昆明、合肥、贵阳、南宁、南昌、石家庄、济南、洛阳、郑州、兰州、长春、海口、呼和浩特等全国36个主要城市，拥有项目73个，规模与品牌已取得实质性的跨跃。2009年11月5日，恒大于香港联交所成功上市。上市当日，公司股票收盘价较发行价溢价34.28%，创下705亿港元总市值的记录，成为在港市值最大的内地房企。2010年，公司先后成功发债13.5亿美元，创造了中国房地产企业全球发债的年度最大规模记录，上半年实现销售面积3

8、34万，位列全国第一；实现销售金额210亿元，位列全国第二。 未来，恒大将以“规模一流、品牌一流、团队一流”为集团奋斗目标，将进一步开拓国际市场，并在现有基础上，寻求更多、更广泛的顶尖国际合作伙伴，立志打造“全球化地产航母”。1.2 企业文化1.2.1 冒险家许家印许家印，男，生于河南周口太康县，一个靠8年积累迅速拥有120亿元资产的民营企业家。他是第一个登上中国内地首富宝座的河南人。全国劳动模范、中国十大慈善家，2005胡润百富榜第十一位，2005年福布斯中国慈善榜第三位。 广州恒大集团恒大地产董事长。1958年出生于河南省周口太康县。1982年他在国营大型企业河南舞阳钢铁公司工作期间，成为

9、了一名高级经济师； 1997年创办了以房地产开发为基础，以能源、交通为两翼，以民族基础工业为龙头综合发展的大型民营企业集团-广州恒大实业集团，并出任董事局主席、兼党委书记； 2001年8月27日，许家印同志因带领广州恒大集团在地产界取得了令人瞩目的成就，与李嘉诚等100名著名华人企业家一起，荣获中华人民共和国国务院及联合国计划开发署联合颁发的21世纪封面人物英才称号。 2003年8月当选为中国企业联合会、中国企业家协会副会长；2003年10月，被欧洲货币组织列入“中国百富排行榜”，位居第38名显要位置。2006年胡润排行榜第7位，财富72亿元。 2007年10月10日胡润百富榜许家印排名第六，

10、身价达到400亿。2009年许家印的身价达到295.89亿港元，其夫人的身价达到58.75亿港元，夫妻二人的身价合计达354.64亿港元。许家印夫妻成为2009年内地新首富。许家印信奉儒家思想，他认为成功是一种“富则兼善天下”的境界。恒大上市期间，许家印以其强硬的铁腕风格，通过与外资大行们一轮轮的“对赌”，借“资本”之力跑马圈地，度过重重危机，快速“催熟”恒大。一部恒大的曲折上市史，也是一场许家印个人惊心动魄的“冒险之旅”。“做别人不可能做的事情，做别人想不到的事情，做别人不敢去做的事情。”房产开发商合理利润应为5，在灾难面前，爱心无国界。对企业负责，就像养孩子一样，我想的是如何把它养大，去爱

11、护它，让它茁壮地成长。财富源自社会，亦应回馈社会。做好“企业公民”的角色，勇于承担社会责任，这是驱使我热衷于慈善事业的信念。我是黄土地的儿子，我的梦想就是希望以自己的努力为更多的人营造一个温暖的“家”。1.2.2 恒大企业精神u 企业宗旨“质量树品牌，诚信立伟业”质量是企业树立品牌的基石，诚信是企业发展的保证。品牌代表着产品质量和服务质量，体现企业知名度、美誉度和客户对企业品牌忠诚度。诚信贯穿于经营管理、客户服务、沟通合作、发展共赢等每一个环节。以诚信为核心的企业文化将伴随铸造“百年恒大”全过程。u 企业精神“艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取”艰苦创业：优良传统。集中体现在勤俭朴实、坚韧

12、不拔、吃苦耐劳，是恒大集团实现超常规、跨越式发展的源动力。无私奉献：价值取向。树立主人翁意识，胸怀广阔、奉公正己、献身事业、回报社会，以实现企业和个人共同进步。努力拼搏：精神写照，是恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑战、奋发有为的集中体现。开拓进取：致胜法宝，在工作中要光大传统、与时俱进、勇于创新、追求卓越。u 企业作风“精心策划、狠抓落实、办事高效”“凡事预则立，不预则废”。事情无论大小，关键在于策划，策划无论大小，关键在于精心。要做到时时有策划，事事有策划。凡事谋定而后动，三思而后行，大胆设想、反复推敲、周密部署。狠抓落实“细节决定成败”。抓落实，首先要树立大局意识和责任意识，按照工作要求，

13、真抓实干，注重细节，应对得力。办事高效“效率构筑优势”。集中体现在科学决策、计划管理、关键环节、日事日毕、适度超前等各个工作层面。 第二章 恒大发展战略在恒大地产集团的迅猛发展中，其形成了独具特色的“恒大模式”：一是科学决策，引领未来；二是规范管理，机制创新；三是计划管理，高效运作；四是人力资源，固本强基；五是企业文化，吐故纳新。2.1 企业战略演变 在恒大成立之初，即根据自身情况成功系统化地规划了企业的发展模式及战略。基于迅速到位的企业发展战略，集团形成了有效的运营模式，锐意实现其在较短时间内最终成为拥有雄厚实力著名品牌的全国性开发商的整体目标。其战略发展大致划分为三大阶段：图表一：恒大战略

14、发展三阶段u 第一阶段：【规模取胜】战略阶段(1996-2004年)1996年，恒大地产集团基于当时企业发展战略“规模取胜”及对目标市场与市场规模的分析、对目标市场内一般消费者负担能力的评估及可供使用的财务资源估计而制定出“小面积、低价格”的发展模式。此阶段，历经短短7年时间，恒大由在只在广州开发1个项目到具备能力同时开发十多个项目；从员工人数不足20人急升至超过2000人。凭借初创阶段持续一致的努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。u 第二阶段：【规模+品牌】战略过渡阶段(2004-2007年)2004年开始，由于

15、中国房地产市场渐趋成熟及竞争日益激烈，恒大转变了原来的企业发展战略。除了实现规模的飞跃，公司开始看重“规模品牌”的并列发展，以确保持续发展。在规模扩充方面，公司跨越广东省，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产组合的开发面积从几十万大幅增加至几百万，在此过程中，集团在同时管理遍布全国多个项目方面取得了一定的经验及能力，在品牌建立上，对开发中项目采用规范管理，并开始实施全国标准化运营模式。在此阶段的市场情况下，公司的目标是推行及建立“规模+品牌”的战略模式。并具体分类：人力资源、土地储备、资本水平、品牌四个范畴进行运营发展。u 第三阶段：【规模+品牌】标准化运营战略阶段(2007年至今)自20

16、07年起，恒大继续专注于发展“规模品牌”战略，为了在全国有效实施这一策略，集团进一步利用标准化运营模式，推进国内迅速拓展。2.2 发展战略赏析早在2002年，恒大地产集团实力就位居中国百强房地产企业前列，在其不断坚持全球化视野，在世界经济一体化的大背景下，如今的恒大正在全面实施国际化精品产业战略。回首恒大发展历程，着眼恒大发展战略，其具备以下三个原则：2.2.1 急速扩张战略自恒大2009年上市以来，集团业绩得到火箭式提高，实现当年度合约销售额303亿元，同比2008年增长402.3%，合约销售面积 563.7%，同比2008年增长396.5%。2010年上半年合同销售额209.8亿元，排名全

17、国第二，销售面积333.9万，排名全国第一。恒大地产是今年上半年表现最好的房地产企业之一，是唯一完成年度计划超50%的房企。图表二：恒大2009年业绩实现火箭式增长恒大地产能够成功扩张并取得良好的销售业绩，主要得益于三个方面：一是在政策收紧之时，集团果断采取灵活的市场策略，及时推出全国八五折促销，及“开盘必特价，特价必升值”、低价开盘、送精装修、明星助阵、先建会所和园林景观提高楼盘形象等多种积极销售策略，力保资金快速回笼；二是早期的全国二三线城市布局，避开了被政策挤压的热点区域，项目受市场影响较小；三是得益于产品本身良好的精装修品质和长期积累的市场精品形象。图表三：恒大地产规模发展历程 从上表

18、可以看出，恒大从2006年开始进行规模性扩张，为了尽快实现上市，资产规模和负债出现大幅攀升，尤其是20062008年，在销售业绩低迷的情况下，负债严重，经过2008年上市失败后，被迫继续举债、与新世界地产进行项目合作、甚至8折促销部分楼盘，以缓解到期的负债。幸运的是，2009年实现历史飞跃，合同销售额突破300亿元，公司资金压力得到缓解，到2009年底手握现金144亿元，公司规模已经成长为2005年的10倍。图表四：恒大地产集团06-09年经营指标从2007年开始，恒大的毛利率、净利润率指标表现高于行业平均水平，主要是因为恒大土地储备成本很低，2009年底以前取得土地平均楼面地价445元/，另

19、外恒大大规模联合采购，以及快速开发等能力使得平均综合成本较低。再者，恒大地产集团主营业务收入也有了大幅增长，2009年合同销售额303亿元，大量未结算收入，加上2010年上半年的209亿元的销售额，恒大今年的结算收入将会是一个历史性的飞跃，恒大地产从产品、资金、市场、土地、管理等多个环节表现出很强的综合竞争力，恒大地产已经成长为行业领先企业。2.2.2 土地扩张是基础截至2006年底，恒大土地储备尚不足600万，要想成为国内领先房企，土地储备不足已经成为集团首要问题，于是恒大开始了大规模的土地扩张计划。从06年下半年开始恒大地产通过引进国际金融投资者，不惜付出较高融资成本从市场获得13亿美元的

20、资金，同时进行大规模的囤积土地的扩张行动。图表五：恒大地产阶段土地面积扩张图资料显示，即使在2007年10月国家启动新一轮宏观调控，大多数地产公司面对信贷紧缩形势选择观望之时，恒大为冲击上市，仍频出重手高价拿地：2007年10月，其以14亿元收购上海陆家嘴金融贸易区一地块；以约5.69亿元收购南京汉典地产全部股权；以约4.65 亿元收购湖南雄震全部股权，借以取得长沙一地块；以约3.73亿元收购南宁银象地产全部股权；2008年1月，恒大以41亿元的天价拍得广州天河区员村绢麻场地块，折合楼面价1.3万元/，造就了广州的新“地王”，力争为此次上市“锦上添花”。截止2008年3月12日首次上市招股时，

21、恒大地产土地储备达到4580万，一年左右时间增长近7倍，海外融资之后，恒大挟资本之力，快速从广州扩张到全国将近20个城市。2.2.3 标准化战略各项工作标准化，走工业化精细化发展之路，是房企快速进行全国推广复制，企业超常规发展的必由之路。恒大即秉承集团标准化战略一路走向强大，并向着其终极目标不断迈进。u 综合运营标准化由总部通过紧密型集团化管理，恒大地产对全国各地区公司实施标准化运营，包括项目选择标准化、规划设计标准化、材料使用标准化、招标标准化、工程管理标准化以及营销标准化，最大限度降低全国拓展带来的经营风险，确保综合成本得到有效控制、缩短项目运作周期、通过全过程控制打造精品。u 管理标准化

22、管理实现“环节精品”战略，在研发、工程、营销、开发、预决算、物业、招投标、管理监察等各个方面，恒大地产实施统一标准的制度化、体系化、规范化，强化“过程管理”，注重管理的细节化、精确化。最终形成一套固化的精品模式和“生产流水线”，并且为适应“精品战略”的全面展开，制定系列“精品标准”成为打造精品的强大支撑。u 项目选择标准化恒大地产对于新项目的选择，实施统一的选择标准，包括：区位、项目规模、项目定位、项目现状的标准化，保证项目未来开发成功，最大限度降低了决策风险。u 材料使用标准化由于规划设计的标准化，恒大实现了材料使用的标准化。在建筑、园林、配套设施以及装修工程，恒大大批量的采用标准材料，有效

23、地加快了项目建设进度、保证了产品质量，缩减建设成本。u 招标标准化“精品联盟”战略与各行业龙头企业合作。恒大地产对于全国各地区公司，规定所有的主体、装修、园林等大型工程都由集团总部统一招标；规定参加投标的企业都必须是行业龙头或全国十强企业。既保证了招标的质量，又降低采购成本。u 工程管理标准化恒大地产在全国范围内统一推行标准化的工程管理制度。集团通过标准化的工程建设计划模版及质量考核制度，对所有项目的各个建设节点进行严格的计划管理；对各项目每栋楼都进行进度考核、质量检查以及安全文明生产检查。工程管理标准化，全方位强化了集团对项目建设进度和质量的控制。u 营销标准化恒大结合不同市场实际情况，按照

24、标准化的流程、制度，对全国所有项目的营销方案、销售价格按集团统一标准进行审批实施；对全国所有项目的开盘销售制定严格统一的开盘标准，即“园林实景+准现楼+精装修”的发售模式，以真实的现场环境展示企业实力和产品品质；项目建设以营销为中心，前期的重点集中于中心园林、会所、样板房等销售环境方面，楼宇主体工程相对放缓；同时与英皇传媒结成联盟，开盘邀请众多人气明星助阵；爆炸式、集中全国多盘联动，主打“低价快销”策略，以精装修、成本价为卖点造势显示性价比最优以促进销售。u 产品标准化产品标准化，保证项目定位准确，规划设计合理，保证精品路线的实施，确保产品的品质。恒大地产产品结构覆盖高端、中高端、中端、旅游地

25、产等多个产品系列，按照产品定位划分5大系列产品，并结合不同地区市场，设计制订了150多种标准户型，按照不同的项目需要进行产品的组合。其中 10%是高端产品、70%是中端至中高端产品、20%为旅游度假产品。此产品结构与市场需求的物业类型比例基本吻合，避免了单一产品的风险。此外，已经步入发展快车道的恒大地产集团，除了长期坚持以市场为导向，也具备企业独有的精品战略。从战略管理、内部管理、工程质量、物业管理、服务营销各方面执行精品化标准。2.3 发展战略评价如今正是品牌竞争的时代，品牌是企业宝贵的战略性资产，逐步成为企业核心竞争力的重要源泉，在竞争日趋激烈的房地产市场，恒大二次创业造就辉煌，企业发展再

26、上台阶，关键在于其实施了正确的品牌战略。（1） 紧扣企业品牌战略，打造企业诚信创新文化战略是品牌的动力，须制订企业可持续发展战略。“树百年品牌”是恒大人的战略目标之一，集团从“可持续发展”的角度，在项目储备、资金积累、后备人才培养、诚信建设等方面都做足了工作。并制定出较为翔实的企业中长期发展规划，并提出切实可行的实施方案，以此作为强大动力，从而推动企业品牌的持续发展。（2） 积极塑造企业品牌战略形象品牌的塑造、维护、升级、扩张是品牌动态发展的四个阶段，周而复始、螺旋式向前，恒大在品牌可持续发展中，对每个阶段的工作都有针对性的方案，设置了专门的部门来对企业品牌进行管理。第三章 恒大公司架构当今国

27、际经济的竞争，说到底是跨国公司之间的竞争，民营企业要不断更新观念，加快体制创新。恒大集团力求采取大型现代化企业管理制度，遵守国家法律法规，做到“科学、现代、规范”，建立以战略为核心的企业组织，逐步形成适应市场的“体系竞争”能力。在管理体制上，恒大着力建立现代企业制度，本着与时俱进的原则集团的公司管理组织架构也经历了相应的调整重组。图表六：恒大地产重组进程3.1 重组前的准备重组前，恒大集团已经建立了相对现代的企业制度，形成了董事会、投资委员会、经理层的三级管理体系，相互制约，规避风险。集团公司与子公司之间，以产权为纽带，下放经营权，强化监督机制。（后附图表七：恒大集团重组前组织构架图）2006

28、年1月1日前，当时有效的中国公司法规定在中国成立的有限责任公司必须有至少两名股东，为了遵守股权规定，许家印博士及其之侄许火健分别拥有集团90%和10%的权益。之后由于中国公司法的修订，此项信托安排于2006年7月份终止，届时，恒大为筹备全球发售进行重组。作为重组其中一环，集团于2006年6月26日在开曼群岛注册成立为其所有运营及项目子公司的最终控股公司，另外在英属维尔京群岛成立了安基（BVI）有限公司，作为中介控股公司。3.2 重组涉及步骤恒大地产集团重组涉及步骤概述如下：u 重组集团属中国的运营子公司收购广州市超丰全部权益；广州市凯隆向恒大实业转让金碧物业10%权益；恒大地产集团向恒大实业转

29、让广州通瑞达、俊鸿等分别90%权益。u 将各公司重组为恒大地产集团对集团旗下若干公司进行重组，组成由恒大地产集团领导的集团公司。u 收购集团于中国的运营子公司u 重组金碧物业旗下各公司u 除外事务恒大实业于2006年7月与一名独立第三方签订协议，据此恒大实业将其于绿景地产全部股份转让于买家；2006年8月8日，将恒钢集团10%权益合法转回恒大实业。u 引入金融投资者2008年6月9日，恒大引进新投资者按总认购价5.06亿美元认购集团股份，2009年6月，许太太透过其全资拥有的耀华有限公司收购均荣控股有限公司全部已发行股本。u 进一步重组金碧物业u 结构担保贷款u 引入新投资者u 购入股份u 资

30、本化发行科学决策是企业持续健康发展的关键所在，恒大地产始终保持着超常规的发展速度，很大成素上取决于集团决策层在重大决策上从未出现过失误，而本次适时的集团重组给恒大带来的不仅是不可估量的巨大发展，更是一种质的飞跃。通过重组，恒大地产集团建立董事局、决策委员会、经理层三级的决策执行体系，其中董事局是决策的最高机构，拥有重大事项的最终决策权；决策委员会为决策提供依据；经理层负责贯彻执行董事局的决策，并将操作过程中出现的情况及时予以反馈。3.3 重组后集团架构重组后集团的整体详细架构约分8层，分别为股东、董事、恒大地产集团、中介控股公司、控股公司全资子公司、控股公司境内公司、境内公司子公司、运营子公司

31、等。主要高层：许家印担任董事局主席，股权概约68.02%；董事夏海钧、李钢，股权概约0.13%，谢慧华、徐湘武、徐文、赖立新、何妙玲，股份概约0.04%；主要股东有许太太、鑫鑫(BVI)有限公司、均荣控股有限公司（后附图表八：恒大集团全球完成发售后的股权架构图及图表九：恒大集团重组后架构图）。正是由于恒大在企业运作中，建立了科学的管理制度，任何工作方都可做到有章可循。此外，恒大在管理上时刻进行机制创新，针对企业外部资源的不断变化，保持一种有机的柔性体制。图表七：恒大集团重组前组织构架图图表八：集团全球完成发售后的股权架构图图表九：恒大集团重组后组织架构图第四章 恒大核心优势1恒大七大优势产品品

32、牌优势234567运营优势成本优势产品结构优势开发优势 团队管理优势规模优势恒大由几年前的南方一隅变成现在突然逆市领跑，不仅得益于其一向重视的规模战略，更归纳出恒大致胜法宝是“七大核心优势”，认为恒大的运营优势、规模优势、品牌优势、产品结构优势、成本优势、开发优势、团队管理优势正是恒大能够如同工业生产线一般保障其产品的一贯高品质。图表十：恒大七大核心优势4.1 运营优势12年的时间恒大能够完成由区域性公司到全国性大型房企的跨越，正是恒大独特的管理模式不断发展、不断完善的过程。恒大管理的最大亮点在于通过“紧密型集团化管理模式”，在房地产开发建设从上到下的各个环节都形成了一整套标准化运营模式，以标

33、准化的流程及业务运营体系来推动公司发展。 在提到恒大的核心竞争力时，绝大多数的业界人士会将其“标准化运营与精品地产”放在首位。正是恒大这一优势，让恒大能够在经历去年“两个寒冬”之后，在经营上愈发厚重。恒大是中国标准化运营的大型精品地产领导者。集团总部通过紧密型集团化管理，对全国各地区公司实施标准化运营，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招标、工程管理以及营销7重标准化，最大限度降低全国拓展带来的经营风险，确保成本控制、打造精品产品。管理模式：恒大采用国际先进管理方法，并结合多年实践经验，形成了中国一流的管理模式。恒大建立了董事局、集团高管、地区公司高管三级管理体系，在企业运营上采用集

34、团化紧密型管理模式，由集团总部对地区公司进行统一管理。全面采用目标计划管理、绩效考核管理等一系列经营管理模式，为企业快速稳健发展注入了强大动力。目标计划管理是恒大自创立以来管理的一个核心所在。公司首先制定企业的发展战略和中长期工作目标，围绕企业的中长期工作目标制订三年计划，再以年计划保三年计划，以半年计划、季度计划保年计划，以月度计划、两周计划、周计划保季度计划、半年计划。在这套层级计划管理体系中，重点抓住年计划的主要节点工作目标，以倒排工作计划的方式制定半年、季度和月计划。不管什么情况，务必确保全年节点计划的实现。可以说，推行计划管理是严格而认真的，所制定的各项计划是目标性的，是要通过全体员

35、工努力拼搏才能完成的。项目选择标准化：对于新项目的选择，实施统一的选择标准，包括：区位、项目规模、项目定位、项目现状的标准化，以确保新项目符合集团发展战略，保证项目未来开发成功，最大限度降低决策风险。规划设计标准化：按照产品定位划分3大系列产品，并结合不同地区市场，设计制订了150多种标准户型。通过规划设计标准化，可以保证项目定位准确，规划设计合理，保证精品路线的实施，确保产品的品质。材料使用标准化：由于规划设计的标准化，公司实现了材料使用的标准化。在建筑、园林、配套设施以及装修工程，大批量的采用标准材料，有效加快了项目建设进度、保证了产品质量，缩减建设成本。招标标准化：对于全国各地区公司，公

36、司规定所有的主体、装修、园林等大型工程都由集团总部统一招标；规定参加投标的企业都必须是行业龙头或全国十强企业。规模优势，确保了投标企业能以合理的价格提供优质的服务，有效控制建设成本。工程管理标准化：公司在全国范围内统一推行标准化的工程管理制度。集团通过标准化的工程建设计划模版及质量考核制度，对所有项目的各个建设节点进行严格的计划管理；对各项目每栋楼都进行进度考核、质量检查以及安全文明生产检查。工程管理标准化，全方位强化了集团对项目建设进度和质量的控制，要求项目从拿地、开工到销售的时间，并于购地日期起计六个月内推出预售计划，标准化营销程序确保我们在收购土地后六至八个月内开始项目预售，以获得较快的

37、项目投资收益。营销标准化：公司结合不同市场实际情况，按照标准化的流程、制度，对全国所有项目的营销方案、销售价格按集团统一标准进行审批实施；同时，对全国所有项目的开盘销售制定严格统一的开盘标准，即“园林实景+准现楼+精装修”的发售模式，以真实的现场环境展示我们的企业实力和产品品质，确保更高的销售价格和销售率。4.2 规模优势土地储备规模大：恒大是中国土地储备最大的房地产企业之一。目前，恒大在全国土地储备已超过7000万，截至2009年8月31日，在全国24个主要城市拥有52个项目。土地储备质量高、成本低：恒大超前进入了中国城市人口500万以上的省会城市及周边地区，获得了大规模优质土地储备。覆盖省

38、会城市多：恒大是专注于最具发展潜力的省会城市的地产发展商，迄今，恒大位于直辖市或省会城市的项目个数44个，占恒大项目总数的超過80.恒大同时于广州、天津、重庆、沈阳、成都、武汉、南京、西安、长沙、太原、昆明、南宁、贵阳、合肥、郑州、南昌、石家庄等全国17个直辖市或省会城市开发物业。项目的规模优势：恒大的项目，单幅地块建筑面积一般在50万-200万，此类项目适宜规模开发，可满足配套齐全、环境优美的规划设计条件，符合恒大的精品开发需求和可持续发展战略。项目区位优势：恒大的项目，都选择在近年经济增长较快的主要大城市，城市人口一般都在500万以上；恒大的项目一般都坐落于所在城市升值潜力大、住房需求上升

39、的区域。恒大超过80的项目为城市市区项目，大都位于环境优美、规划配套及城市交通发达、升值潜力较大的优质区域；而恒大的旅游地产项目，则一般位于距离超大城市中心区30-40公里、高速公路出口附近以及拥有独特的优美自然环境，这些项目还具备土地可持续拓展的特点。4.3 产品品牌优势恒大产品品牌突出表现在产品品质上。从2004年开始，恒大持续实施精品战略，与国内外一流企业建立品牌合作联盟，打造中国领先的精品产品，获得全国置业者的认可。恒大采用集团化紧密型管理，在全国所有项目严格推行精品标准，在打造精品的所有环节均确定必须与国内外各行业龙头企业合作。公司从2004年起开始大规模资源整合，与国内外相关行业龙

40、头企业强强合作，大到项目规划设计、主体施工、园林建设、装修装饰等合作单位选择；小到每一种材料设备的选用，如外墙砖、铝合金门窗、洁具、门锁等材料，甚至一些看不到的隐蔽材料，如电线、水管、阀门等，均采用国内外最好的品牌材料，真正实现满屋名牌的精品产品。在规划设计方面，恒大与阿特金斯、中建（北京）设计有限公司等知名机构合作；在主体施工方面，恒大与中建总公司、中铁建等国内最优秀的施工企业合作；在室内装修方面，恒大与金螳螂、广田装饰等中国一流装修企业合作；在材料设备方面，与奥的斯、TOTO等知名品牌合作。4.4 产品结构优势恒大产品类型的组合非常科学合理。对于所有项目，恒大内部均由规划设计研究院、营销团

41、队、地区恒大三大团队分别进行独立市场调研；并通过与中国最专业的地产调研机构合作，确保恒大的产品定位准确、产品结构科学合理，能最大程度被市场接受。在恒大的产品结构方面，中端至中高端产品占70%，高端产品占10%，旅游度假产品占20%。此产品结构与市场需求的物业类型比例基本吻合。高端产品一般以恒大华府系列为主，定位为所在城市最高端豪宅，是填补当地豪宅市场空白的标志性物业；旅游地产产品一般以恒大金碧天下系列为主，定位为集旅游、度假、商务、居住一体的大型旅游度假项目，坐落于自然、优美的大型山水环境之中，具有得天独厚的景观资源；中高端及中端产品一般以恒大绿洲/恒大名都/恒大城/恒大雅苑系列为主，通常位于

42、城市的次级中心区域，周边交通便利，市政配套齐全，定位为配套完善、环境优美的大型住宅小区。住宅产品类型丰富，可满足不同地区、不同层次的市场需求，不仅涵盖首次置业人士至富裕业主，而且可满足自住、酒店、度假及商用等多种用途。4.5 成本优势恒大拥有系统的项目开发成本控制体系。从土地购买、产品设计、招标采购、管理环节等多方面入手，着力降低成本，增强竞争优势。土地实现了成本的源头控制：恒大超前的进入升值潜力大的城市和区域，取得优质项目，实现了成本得源头控制。设计标准化，有效控制建设成本：恒大全面实施标准化设计，达到施工工艺、施工组织的标准化，实现集中招标、集中采购、集中施工、集中管理，有效控制建设成本。

43、集中招标、集中采购，实现规模效益：恒大在全国实施集中招标和集中采购。对于各类主体、装修、园林等大型工程，均由集团统一招投标，由于全国项目建设的规模优势，确保了投标的龙头企业能以最合理的价格提供最优质的服务，从而实现规模效益。同时，依靠全国统一的采购配送体系，材料及设备直接送达施工现场，有效降低采购环节中的流通成本、运输成本、仓储成本。严谨、规范的管理体系，降低营运成本：恒大在项目开发建设各管理环节，实施严谨周密、科学规范的管理制度及措施，大大降低了管理和运营方面的成本。4.6 开发优势恒大拥有强大的快速开发优势，通过强有力、专业化的执行团队，实现项目快速开发。为实现投资周期最快的目标，集团要求

44、并于购地日期起计六个月内推出预售计划，标准化营销程序确保我们在收购土地后六至八个月内开始项目预售。恒大依赖集团化紧密型管理模式，确保在拿地后，规划设计、政府报建、施工组织、原材料供应等各项工作短期完成，以实现项目的快速开工建设；依靠标准化的规划设计，迅速完成项目的定位、设计方案并实施；通过全国统一招投标整合资源，迅速组织新项目施工，确保工程进度及质量；恒大实施标准化的工程管理、质量控制体系，对所有项目每幢建筑进行进度及质量监控，确保项目快速开发的同时保证质量；恒大要求项目建设以营销为重心，实施标准化的开盘模式。项目建设前期的重点集中于中心园林、会所、样板房等销售环境方面，楼宇主体工程相对放缓，

45、从而将项目预售前的投入降到最低。4.7 团队管理优势恒大拥有中国一流的领导管理团队，平均年龄42岁，平均房地产开发管理经验16年以上。其中教授1人，博士5人，硕士5人。恒大派驻各地区公司的董事长及高管，均曾在总部多个重要部门担任多年管理工作。恒大的管理人员90%以上是大学本科及以上学历。恒大拥有一流的管理模式，采用国际先进管理方法，并结合多年实践经验，建立起了董事局、集团高管、地区公司高管三级管理体系，在企业运营上采用集团化紧密型管理模式，由集团总部对地区公司进行统一管理。全面采用目标计划管理、绩效考核管理等一系列经营管理模式，为企业快速稳健发展注入了强大动力。同时，恒大始终围绕“诚信、拼搏、

46、进取、效率”的核心价值，以高效进取的企业文化激发员工价值；同时配合先进的企业管理体系、有效的激励约束机制，形成向上超越的工作氛围和价值认同感，令团队始终保持强大的凝聚力、创造力。另外，恒大集团聚集了房地产开发各个环节的团队，从而有效的降低了开发过程中的各项成本，为项目开发实现高性价比打下了坚实的基础。图表十一：恒大房地产开发团队经验丰富和稳定的管理团队，集团化紧密型管理模式以及先进的企业文化，大大提升了恒大的执行力和抗风险能力，使恒大成功实现快速稳健发展。第五章 恒大土地策略恒大是“碧桂园模式”的复制者，而且是最为激进的一家。所谓“碧桂园模式”，即开发商在上市前，通过较为低廉的价格迅速扩大土地

47、储备，以最大限度提升公司的资产估值，达到上市融资的目的。正式因为采取的这种“碧桂园模式”，恒大土地储备在2006年之后的几年迅速扩张，截止到目前已跃居全国第一。5.1 当前土地储备情况截止到2010年8月，恒大土地储备总量达7238万，开发项目达73个；73个项目中有67个已开工建设，开工项目比例达92%。7238万土地储备中有2306万已进入开发，占土地储备的32%。根据目前公司的开工量，其土地储备可滚动开发3-5年。2009年，恒大在重庆、眉山、西安、太原、合肥、长沙、南昌、石家庄、海口等9个城市，购得13福优质土地，增加土地储备建筑面积1308万。其新增土地储备平均成本40.13万/亩，新增土地储备支出约为78.74亿元。2010年上半年，恒大新购土地26幅，新增土地建筑面积2221万；新增土地平均成本49.2万元/亩，土地成本在全国处于较低水平。图表十二：恒大土地面积扩张恒大地产董事局主席许家印介绍恒大拿地策略是指出：恒大每年消耗多少土地，就要补充多少土地。站在全国的角度，哪一块土地价值最高、空间最大，就选择哪块土地，不一定非在哪个城市选择。5.2 项目分布区域恒大土地选择主要位于二、三线省会城市及周边重点区域，人口在500万以上，