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1、XXX管委会金顶管理处绩效管理体系设计摘 要近年来，在我国从经验管理走向科学管理的过程中，绩效管理始终是管理领域的热点话题，不少中国风景区管理部门也先后尝试各种不同的绩效管理实践。本论文运用所学知识和技术，结合XXX风景区工作实际，以金顶管理处为研究对象，探索旅游景区管理型企业绩效管理体系设计的原则、特点、方法和实施途径，试图解决目前XXX风景区该类型企业绩效管理体系与激烈的旅游市场竞争环境不相适应的问题，为此类型企业设计和实施绩效管理体系提供参考。本论文从绩效管理的相关理论出发，用观察法对金顶管理处各具体岗位行为进行系统观察、纪录并分析，做出详细的职务说明书，使金顶管理处各岗位的工作职责更加
2、清晰，根据各项工作职责对各职位任职者绩效进行考核，改变了以前职责不清、相互推诿扯皮的现象，工作效率大幅度提升；运用访谈法和抽样调查法，对目前的绩效管理体系进行诊断，并针对存在问题进行绩效管理体系再设计，对部门实行关键绩效考核，对员工个人进行360度考评，确保绩效管理体系的全面、完整、相关、有效、可靠、明确、具体、可操作、精确、客观、公正、民主和透明；金顶管理处新的绩效管理体系试运行一段时间后，选取了金顶管理处和报国管理处两个试验小组，用试验法检验新设计的绩效管理系统的运行效果，结果表明该体系有效提升了金顶管理处的绩效水平。本文的基本内容：一是绩效管理的理论研究；二是XXX管委会金顶管理处绩效管
3、理现状及其评价；三是金顶管理处绩效管理体系设计前期准备工作；四是金顶管理处绩效考核内容的设计；五是金顶管理处绩效管理流程设计；六是金顶管理处绩效管理体系设计的评价与总结。关键词：金顶管理处 绩效管理体系 设计 Performance Management System (PMS) Designfor Golden Summit Management Section (GSMS)of Emei Mountain Administration Bureau AbstractPerformance management is always one of the hotspots in the fie
4、ld of administration during the administration transformation from experience management to scientific management in China. Many Chinese beauty spots have tried many kinds of performance management in recent years. In this thesis, we based on practice work and learned knowledge, searched after the p
5、rinciple, characteristic, measure and applying strategy of the PMS，constituted a new mode for management enterprises such as GSMS in Emei Mountain beauty spots. By these we try to offer a model on resolve the problem of maladjustment between performance management system (PMS) and crazy market compe
6、tition. In this thesis, we used performance management theories and observe method the author took part in the design and implementation of the GSMS performance management system. This PMS made the job function more clearly, job checked more easily in according to workers achievement, changed the go
7、 slow work manner, and improved work efficiency greatly. By systemic observed, recorded and analyzed the different station behaviors we made out a detailed job description. We used this job description to check the departments key performance, to check the individual all-sided. All these insured the
8、 entirely, integrity, mutuality, availability, credibility, definitude, reification, maneuverability, precision, impersonality, equity, democracy and clarity. By visiting and spot check methods we analyzed the actual PMS and redesigned it in according to problems in existence. We also inspected the
9、performance level of the new PMS for GSMS and Baoguo Management Section by control experiments; the result indicated that it worked well and improved GSMSs performance greatly.The main content including: theory research of PMS, GSMSs performance status and evaluation, prophase prepare for GSMSs perf
10、ormance management system design, GSMSs performance examine content design, GSMSs performance management flow design, evaluation and summarize-up of GSMS performance management system design. Key words: golden summit management section performance management system design目 录前言1第1部分 绩效管理的理论研究31.1 绩效管
11、理概述31.1.1 绩效的概念与意义31.1.2 绩效管理的含义51.2 绩效管理的相关理论91.2.1 目标管理理论91.2.2 关键绩效指标（KPI）101.2.3 平衡记分卡（BSC）101.2.4 360度绩效评估111.3 绩效管理的基本流程121.3.1 绩效计划121.3.2 绩效辅导131.3.3 绩效评估131.3.4 绩效反馈面谈131.3.5 绩效改进141.3.6 绩效结果的应用141.4 绩效考核指标的提炼141.4.1 以战略为导向的指标设计151.4.2 以工作分析为基础的指标设计151.4.3 以综合业务流程进行绩效考核指标设计15第2部分 XXX管委会金顶管理
12、处绩效管理现状及其评价162.1 XXX管委会概况162.2 金顶管理处概况162.3 国内风景区绩效管理现状172.4 金顶管理处绩效管理现状分析182.4.1 现有绩效评估体系182.4.2 现有绩效评估体系存在的问题19第3部分 金顶管理处绩效管理体系设计前期准备工作213.1 金顶管理处人力资源管理项目介绍213.2 金顶管理处绩效管理体系设计前期准备工作213.2.1 单位调研213.2.2 职务分析22第4部分 金顶管理处绩效考核内容的设计274.1 绩效考核内容设计思路274.2 部门绩效考核274.2.1 部门KPI绩效考核284.2.2 部门间满意度评估表（如表4.2所示）3
13、24.3 个人绩效考核334.3.1 中层管理干部绩效考核(如表4.3所示)344.3.2 员工绩效评估量表(如表4.4所示)364.3.3 单项考核39第5部分 金顶管理处绩效管理流程设计405.1 绩效计划405.1.1 绩效计划的准备阶段405.1.2 绩效计划的沟通阶段405.1.3 绩效计划的审定和确认阶段415.1.4 绩效计划表的填写规定415.2 绩效辅导435.2.1 绩效沟通445.2.2 信息数据收集465.3 绩效考核465.3.1 绩效考核的组织和实施465.3.2 对部门的考核505.3.3 对部门负责人的考核515.3.4 对员工的考核515.4 绩效反馈与面谈5
14、25.5 绩效改进计划525.6 绩效考核结果的应用535.6.1 薪资调整535.6.2 人员调整545.6.3 人力资源战略与规划545.6.4 员工招聘和选用545.6.5 人力资源开发及员工职业生涯发展545.7 绩效考核的申诉55第6部分 金顶管理处绩效管理体系设计的评价与总结566.1 金顶管理处绩效管理体系设计的评价566.2 金顶管理处绩效管理体系设计和实施中存在的不足和需要注意的问题596.3 对本系统设计与推广工作的初步总结60结束语63参考文献64附录65个人简历73前言进入21世纪以来，随着中国社会经济的飞速发展，综合国力的不断加强，国民生活水平显著提高，中国旅游业迅速
15、发展起来，根据世界旅游组织的预测，2020年中国将成为世界第一大旅游目的地国。在我国旅游业稳步发展的过程中，国内绝大多数风景区已经从以政府接待为主向企业化经营转轨，风景区已成为我国旅游业重要的生产力要素及旅游创收创汇的重要来源，是旅游者参观游览的主要场所。但是长期以来，大部分风景区微观主体机制落后，观念保守，风景区管理和服务的专业化水平较低，旅游区的整体服务功能、服务质量、管理水平和资源与环境保护力度都与我国旅游业实现跨越式发展的要求不相适应，与建设“世界旅游强国”的战略目标不相适应，与旅游者越来越高的旅游需求不相适应，其中一个重要原因就是这些风景区没有把绩效管理等现代科学管理理论知识作为实现
16、企业战略目标的重要辅助手段。目前国内对与风景区旅游相关的交通、住宿、餐饮、金融、商业、娱乐等旅游企业的绩效管理研究较多，但对风景区管理型企业的绩效管理关注不够，不少人还保持着传统观念，始终认为这些部门从事的是行政事业职能，应当按照国家行政事业机关工作人员考核办法进行绩效测评。我们必须看到旅游产品除了有形商品外，无形的服务更重要，旅游者的旅游消费活动追求的是一种旅游的“经历”，无形的服务更加影响旅游者的“经历”，从而影响旅游产品的质量。风景区管理型企业对景区安全、经营、环境、交通等方面的管理水平如何，必定直接影响景区旅游服务质量。目前全国旅游景区都在加大改革力度，深化对景区管理型企业的管理理论研
17、究，不断引入先进的现代企业管理方法和模式，探索此类企业的绩效管理新模式，试图解决景区管理型企业绩效考核模式与旅游市场经济发展不相适应的矛盾，使景区管理服务质量得到持续改进，为中外游人提供更加满意的旅游产品。XXX风景区早在1997年就开始进行系列体制改革，取消所有员工的行政事业单位身份，实行企业聘用合同制，推行目标考核，总结出“综合管理为龙头，专业管理为骨干，群众管理为基础”的管理模式，并在全国旅游行业中得到推广，成为全国旅游行业规范管理的楷模和排头兵。尽管XXX风景区已经对管理型企业的绩效考核模式进行了三次改革，但是仍然不够彻底，存在或多或少的问题和弊端。鉴于绩效管理在企业管理中的重要作用以
18、及XXX风景区实际，笔者将从绩效管理的相关理论出发，结合XXX金顶管理处绩效管理体系设计的实践，探索旅游景区管理型企业绩效管理体系设计的原则、特点、方法和实施途径，为此类型企业设计和实施绩效管理体系提供参考。本文的主要结构如下：第一部分是绩效管理的理论研究，介绍了绩效管理的概念、相关理论、基本流程和绩效考核指标的提炼等理论；第二部分是XXX管委会金顶管理处绩效管理现状及其评价，介绍了XXX管委会、金顶管理处概况和国内风景区绩效管理现状，并对金顶管理处绩效管理现状进行分析；第三部分是金顶管理处绩效管理体系设计前期准备工作，介绍了金顶管理处人力资源管理项目和单位调研、职务分析等工作；第四部分是金顶
19、管理处绩效考核内容设计，介绍了金顶管理处绩效考核内容设计思路、部门和个人考核内容；第五部分是金顶管理处绩效管理流程设计，介绍了绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进计划、绩效考核结果的应用和绩效考核的申述等具体设计内容；第六部分是金顶管理处绩效管理体系设计的评价和总结，介绍了金顶管理处绩效管理体系设计和实施中存在的不足和需要注意的问题，并进行了系统总结。第1部分 绩效管理的理论研究近年来，绩效管理始终是管理领域的热门话题，越来越多的人们已经意识到人力资源与现代企业的竞争优势之间的密切关系，意识到绩效管理管理的重要性，并且已经着手实施绩效管理。在我国从经验管理走向科学管理的过程中
20、，本土企业不断尝试各种不同的绩效管理实践，从“德、能、勤、绩”到“目标管理”，从“关键绩效指标”（KPI）到“平衡计分卡”（BSC）。然而中国企业在现实的绩效管理实践中遇到了很多困惑，付出了许多努力可结果还是有很多遗憾：有时候人们总是不能将绩效评估放在整个绩效管理的系统中进行考虑，而是孤立地看待绩效评估，忽视了与之相关的持续沟通过程以及为绩效提升所付出的努力；总是习惯于首先将绩效管理与报酬决策联系在一起，而不是和员工发展联系在一起；在推行绩效管理时，总是人力资源部门的人为这件事情操心，而不是所有人都将这件事当做自己的责任；总是认为绩效管理是正常管理工作之外的一份额外的工作，常常认为自己最重要的
21、工作是把业务做上去，绩效管理可有可无。越来越多的事实证明，企业的健康运行已离不开高质量的绩效管理体系。企业自身的绩效直接影响企业的生存能力和发展能力，绩效管理可以说是企业实行日常管理的基础，企业若能推行合适的绩效管理，不仅能提升企业整体绩效和竞争力，还能促成企业文化的形成。有正式绩效管理的企业对绩效管理程序的作用都持肯定态度，除了在改进财务指标、开发技能、提高客户服务和提高管理质量方面外，认为值得花费人力物力将他们的企业变成绩效管理驱动型企业。因为它还有以下好处：一是在全企业范围将企业战略转化为实际的定性目标和计测目标；二是好的绩效管理程序就好像一个警报系统，发现潜在问题就发出信号，避免矛盾激
22、化；三是企业各级管理层都有高质量信息，使得授权管理成为可能，加速了决策过程并提高了决策质量；四是学习型企业的理念得到加强；五是企业文化受到正强化。1.1 绩效管理概述1.1.1 绩效的概念与意义1.绩效的概念由于层面的不同，绩效包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。因此我们可以从个体、团队、部门、职能、组织等层面上给绩效下定义。贝茨和霍尔顿(BatesHolton，1995)指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。”注注 Machael Armstrong，Angela Baronl.Performance Management.London: The Cromwell P
23、ress,1998.15,16.布罗姆布朗奇(Brumbrach，1988)认为：“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。”注注 Machael Armstrong，Angela Baronl.Performance Management.London:The Cromwell Press,1998.41,52.这一定义表明，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。因而，对于个人的绩效可以看是其在工作岗位的工作行为表现和工作结
24、果，体现了个人对组织的贡献和价值。同时，管理学认为绩效可以分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利状况。员工的绩效和组织的绩效是既相互区别又密切联系的两个概念。两者的区别在于其侧重点不同，员工的绩效着重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。而两者的联系主要表现在：一方面，员工的绩效直接影响着组织的绩效，另一方面，组织在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。所以，在研究员工的绩效的问题时，必须同时考虑组织因素。综上所述，绩效就是
25、员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及企业目标的贡献程度。也就是说绩效包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。注注 杜映梅 绩效管理北京：中国发展出版社，2006：4-5. 2绩效的性质绩效具有多因性、多维性和动态性等特性：一是绩效的多因性。是指一个员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观的多种因素。它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素影响，也与组织的制度和机制有关，同时更受到员工的工作动机、价值观的影响；二是绩效的多维性。指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。通常，我们在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面的情况（这
26、三个维度分别包括许多具体的评价指标）；三是绩效的动态性。是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化。原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。这就要求在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来看待有关绩效的问题。3影响绩效的主要因素现代科学技术与心理学的研究表明，员工的绩效主要由员工的激励、技能、环境与机会四个因素决定，其中激励与技能是属于员工自身的、主观性影响因素，而环境与机会是客观性影响因素。可以用（图1.1）工作绩效模型表示：这个模型可以用一个函数来表示：P=F（S，O，M，E）注注 陈维政，余凯成，程文文人力资源管理与开发高级教程北京：高等教育出版
27、社，2005：273 。 (1.1）其中P为绩效，S为技能，O为机会，M为激励，E为环境。绩效是技能员工个人工作技巧与能力的总称、机会机遇、激励员工的工作积极性、环境企业组织内外的环境状况四个变量的函数。在这些因素中，环境与机会对员工来说都是客观的，但对企业来说却是可以创造和争取的；技能完全是由员工的主观因素决定的；激励主要取决于主观因素，同时也与企业正确的政策有密切的关系。我们只有从广义的角度来看待绩效，认识绩效是由员工个人特质和外部系统特质以及这两者间的相互作用决定，这样才能使得绩效评估与管理过程更加公平。1.1.2 绩效管理的含义 1绩效管理的定义绩效管理是把对组织绩效的管理和对雇员绩效
28、的管理结合在一起的体系，可以定义为：绩效管理通过把每一个雇员或管理者的工作与集体的整体使命联系在一起，强化了一个公司或组织的整体经营目标。（科斯特洛，1994）注注 Costello S J Effective Performance MmanagementNew York：Irwin，1994绩效管理通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。所以说绩效管理是将公司或组织的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。2绩效管理的目的绩效管理的目的有三个：一是战略目的。绩效管理系统将员工的工作
29、活动与组织的战略目标联系在一起，组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效；二是管理目的。绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评估，并给予相应的奖惩以激励员工；三是开发目的。绩效管理系统不仅仅是要指出员工绩效不佳的方面，同时要找出导致这种绩效不佳的原因所在，这样才能有效地提高员工的知识、技能和素质，促进员工的个人发展，实现绩效管理的开发目的。3绩效管理是现代企业人力资源管理的中枢和关键在人力资源管理体系六大模块（人力资源战略与规划体系、任职资格体系、培训与开发体系、绩效管理体系和薪酬福利体系）里面，绩效管理是现代企业人力资源管理的中枢和关键（如图1.2所示）。注注 杜映梅绩效管理北京
30、：中国发展出版社，2006：104绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系（1）绩效管理与工作分析工作分析是绩效管理的基础。通过工作分析，确定了一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行评估的关键绩效指标（Key Performance Indicator），按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。工作分析为绩效管理提供了一些基本依据。（2）绩效管理与薪酬体系目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬（pay for position）、以绩效决定薪酬（pay for performance）和以任职者的胜任力决定薪酬（pay f
31、or person）的有机结合。其中绩效是决定薪酬的一个重要因素，一般来讲，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中一些变化的部分，如绩效工资、奖金等。（3）绩效管理与人员选拔评估绩效评估是对人的“显质”的评估，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人过去表现的评估。（4）绩效管理与培训开发在绩效评估之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人的发展愿望，与被评估者共同制定绩效改善计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改善的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。（5）绩效管理与职业生涯管理和人员接任计划通过绩效管理
32、，员工可以发现自己具有潜在优势的领域以及有待提高的领域，员工可以在自己优势领域中发展自己的职业生涯，也可以发现自己在职业发展道路上还可以做出哪些努力。绩效管理也会为制定人员接任计划提供有力的信息，一些绩效优秀的员工可能会作为某些重要职位的培养对象。5优秀绩效管理系统的特点依据对一些优秀企业的调查，以及对相关报告和资料的研究都表明，一个优秀组织的绩效管理需要具备7个要点：一是用最通俗易懂的语言阐明组织的目标和方向，使组织的所有团队和成员都能对此有清楚的认识，让团队和成员都清楚地知道需要他们做什么、提供什么，也就是他们在整个组织的活动中起什么样的作用；二是事业抱负。建立机制使员工认识到不断改进绩效
33、是必要的。同时让他们知道什么是优秀的绩效；三是支持。建立鼓励机制和支持高绩效，让员工有自信发掘本身的潜能，了解自己的训练要求，使上层管理者知道如何激发员工的工作激情，如何对员工进行指导；四是共同承当责任。工作效率的提高源于管理者和员工的共同努力。管理者与员工需要双向的沟通交流。管理者需要掌握员工的信息，从而推进工作。而员工也需要管理者的正确指导；五是形成循环的信息反馈，使团队和成员们能够了解他们的工作与要求的差距。六是认可。是一种与报酬无关的对人的奖励和认同；七是赋予新的活力。由于其余的六个要点已被证实对组织、团队和个人具有重要价值，可以继续投入精力和热情，使其具有新的活力。注注 杜映梅 绩效
34、管理北京：中国发展出版社，2006：296，2976绩效管理的几大核心理念（1）绩效管理是上下级沟通的过程绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着上级同员工之间持续的双向沟通，是双方共同学习和提高的过程。（2）绩效管理强调跟踪与反馈如果在绩效管理中忽略了绩效的跟踪和反馈，那么不管绩效评估的时间多么合理，表格设计多完美，也不能说是一个公平、公正的评估体系。（3）绩效管理的核心思想是绩效改进绩效管理的核心思想是要不断提升和改进企业、部门和员工的绩效，评估、扣罚或嘉奖都是激励形式，归根到底是为了改进绩效。7企业为什么需要绩效管理（1）绩效管理对组织的价值体现通过组织目标的分解，保证组
35、织中所有的事情都有人做。保证所有人的努力都朝向组织的战略目标。组织能对外部环境的变化做出迅速的反应，因为战略的调整会很快反映到每个人的行动上。通过高绩效的工作系统和对员工贡献的认可形成良好的组织氛围。绩效管理体系是组织的学习过程，有效的做事方式被保留下来，无效的被淘汰，有差距的地方不断提升。（2）绩效管理对管理者的价值体现使管理者能够“通过他人获取成功”。主管人员不必花时间和精力介入到员工正在进行的各种事物中，因为员工们知道自己该做什么。帮助管理者们强化下属已有的正确行为。及时得到来自下面的信息。使管理者有机会发现无效或低效的行为。发现员工的发展潜力和需要改进之处。为员工的薪酬决策提供依据。为
36、员工的职位晋升调动提供依据。（3）绩效管理对员工的价值体现完成或超越目标，员工个人能力得到提高。识别杰出的绩效和不良的绩效，使优秀的人才脱颖而出。了解每个人的工作表现并给予建设性的反馈。有机会了解别人眼中的自己。根据员工的优势和不足制定个人职业生涯规划。员工了解自己努力的方向。有机会得到升迁给金子发光的机会。得到与价值相匹配的收入。8绩效管理与企业文化建设绩效管理的运行就是为广大员工指明工作努力的方向，使员工一开始就明白自己的目标，清楚地知道自己在企业战略中所扮演的角色。绩效管理系统的运行过程，实际上也是企业文化的灌输过程，它作为企业高层表达和宣扬企业文化的重要途径，使各层管理者和广大员工清楚
37、地了解企业所推崇的行事方式，从而明确企业鼓励什么行为，不鼓励什么行为，最终使企业文化理念被员工理解、接受并贯彻执行。注注 杜映梅 绩效管理北京：中国发展出版社，2006：181.2 绩效管理的相关理论实践证明，提高绩效管理的有效途径是进行绩效管理，因为绩效管理是一种提高组织员工绩效和开发团队、个人的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合性的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更具绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工和管理
38、者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。1.2.1 目标管理理论目标管理概念于1954年，由著名的经营学者彼德德鲁克（Peter Drucker）在其著作The practice management中开始提倡。德鲁克认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标。” E.舒雷将德鲁克的目标管理更加具体化，舒雷在其著作Management by Results-Result Management中，将德鲁克所说之目标定义为有相同的“Expect result”，说明了目标管理的实际做法。目标管理是以目标为中心的P（plan，设定目标）、D（do，目标实施）、S（see
39、，对目标完成情况的评价）循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系，是创造并进而巩固信息交流网络的管理制度。注注 陈维政，余凯成，程文文人力资源管理与开发高级教程北京：高等教育出版社，2005：287 目标管理的具体形式多种多样，但其基本内容是一致的。所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。注注 武欣 绩效管理实务手册北京：机械工业出版社，2005：39目标管理是在Y理论的基础上，融入X理论对生产管理的成功经验而形成的一种现代化的管理方式，它
40、强调在一个组织中，不仅要让干活的员工从工作中得到满足，同时还能充分发挥员工的智慧，提高组织的成效。其鲜明特点可以概括为：重视人的因素；建立目标锁链与目标体系；重视结果。1.2.2 关键绩效指标（KPI）KPI是Key Performance Indication，关键业绩指标的缩写，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI法要符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企
41、业80%的价值；而且在每一位员工身上二八原理同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。有效的KPI还需要遵循SMART（S：Specific具体的；M：Measurable可测量的；A：Attainable可实现的；R：Realistic现实的；T：Timebounded有时限的）原则。注注 陈维政，余凯成，程文文人力资源管理与开发高级教程北京：高等教育出版社，2005：288建立KPI体系一般有两条主线三种方式。两条主线是指：按组织结构分解，目标手段法；按主要流程分解，目标责任法。三种方式是指：依据
42、组织结构建立KPI体系；依据职类、职种工作性质的不同建立KPI体系；依据平衡计分卡建立KPI体系。1.2.3 平衡记分卡（BSC）1992年，哈佛商学院Robert S.Kaplan教授和复兴方案公司总裁David P.Norton经过调查研究提出来的一套综合平衡财务指标和非财务指标的评价体系平衡记分法（Banced Scorecard，BSC），该法经提出后在美国的企业界迅速得到推广。BSC是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。BSC的指标体系包括四个方
43、面的内容：财务绩效衡量指标、顾客导向经营绩效指标、企业内部业务过程绩效衡量指标、学习创新和成长绩效指标。BSC法将企业绩效管理和企业战略目标和长期发展能力紧密结合了起来，有利于企业全面了解自身发展情况。BSC能够通过多个方面的权衡机制，制约管理者为追求短期局部效益而忽略长期和整体利益的片面行为。BSC还能够将企业的战略目标和任务转化为具体、全面、可操作的绩效管理指标体系，有力保障企业战略的实施。BSC的编制和实施涉及大量的绩效指标的获取和分析，是一个复杂的过程，一般要通过管理软件来辅助实现。BSC法本身也在不断发展和完善之中。BSC的基本流程是：注注 毕意文，孙永玲.平衡计分卡中国战略实施.北
44、京:机械工业出版社,2004:22.（1）首先分析企业现有的业务状况，包括企业的生命周期、产品的生命周期、企业SWOT分析和企业赢利点的价值分析；（2）在以上分析的基础上确定企业的战略；（3）在确立的战略基础上分解并设定四个角度的战略绩效指标：财务、客户、流程和学习、成长；（4）将平衡记分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系统为企业高层提供便利，使之易于检查和跟踪，必要时可以及时调整战略以实现企业的目标；（5）定期汇报组织的绩效水平，进行评估分析，并对战略做出相应的调整，重复上述流程。但在运用平衡记分卡时也有一些不好处理的地方，有一些条目是很难解释清楚或不易衡量出来的。而且当组织
45、战略或结构变更的时候，平衡记分卡也应当随之重新调整。其负面影响也随之而来，因为保持平衡记分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。1.2.4 360度绩效评估360度绩效评估也称全视角考核（fullcirle appraisal）或多个考评者考核（multirate assessment）或多角度反馈系统（Multisource Feedback），是由被考评人的上级、同级、下级和（或）客户（内部、外部）以及被考评者本人担任考评者，从多角度被评者进行360度的全方位评价。考评的内容涉及到被考评人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面，考评结束后，人力资源部门通过预先制定的反馈程
46、序，将整理出的考评结果反馈给本人，从而达到改变行为，提高被考评人工作绩效的目的。360度绩效评估具有全方位多角度、基于胜任特征、评估结果误差小、分类评估和实行匿名评估等特点。企业在实施360度绩效考评还应该注意以下几个方面的问题。（1）高层领导的支持。360度绩效考评涉及面广，因此，实施360度反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。（2）建立信任。通过不断沟通，使员工建立起对上级的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。（3）营造360度绩效考评的氛围。良好的氛围是开放的基础，员工只有感受到公平、积极的氛围，才会
47、自愿地主动地提出自己的想法并接收别人提出的批评和建议。（4）对考核结果做理性的分析和判断。（5）逐步推行。刚开始实施360度绩效考评时，最好不要与奖金等挂钩，不能以此来作为晋升的唯一依据。（6）减少应用的成本。绩效考评只是一种管理手段，在实施中要尽可能减少成本。1.3 绩效管理的基本流程绩效管理是一个完整的系统，管理的各个环节（绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈面谈、绩效改进）不仅密切联系，而且周而复始地不断循环，形成一个持续的过程（图1.3）。注注 杜映梅 绩效管理北京：中国发展出版社，2006：211.3.1 绩效计划绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。注注 付亚和，许玉林绩效管理上海：复旦大学出版社，2004：105绩效计
