A公司应用平衡计分卡案例研究.doc

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1、A公司应用平衡计分卡案例研究摘要平衡计分卡是一种新型的公司绩效评价管理系统，它由公司愿景、使命、价值观以及绩效指标所构成，是公司制定与实施绩效评价的工具。它通过财务、客户、内部流程及学习发展四个层面绩效指标展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的过程。平衡计分卡应用的全过程分为建立平衡计分卡和执行平衡计分卡两个步骤，它能给企业带来利润以及更合理的战略规划。本论文从平衡计分卡的理论阐述入手，通过对A公司现行的平衡计分卡进行研究，发现存在的问题，并结合所学理论，对该公司的平衡计分卡提出优化方案，希望能为该公司绩效考核的改善提供思路。关键词 A公司 平衡计分卡 绩效评价 优化A

2、pplication of the Balanced Scorecard Case Study of A companyAbstract：Balanced Scorecard is a new management system for enterprise performance evaluation. It consists of the company vision, mission, values and performance indicators posed. It is a business strategy formulation and implementation of p

3、erformance evaluation tools. It is through the financial, customer, internal processes and learning and development of performance indicators to show the four levels of the organizations strategic path to achieve performance appraisal - Performance improvement and implementation of the strategy - th

4、e strategic process of correction. The whole process is divided into two stages，development and implementation. It can bring profits and a more rational strategic planning to the enterprise. This paper describes the theory starting from the Balanced Scorecard. Through A company by the existing Balan

5、ced Scorecard, and found that problems. Then, combination of theory and optimization scheme proposed. I hope to provide ideas to improve performance appraisal.Keyword：A company; the Balanced scorecard; Performance Evaluation; Optimization.目录第1章 前言11.1论文的选题背景11.2论文的研究意义11.3平衡计分卡在国内外的研究概况1第2章 平衡计分卡理论3

6、2.1平衡计分卡的提出和发展32.1.1平衡计分卡的提出32.1.2平衡计分卡的发展32.2平衡计分卡基本理论32.2.1平衡计分卡的基本原理32.2.2平衡计分卡的因果关系5第3章 A公司应用平衡计分卡现状73.1 A公司简介73.1.1 A公司基本情况73.1.2 A公司优劣势分析73.2 A公司现行平衡计分卡的问题83.3 A公司实施平衡计分卡问题的成因分析9第4章 A公司平衡计分卡的优化方案114.1前期准备114.1.1规范实施步骤114.1.2 理清公司组织架构11 4.1.3完善公司愿景、使命、价值观134.2 具体实施方案134.3实施评价194.4 方案纠偏19结论20致谢2

7、1参考文献22附录123第1章 前言1.1论文的选题背景平衡计分卡（The Balanced Score Card，简称BSC）是一种新的设定绩效考核指标的思想和方法，被哈佛商业评论誉为“过去75年里最重要的管理实践之一”。作为一种新型的企业业绩评价管理系统，在2003年,哈佛商业评论评选过去80年来最具影响力的十大管理理念中名列第二。自该方法提出之后，其对企业全方位的考核方法及关注企业长远发展的观念受到了各界的重视，许多企业都尝试着引入平衡计分卡作为企业管理的工具，这使得平衡计分卡方法的应用每年以成倍的速度增长。据权威机构调查发现，美国60%，欧洲50%，澳大利亚40%，新加坡80%的组织都

8、已使用了平衡计分卡。早期使用获得成功的有美国美孚石油、信诺保险集团和汉华银行。现在，一些国际化大企业，如戴尔、沃尔马、麦当劳等，都在探索使用平衡记分卡来实现系统管理。平衡计分卡得到美国乃至全球企业的广泛地认同，标志着平衡计分卡已进入了推广与应用的时代。在平衡计分卡推广与应用的过程中，其理论体系也在不断地丰富与完善。近几年，中国也开始了对平衡计分卡的引进和实施，但由于诸多原因，使得在西方已经有十几年发展历史的平衡计分卡，在我国的大多数企业的实施效果并不理想。这就提出一个问题，为什么平衡计分卡在中国会水土不服？1.2论文的研究意义1.2.1通过本课题的研究，可以让我们进一步了解什么是真正的平衡计分

9、卡，让我们对平衡计分卡理论本身有一个更深、更直观的认识。只有对理论本身有足够的认识和把握，我国企业管理者才能更好的理解平衡计分卡，才能帮助企业加深对平衡计分卡的认识和关注程度，并根据企业自身情况来决定是否采用。1.2.2在我国的文化背景下，对平衡计分卡进行进一步的分析，找出公司设计和使用平衡计分卡的不足，并提出自己的合理建议，帮助公司改进使用平衡计分卡的条件，使平衡计分卡能在公司运行中发挥出特有的功能。1.3平衡计分卡在国内外的研究概况Analog Device（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试。随后哈佛商学院的教授Kaplan发现了ADI的平衡计分卡，并认识到

10、它的重要价值。在发现第一张平衡计分卡后，他与复兴全球战略集团总裁David P. Norton开始了平衡计分卡的理论研究。之后罗伯特.卡普兰建立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展并详细地阐述了平衡计分卡对公司绩效考核的重大意义。随后他们将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中，平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。20世纪90年代，平衡计分卡开始了其在中国的艰难之旅。我国对平衡计分卡的研究大部分还是停留在业绩评价领域，目前只有少数的学者开始在战略管理领域研究平衡计分卡。秦杨勇先生

11、所著平衡计分卡与战略管理，详细介绍了运用平衡计分卡提升中国企业战略执行力的实际操作步骤和方法1。黎毅先生针对施工企业的特点，将平衡计分卡作为战略管理工具，就战略目标制定、指标设置、因果关系等方面进行了应用分析。不过，到今天我们任然能看到很多关于平衡计分卡引进失败的案例 2。基于对中国企业引进平衡计分卡失败原因的认识，结合中国国情，有学者提出了整合计分卡。它将平衡计分卡与目标管理、关键绩效指标、利益相关者理论相融3。第2章 平衡计分卡理论2.1平衡计分卡的提出和发展2.1.1平衡计分卡的提出平衡计分卡(Balanced Score Card, BSC)，是由哈佛商学院的教授罗伯特卡普兰（Robe

12、rt S Kaplan）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维P 诺顿（David P. Norton）提出的一种新的绩效评价体系4。2.1.2平衡计分卡的发展平衡计分卡的萌芽时期：Analog Device（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡计分卡的实践尝试。在帮助ADI公司推行ABC的过程中，哈佛商学院的教授Kaplan发现了ADI的平衡计分卡，并认识到它的重要价值。平衡计分卡的理论研究时期：Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡计分卡后，开始了平衡计分卡的理论研究。最终详细地阐述了平衡计分卡对公司绩效考核的重大意义，并建立了平衡计分卡的四个考核维度：

13、财务、顾客、内部运营和学习与发展。随后他将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中。平衡计分卡的推广应用时期：1993年他们将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，现今平衡计分卡已经推广到全球很多国家的企业 5。2.2平衡计分卡基本理论2.2.1平衡计分卡的基本原理平衡计分卡是平衡战略理论与战略执行的方法论。平衡计分卡使战略理论更趋于实践，平衡计分卡本身不是一个测评体系，它是组织把战略转化为行动的指导工具。它的根基是“激励行为”准则，即鼓励组织的个人和团队将自己的日常行为举措和公司战略重点衔接起来。平衡计分卡

14、不仅具有测评和计分的功能，它还能为高效的管理实践奠定基础6。实际上，平衡计分卡系统打破了传统的只注重财务指标的业绩考核方法。该理论指出，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情或落后的结果因素，但无法评估组织前瞻性的投资或领先的驱动因素。在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡系统认为，组织应从四个角度审视自身业绩：财务、顾客学习、业务流程、学习与成长。平衡计分卡的四个层面：财务方面。财务性指标是一般企业常用于企业绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和

15、执行是否正在为最终经营结果的改善作贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标如生产时间、生产率、质量和新产品等的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的本身。财务层面指标衡量的主要内容：收入的增长、降低成本、提高生产率、收入的结构、资产的利用和投资战略等。 顾客方面。平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为方向，应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的五个方面：性能，质量，时间，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的量化指标。客户层面指标衡量

16、的主要内容：市场份额、顾客满意度、新客户获得率、老客户挽留率、从客户处获得的利润率。 内部营运方面。建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营层面指标涉及企业的改良和创新过程、经营过程和售后服务过程。 学习与成长方面。学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力。面

17、对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习和成长层面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合7。平衡计分卡的四个方面，是人们掌握这一新型管理工具的基础，并不等于平衡计分卡本身。真正运用平衡计分卡，须从它的四个方面入手，把它们看作一个整体，并把平衡计分卡融为战略管理的整体，才能发挥它应有的作用8。上述四个方面因素之间的关系如图2-1所示：财务：“要取得财务方面的成功，我们应向股东展示什么？” 顾客：“要实现我们的愿景，我们应向客户展示什么？顾客

18、怎样看待我们？”内部流程：“要满足顾客和股东的需求，我们应在哪些业务中处于领先？”学习与成长：“为实现愿景，要取得怎样的进步，才能适应变革和发展？”愿景与战略图2-1平衡计分卡框架图2.2.2平衡计分卡的因果关系平衡计分卡通过设定关键指标从而清晰地描述该公司的发展战略。平衡计分卡可以辨别重要的目标和各角度中不同目标之间的联系，以便企业管理和证明其战略的合理性9。其因果链条如图2-2：资本回报率财务顾客满意度按时交付使用率客户 过程质量内部经营过程过程周期被考核新产品创意数量、主要员工保持率、员工能力评估及发展学习与成长 图2-2各因素间因果关系示意图利用资本回报率是财务方面的一项计分卡衡量方法

19、。在这一方法的作用下使现有客户重复购买次数和购买量增加，而这又是客户满意度提高所致。因此，客户满意度被纳入平衡计分卡的客户方面。然而在众多专家对客户偏好进行仔细地分析后发现，提高按时交付率将提高客户满意度。由此，按时交付率指标就被纳入计分卡的内部经营过程方面。要想提高按时交付率，则需要在企业内部经营过程方面进行一系列的改善，包括对各种流程的重组与优化，采用计算机信息系统等。要从根本上提高按时交付率，则需要由企业和员工的共同学习来实现，只有将提高按时交付率的各种方法作为一种制度实行或者形成员工自发的行动时，才能对企业的资本回报率产生积极的影响。通过对平衡计分卡各因素的分析，我们可以得出：一个公司

20、能够描绘出达到自己财务目标的成功路径。我们通过对每一个绩效考核的实际绩效结果进行跟踪，来揭示公司战略的正确性及正确执行战略的良好程度，并在跟踪的过程中根据市场环境的变化及时调整战略和目标，而这张示意图也就随之变化。第3章 A公司应用平衡计分卡现状3.1 A公司简介3.1.1 A公司基本情况A公司始于某市原天然气公司，2008年改制后成立现在的外资合资企业，是A集团旗下的成员公司，于2008年4月1日登记注册，注册资本2989.06万元，其中A集团占注册资本的51%，某燃气投资有限责任公司占注册资本的30%，某天然气公司占注册资本的19%。下设三个子公司，即天然管道安装有限公司、搏鼎压缩天然气有

21、限公司、压缩天然气有限责任公司。公司主要从事管道天燃气经营、管道工程安装、燃气器具销售。公司现有输配气站三座，CNG加气站两座，天然输配管网达150余公里，目前有居民生活用气30000余户，工业用气30家，商业用气430家，日输气量达15万立方米。公司一直致力改善人民生活，努力提高环境质量，以提供安全清洁的燃气为己任，秉承集团企业文化，追求持续发展、业绩第一、以人为本，坚持做实、做强、做大、做持久的经营理念。3.1.2 A公司优劣势分析A公司是国资委控股集团公司的下属成员企业，在性质上可以称其为央企，由于集团总部位于香港，也称其为外企。作为央企它本身就享有其他企业不具备的条件，比如央企拥有雄厚

22、的资金以及得天独厚的资源，能够有足够的资金引进先进的设备来扩大投资，有足够的影响力来吸收高级人才。A公司是从事业单位改制成合资企业的，加之央企的性质，它就具有双重身份。既享有央企的一些待遇，又有现代企业管理的特征。这样的性质决定了A公司有许多得天独厚的优势。 首先，A公司从事城市燃气的时间早，在当地拥有很深的基础，各种基础设施的建设比较健全，在从事燃气运营以及处理突发事故上，有比较充足的经验。其次，由于燃气行业的性质，A公司在当地基本上就处于一个垄断的地位，竞争优势非常大。再者，改制后，总部的一些先进理念和管理模式也得以在公司推广，使得公司的管理水平迅速提升。此外，公司又引进一批大学生，他们被

23、分配到公司的各个部门，给公司注入了活力，也使公司的人员构成逐渐优化，员工素质大大提高。但A公司由于改制的时间不长，在一定程度上延续了事业单位的作风，这就给公司的创新和发展留下隐患。A公司经营燃气的时间较早，存在如下问题：首先，管网老化、腐蚀严重，存在安全隐患。其次，燃气管网管理混乱，违章占压和新增设施与燃气管线安全间距不足形成重大安全隐患。再者，城市道路扩宽改造和市政施工对燃气管道造成危害。还有，许多用户习惯私自改装燃气管线，给燃气管线安全运行及用气安全造成隐蔽的危害。最后，燃气行业的管理机构人员缺少，执法主体很难落实。正由于企业的发展存在一些问题，尤其在绩效管理方面，因此A公司也试着引进平衡

24、计分卡，希望能对目前的管理做到一些改善。但现行的平衡计分卡在设计方面有不足，导致效果甚微。3.2 A公司现行平衡计分卡的问题3.2.1设计平衡计分卡角度的局限（1）使命:追求股东价值最大化，实现员工满意。此使命太侧重于本公司内部的收益而忽视了公司能够给社会、给客户带来的价值。（2）财务层面:严格控制财务，加强财务管理，实现投资报酬率最大化。（3）客户层面:不断开发新客户，为客户提供及时的服务。开发客户的深层次消费，加大自有燃气具品牌的推广和销售。（4）内部流程层面:健全组织机构，提高自身服务水平。引进先进技术和设备，减少输配差。加强与上游单位的沟通、联系，争取最大的购气合同。（5）学习与成长层

25、面:加强宣传、贯彻集团的企业文化，提高员工的组织认同感。提供尽可能多的培训，提高员工的业务素质。完善公司各项制度，以制度为准绳。A公司设计平衡计分卡的角度比较小，只是摘章取义，并不完善。对于每个方面的指标也只做了比较宽泛的设计，并没有对每个大指标进行更具体的细分，这样就不能更好的进行考核，不能更好的实施平衡计分卡。3.2.2 实施平衡计分卡的管理模式未调整营利性组织非常看重财务指标的完成率，因为这类企业的资金来源比较窄，资金实力不够雄厚，企业资金是企业运作的命脉，在很大程度上成了企业发展的瓶颈，所以营利性组织就把财务指标放在第一位。与营利组织相比，事业单位平衡计分卡的特色在于，一般不把财务指标

26、作为最主要目标，财务指标往往是基本要求或保障因素，焦点则集中在完成使命上。A公司既有营利性组织的特色，又兼具事业单位的特点，在管理上，经营管理层还没有走出以往的模式，所以在平衡计分卡的设计实施上就比较肤浅、混乱。公司经营管理层试图改变这种局面，让企业能够在改制后更好的实现企业应有的功能，但由于对自身认定不清，导致整个公司在管理上还是按照以往的经验，人高于制度的现象没有得到改善。同时，对于平衡计分卡的认识和实施也主要集中在公司高层领导层面，没有推广到全公司，公司普通员工基本上不知道什么是平衡计分卡，实施平衡计分卡到底有什么好处，这样平衡计分卡在A公司的实施就面对很多障碍，没有发挥它应有的作用。3

27、.3 A公司实施平衡计分卡问题的成因分析（1）公司缺乏准确、清晰的战略目标，并且战略目标与组织愿景、使命脱节。A公司缺乏清晰的战略陈述，仅仅为服务对象的愿望汇总和简单罗列，让组织处于方向不明、胡乱行动的艰难境地，造成资源的浪费。因此，必须对组织的战略和价值取向进行重新认识，找出真正的战略重点，设定有效的绩效衡量指标。（2）公司欠缺必要的制度与组织保障。平衡计分卡是一种系统的战略管理体系，必须制定强有力的战略管理制度和组织架构，整合分散的管理制度，形成统一的、与组织战略意图相匹配的管理体系。要对每个环节做出明确详细的规定，特别是要明确具体实施的领导机构与执行机构，如高层次的管理人员担任实施小组组

28、长；总经理办公室担任稍低一些职务，以保证绩效考核落到实处。（3）公司经营管理层不够重视。平衡计分卡涉及到组织的各个层面，推行起来是一个非常复杂的变革管理过程。领导小组可以较好地描述正在实施的战略，协调组织成员积极参与。同时，领导小组具备战略选择的决策权，可及时权衡取舍，确定组织战略。领导小组的全面参与施行及资源保障是平衡计分卡真正成功的关键因素。（4）财务指标与非财务指标难以量化问题。必须根据企业实际情况及因果关系对衡量指标进行筛选和归类，减少设置无效的衡量指标，排除多余的衡量指标，避免信息泛滥而分散管理者宝贵的时间和精力。要根据不同部门产出目标的可量化程度，确定不同的角度、不同指标的权重。（

29、5）公司组织文化与平衡计分卡的层面不匹配。由于A公司长期以来习惯于过去事业单位的考核模式，因此要保证平衡计分卡在企业发挥应有的作用，就要推动企业的组织文化变革，以减少实施的阻碍因素，提升组织的应变能力和创新能力。比如，由于不同的指标因果关联，要削弱等级观念，执行过程中要及时协调、沟通，不同的职工之间要持有积极、客观的态度，全员参与，不能有官僚作风，以形成跨部门，跨职能而相互协作的团队。第4章 A公司平衡计分卡的优化方案4.1前期准备4.1.1规范实施步骤（1）调查公司情况，收集信息资料，对公司的内外部环境和优劣势进行系统全面深入的分析，为公司总体战略的确定提供坚实的依据。（2）确立公司的战略与

30、远景，为公司中每一部门确定相应的业绩衡量指标以保证战略与远景的完成。（3）根据公司战略、计划建立财务、客户、内部业务、学习与成长四个层面的具体目标。根据四个层面具体目标提出关键的业绩衡量指标，并确定每年、每季、每月绩效考核指标的具体数值。（4）加强公司组织内部沟通，将绩效目标以及具体衡量指标逐级落实，让公司成员明确组织的战略、远景、目标与业绩衡量指标。公司各部门定期汇报绩效成果，积极采用员工意见修正衡量指标并改进组织战略。4.1.2 理清公司组织架构 认清企业的组织架构，明确岗位职责。明确了公司的组织架构能够更好的理清公司脉络，明确了公司实施平衡计分卡的群体。A公司组织结构如图4-1 总经理(

31、支部书记)负责公司全面工作常务副总经 理协助总经理负责公司日常工作,协调副总经理工作,分管CNG公司工作财 务总 监分管计划、财务、税务工作支部副书记（副总经理）分管人力资源、党务、群团、后勤工作副 总经 理分管安全、规划、管网改造工作副 总经 理分管管道安装、物资供应、销售、计量检定工作副 总经 理分管市场开发部、输配、技术工作CNG公 司经 理负责城南、城北CNG公司的管理工作计划财务部经理负责战略及绩效管理、计划统计、财务管理总经理办公室主任负责人力资源管理、行政管理、企业事务管理、党群工作、基建管理、知识管理工作安全管理 部经 理负责安全管理、消防保卫管理工作物资供应 部经 理负责物资

32、供应部工作工 程部 经 理负责工程设计、站场建设、管网建设、质量管理、工程造价、技术管理、仪表检定工作输 配管 理部 经 理负责输配管理、场站及管网运行、客户服务工作市 场开 发部 经 理负责市场开发工作图4-1 A公司组织结构图4.1.3完善公司愿景、使命、价值观完善的愿景、使命、价值观可以让公司时刻注视自己的行动路线，确保公司的发展方向，有利于提高员工的激情，从而实现自身的社会价值。1.公司愿景 成为中国最受尊重的燃气行业领导者。2.公司使命 提供专业、高效、亲切的服务，供应安全清洁燃气；致力于改善环境质量，提升生活品质；不断追求卓越，实现股东价值和员工价值最大化。3.价值观秉承A集团“诚

33、信、团队、务实、积极、专业、创新”的企业精神。具体内容如表4-1表4-1 A公司价值观的具体内容诚信坚守诚信原则 重视个人操守 加强互信关系 巩固卓越商誉团队尊重不同文化 包容各种观念 倡导平等沟通 发挥团队精神务实贯彻务实态度 激励奋发精神 壮大企业根基 奠定领导地位积极积极迎接挑战 勇于面对改变 主动学习新知 实现自我价值专业整合丰富资源 荟萃各方精英 积累中外经验 提升专业水平创新营造开放环境 鼓励创新思想 构思非凡意念 推动企业发展4.2 具体实施方案（1）建立平衡计分卡领导小组召开董事会，成立以公司总经理为小组负责人的平衡计分卡领导小组。小组成员包括副总以及公司各部门经理，共15人。

34、小组按以下几个步骤，建立平衡计分卡：（2）准备工作小组向其成员印发关于平衡计分卡的介绍资料，说明平衡计分卡的原理、国内外运用的情况、公司目前所处的状况等。着重强调平衡计分卡是让员工结合自己所处的岗位，明确岗位目标，寻找能使企业成功的关键因素，并建立相应的指标。（3）明确企业战略平衡计分卡的建立，首先要明确企业的战略，其内容、指标是围绕企业的战略来确定的。 A公司的战略如下：在经营范围上，遵守营业执照所定的范围：主要从事管道天燃气经营、管道工程安装、燃气器具销售。在资源配置上，以人为本不断改进生产技能，提高服务质量。在竞争优势上，A公司在本地具有垄断优势，本地就只有一家规模较小的公司与A公司竞争

35、。无论在市场的拥有量还是在管道等基础设施的建设上，A公司都拥有绝对的领先优势。在协同作战方面，公司内部要营造良好的合作环境，激励员工团结一致，奋发向上，取得最佳经济效益。（4）确定成功关键因素就A公司的现状而言，能否继续扩大自己的领先优势是成功的第一步。所以目前阶段成功的关键因素应是能继续扩大自己领先优势的因素。关键因素如下： 加大市场调查，积极寻找新的客户，扩大市场份额； 要使企业具备学习与成长的能力，能够持续快速推出令顾客满意的新服务； 提高输气量以及保证持续、足够的输气压力； 加强财务管理，降低费用成本。（5）确定平衡计分卡的框架根据公司业务现状、本地的实际情况再结合集团其他优秀成员公司

36、的资料，可以得出做好以下几项工作可以提高市场占有率。 降低成本，增加收入，提高资本投资报酬率； 保持现有的客户以及吸引新的客户；积极开发本地市场，扩大市场占有率； 提高供气量； 持续的燃气具款式创新； 加强售后服务； 提高领导能力，完善奖惩制度； 使雇员满意，激发他们的积极性； 对雇员进行必要的培训。上面8项指标可以汇集成公司财务、客户、内部经营、学习成长四个方面，其中第项构成财务方面，第项构成客户方面，第项构成内部经营方面，第项构成学习成长方面。这些指标就构成了公司的平衡计分卡实施框架。（6）确立财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面的目标财务方面的目标如表4-2表4-2 财务目标降低成本

37、通过严格费用审批制度等措施，减少不产生收入的费用。增加收入不断开拓市场，增加新用户；提升产品附加值。提高资本投资报酬率资本投资报酬率反映了公司运用资产创造财富的能力，公司决定把资产用于回报率高的活动，增加每块钱的回报。客户方面的目标如表4-3表4-3 客户目标用户类型用户定义目标工业用户工业用户主要指采用燃气作为燃料的工业企业。目前消耗燃气能源的工业行业主要包括：饮料制造业、烟草加工业、非金属矿采选业、化工工业等。工业用户数量少，但用气量大，而且气价贵、供销差价大，能够带来很大的利润。故这类用户是重点开发的对象，占整个用户的权重最大，约40%。商业用户商业用户主要指酒店、宾馆（含招待所）、餐饮

38、业、医院、学校（含大、中、小学及幼儿园）等公共建筑或商业单位的炊事、热水和少量空调用气。商业用户较工业用户多，用气量次之，气价和工业用户一样，所以也是重点开发的对象，占整个用户的权重约30%。居民用户居民用气主要包括炊事和热水两部分。居民用户最多，但是气价便宜，供销价格差小，管道等的建设投入较大。由于燃气是居民生活必备燃料，企业必须要满足他们的需求。这类用户占整个用户的权重约22%。汽车用户汽车用户指采用天然气作为燃料的燃气汽车或双燃料汽车。供气对象主要针对城市公共汽车和出租车及其它社会车辆。由于技术等原因，目前还处于开发阶段，应用的领域还很窄。这类用户占整个用户的权重约8%。内部流程方面的目

39、标如表4-4表4-4 内部生产经营目标提高创新能力确定市场目标客户群的需要，理解如何赢得这些客户。提高生产和销售能力在顾客要求的时间内，快速、高质量完成客户定单的生产。加大自有燃气灶具的宣传推广力度，获得更大的销售量。提高售后服务能力快速解决产品售后出现的质量问题，免费修补，快速满足售后顾客提出的改换款式等要求。学习与成长方面的目标如表4-5表4-5 学习与成长目标提高信息处理能力获取和使用信息的能力是企业在竞争中获胜的一个重要方面。要及时搜索获取有用的信息，及时发布产品的现有信息。培训通过培训增强公司设计、生产、销售和客户服务的能力。第一，专业人员要有熟练的专业技术，第二，每个员工要掌握产品

40、的全面知识来支持产品的推销活动及客户的服务活动。完善奖惩制度通过奖励和惩罚相结合的手段对员工进行激励。把平衡计分卡与奖惩措施结合起来，进行业绩管理，促进长远目标的实现。提高雇员的满意程度加强内部文化的宣贯，通过广泛的信息沟通、培训、创造公平的内部环境等来提高雇员的满意程度。提高领导能力通过培训、雇员批评监督等手段来提高领导能力。(7)制定评价指标根据上述四个方面的具体目标，确定与之相联系的指标如表4-6表4-6各项指标关系四个方面目 标指 标财务方面提高资本投资报酬率降低成本增加收入资本投资报酬率利润单位生产成本管理费用营业收入客户方面保持客户使用户满意用户保持率新用户增长比率用户满意程度 内

41、部经营方面提高创新能力提高生产销售能力提高售后服务能力生产销售主导时间新用户收入占总收入的比例售后服务主导时间学习与成长满意度调查培训次数完善奖惩制度领导能力提高雇员的满意程度提高信息处理能力员工培训完善奖惩制度提高领导能力(8)确定平衡计分卡四个方面及其对应指标的权重一个公司不同发展时期的战略重点不完全相同，平衡计分卡的四个方面及其对应指标也该相应的调整。平衡计分卡的四个方面及其指标具有不同涵义，用它考核公司的业绩，就好比用德、智、体三个不同质的指标去衡量一个人。为此，我们要进行问卷调查，对四个方面及每个指标的重要性进行比较，以确定平衡计分卡四个方面及其对应指标的权重。在确定平衡计分卡四个方

42、面及其指标的权重时，使用托马斯塞蒂（Thomas L.Saaty）提出的权系数层次分析模型。首先通过调查，对各个方面及各个指标的重要性进行两两比较，然后以九级分制对各个指标进行赋值，最后计算出各个指标的权重。调查内容包括以下五个方面：影响公司战略目标实现的四个方面内容：财务、客户、内部经营、学习与成长。A公司财务方面的五项工作：提高资本投资报酬率；降低单位生产成本；降低管理费用；扩大销售收入；提高利润。A公司客户方面的三项工作：保持客户；使客户满意；赢得新客户。A公司内部经营方面的三项工作：提高创新能力；提高售后服务能力；提高生产销售能力。A公司学习成长方面的五项工作：培训；完善奖惩制度；提高

43、领导能力；提高信息处理能力；提高雇员满意程度。对调查结果进行赋值，计算四个方面及其指标的权重。在对收集的成对比较调查结果进行赋值时，根据托马斯塞蒂的研究结果，采用九分制最为合适。设A和B为两个指标，我们将他们的重要程度之比记作a/b并给以数值，记作a/b=表4-7标度的意义a/b= 1表示两个元素相比，具有同样的重要性3表示两个元素相比，一个元素比另一个元素稍微重要5表示两个元素相比，一个元素比另一个元素明显重要7表示两个元素相比，一个元素比另一个元素强烈重要9表示两个元素相比，一个元素比另一个元素极端重要2，4，6，8为上述相邻判断的中值确定财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面以及每个方

44、面具体指标的权重。对上述第一项调查内容的调查反馈结果进行整理统计，将每一位调查对象对财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面的成对比较结果按九级分制进行赋值，各用一个矩阵描述出来，矩阵模式如下：A1/ A1 A1/ A2 A1/ A3 A1/ A4 A2/ A1 A2/ A2 A2/ A3 A2/ A4A3/ A1 A3/ A2 A3/ A3 A3/ A4A4/ A1 A4/ A2 A4/ A3 A4/ A4其中，各个符号的含义如下：A1财务A2客户A3内部经营A4学习与成长计算出各个矩阵对应元素的几何均值，得到逆称矩阵，再计算出权重向量。向量代表的数值对应的百分比就是财务方面、客户方面、内部

45、经营方面、学习与成长方面指标的实际权重。按照以上方法可以依次计算出财务方面指标的权重、客户方面的指标的权重、内部经营方面指标的权重、学习与成长方面指标的权重。4.3实施评价在获得有关的数据以后，我们可以对设定的平衡计分卡的各项指标进行计分，纵向衡量公司某项工作的业绩。在此基础上，对各项指标的得分进行汇总，就可以反映出企业财务、客户、内部经营过程、学习成长等四个方面的业绩状况与发展趋势，以及公司的总体业绩状况与发展趋势。此评价方法可以很明显的知道公司员工要做的事情，因为平衡计分卡的指标是非常具体的。通过纵向、横向业绩指标的相互比较，很容易就发现公司业绩不佳或业绩良好的原因所在，这样公司就可以下一

46、年做出更好的调整。4.4 方案纠偏建立纠偏方案机制，在实施过程中根据实际情况纠正方案。每次考核过后，收集员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。制定沟通反馈机制，上至公司的总经理，下到每一位员工，通过电话、邮件、定期的座谈会等等形式规定出沟通反馈的渠道。在渠道建立之外，沟通反馈的结果应该予以公示，一方面可以避免同样的问题不会重复通过沟通渠道上行，提高渠道带宽的利用率，另一方面也增加了公司管理工作的透明度，使员工感觉到公司的态度是认真的，员工因此也会更加积极地为公司提出合理化的建议，而不只是一味地提出问题。公司也可以借助这样的渠道把自己的发展理念顺利传达给每位员工，取得员工的理解，达成共识。结论通过研究，本文得出了一些实施平衡计分卡的意见。第一，在具体实