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1、徽商银行网点转型咨询服务项目投标方案（正本）项目名称：徽商银行网点转型咨询服务项目投 标 人：北京玖富时代投资顾问有限公司日 期：二零一一年一月二十日有 效 期：60天目 录一项目实施整体描述和玖富对项目的理解3 1.1网点转型的目的 1.2网点转型的实施范围 1.3网点转型的内容 1.4网点转型预期达成效果12 1.5网点转型的培训需求 12二 项目实施要求描述15 2.1项目周期15 2.2项目实施计划16 2.3投入人员计划17 2.4项目管理18 2.4.1 项目组织架构和基本分工18 2.4.2 本咨询项目管理19 2.4.3 项目管理制度22 2.5招标方职责22 2.6项目交付2
2、3三 玖富优势 24 3.1 十年风雨，国有商业银行咨询项目经验24 3.2 三年孕育，安徽本土化的项目经验 24 3.3 业务经验，为零售业务持续发展贡献力量 243.4 持续关注效果，售后服务更重要253.5 背景深厚，集团资源共享25 徽商银行网点转型咨询服务项目投标方案一 徽商银行网点转型项目实施整体描述和玖富对项目的理解随着国内外金融市场环境的变化，银行间的竞争日益激烈和同质化，如何通过对支撑零售业务发展的渠道、业务流程、运作模式、专业化队伍等方面进行优化和改造，构建零售业务发展平台，如何夯实零售业务发展基础，如何提高零售业务核心竞争力，是目前徽商银行零售业务的重点战略问题。纵览同行
3、业：中国工商银行总行选择玖富顾问专家团队从2003年开始启动“个人理财业务核心竞争力项目”并不断进行升级更新，致力于打造一支能不断满足客户需求的个人金融营销团队；以SOP（标准化网点转型流程）为纽带，提升3000家理财中心的整体网点转型能力，团队意识与客户满意度。目前该项目仍在持续推广，已扩展至全国9000多家理财中心和综合网点。中国工商银行理财金客户在推行第一年即2003年就实现了50万张卡的业绩，玖富团队与工总行个人金融部以提升金卡客户规模与贡献，提升核心竞争力为主题展开了近三年合作。其中合作分行在金卡以及中间业务销售上业绩实现2-3倍增长，其中北京分行10家支行合作前累计3639户金卡客
4、户，仅合作两个月新增5242户金卡客户，取得了喜人的成绩。中国建设银行于2002年和高阳玖富业务团队携手进行网点转型暨理财系统建设项目，并于2006年全国启动“蓝色风暴”，对网点硬件和软件转型两手抓，已经初步完成了网点的硬件改造和网点标准化服务流程导入，其规模增长迅速，在各地对同业构成了巨大的竞争压力。中国农业银行继2009年开始“文明标准服务”转型后，又于2010年通过公平竞标独家选择玖富开始在全行实施“营销技能提升”项目，致力于提升网点服务营销能力。项目实施后，农行的市场份额占比迅速增加。玖富凭借着部分工具以及精心梳理出来网点的四大流程六大关键点，2010年5日流程实施累计取得VIP推荐8
5、9000户，贵宾卡营销12000张；网银10万余户，基金3亿余元，定投3万余户，理财销售25亿。用具有同等未导入省行业绩来比较看，该省周产值为贵宾卡958张，基金5625万，定投2333户。玖富流程实施贵宾卡与基金定投销售业绩提升11倍，基金业绩提升5倍，流程实施后业绩突出表明员工营销技能普遍提升。中国银行自2008年起，在全国范围内也加大了网点转型工作的实施力度，积极推动网点软硬件转型，并选择玖富在上海、江西、苏州、安徽、山东、重庆、深圳、云南等十余家分行开展网点转型或零售业务咨询；并明确将2010年定义为中行“零售年”，从资源投入等各方面保障零售业务的快速发展，并积极推动网点转型业务。众多
6、股份制商业银行和外资银行也开始大力发展零售业务，对大型国有银行造成了不小的冲击。例如上海农村商业银行通过前后台业务分离处理实现了岗位职责的明细化，有效地提升了业务处理效率；东莞银行通过优质客户发掘项目，着重提升优质客户占比，给当地四大国有银行造成了巨大的业务压力；大连兴业银行通过营销动作的统一规范标准化，提升了8%的客户满意度种种实例，不一而足。具体到安徽省：中国银行安徽省分行携手玖富于2008年到2009年两年间在全省范围内开展“高客行动”，着力拓展中高端客户，并通过厅堂内的岗位设置、流程优化实现了“十个一”，及优化客户结构、网均效能提升的目标。中国农业银行安徽省分行携手玖富于2010年开始
7、在全辖开展网点营销技能提升项目，通过该项目实施，改善了网点人员开口难、营销业绩不佳的局面。玖富伴随着网点转型业务的成长而成长。作为国内最早将标准化网点转型流程引入国内银行的机构，玖富投顾一直在就如何提升国内主要商业银行网点转型能力及客户潜力挖掘等课题进行深入研究。为了客观反映竞争对手的现状和我行的竞争优势，我们随机对合肥地区的徽商银行、招商银行、建设银行、中国银行、农业银行等网点进行了观察。对物理布局、营销陈列、客户动线、岗位职责、岗位衔接、营销话术和交叉销售能力、服务态度、业务办理进行差异化分析比较。弱 较弱 中等 较强 强（通过实地考察的方式了解到该行的相关业务）GAP分析徽商银行网点1徽
8、商银行网点2徽商银行网点3农业银行网点1招商银行网点1建设银行网点1中国银行 网点1物理设施营销陈列客户动线分流引导识别引导营销话术交叉销售业务办理服务态度根据上述观察结果，同时结合玖富投顾在各地网点转型方案设计及其他SOP流程项目的经验，对徽商行零售业务发展进行初步SWOT分析，玖富认为，徽商行应从业务可持续发展方法、优化岗位配置、提升营销技能、优化岗位流程、整体人员素质提升等方面入手进行网点转型。具体分析见下图（以暗访的网点为准，程度有待进一步确认）：潜在外部威胁(T)潜在外部机会(O)外部环境 他行竞争实力逐步增强 产品的竞争 科技力量 专业技能方面 服务质量问题 人均收入水平稳步增长
9、，高价值优质客户增加 本土化服务有利于创设良好的网点转型氛围内部条件 潜在内在优势(S)潜在内部劣势(W) 初步进行了岗位设置 网点开始了现代零售服务银行的转型 内部人员素质差距较大，一线柜外人员营销意识和技巧普遍较低 接触客户方式零散且单一 产品销售缺乏交叉性和专业性 一对多如何做到高质量、高效率1.1 网点转型的目的鉴于上述背景，按照总行确定的整体发展战略要求，建议以零售业务发展规划为指导，通过对支撑零售业务发展的渠道、业务流程、运作模式、专业化队伍等方面进行优化和改造，构建零售业务发展平台，达到夯实零售业务发展基础，提高零售业务核心竞争力，实现零售业务战略转型的目的，全面提升我行网点的销
10、售能力和服务水平。具体包括如下内容：1.2 网点转型的实施范围在合肥、芜湖、六安、宣城选择六个支行进行网点转型试点工作，由咨询公司进行现场辅导和导入。我们建议网点转型至少经历如下三阶段：转型方案设计阶段、集中培训阶段、试点网点实施阶段。转型方案设计阶段主要通过客户访谈、网点观察、数据分析等手段得出网点转型的方案。集中培训阶段希望通过集中培训疏通理念、传递技巧、整体提升。试点网点实施阶段重点在于验证网点转型方案的可行性，同时针对其中的问题，提出解决建议；进而实现徽商行营销服务流程的统一、标准、规范；所有网点经过转型后必须能够固化，能够把网点转型深入贯彻其中，并切实提升网点效能，达到转型目的。1.
11、3 网点转型的内容总分支零售业务三级管理的组织架构、岗位设置与职责、绩效考核；网点物理分区的转型、网点氛围转型、网点服务流程和销售流程转型、网点岗位分工与绩效考核的转型；组织人力资源转型和培训；零售内部规章制度及管理办法的梳理修订与新增等方面。玖富希望通过访谈调研、金字塔问题树分析、模型研究、数据分析等方式方法得出徽商行本土化的、可持续发展的网点转型方案。我们认为至少应从如下七点重点安排工作：第一， 树立统一、规范、标准的零售业务转型理念，建立合理科学的标准体系。从提升客户体验和满意度的高度，对现有网点的整体布局、功能设置以及经营管理的各个环节进行认真细致地诊断，以此为基础构建一个全面科学的质
12、量标准体系。在体系的内容上，既应包括转型网点的布局标准、建设标准、配套标准等，还应有网点的业务流程、服务流程、管理流程、劳动组合、考核评价等方面的基本原则和要求。在体系的设计上，应充分体现总分结合、主次协调等原则，综合考虑网点的渠道特点、运营成本、发展规模、区位环境等各种内外部因素，在市场定位、核心职能、运营模式等方面设计分层次、分类别的具体标准和要求。同时，根据网点综合价值评估体系，编制网点的整体布局规划，并对综合价值评估较高的重点区域进行重点布局。为此，全行上下应树立统一的理念。网点转型，理念先行！只有全行树立统一的理念，才能目标一致，奋力前行！第二，确立网点转型方案。转型方案是网点转型各
13、项工作的导向标，是保证网点转型按计划有条不紊推进的稳定器。在路线的设计上要体现明确主次，循序渐进的基本原则和成熟一个转型一个的思想，既不能为转型而转型，也不能该转型而不转型。一般而言，可以采取先理财中心后骨干网点、一般网点，先发达地区后欠发达地区、不发达地区，先城市后郊区的顺序分步实施，最终形成财富中心、理财中心、普通网点分层次的个人金融网点转型体系。在设计的内容上，定义转型的项目群，包括IT与非IT项目，摒弃把与客户接触的一线员工置于组织结构底层的传统做法，将一线员工视为“二阶客户”，形成一线员工直接为客户服务，其他员工为一线员工提供服务和支持的组织结构，使得客户与员工交流的信息以最低的失真
14、程度传递给管理决策层，提高决策支持效果。通过建立商业化案例定量地计算每个项目的投资与回报、根据项目的战略重要性、投资回报率、项目间的相互依赖关系等因素，定义项目实施的优先级别，预测项目预算并制定具体的实施计划。同时，各项转型工作应在严格坚持标准的基础上实现齐头并进、协调发展。第三，重建网点功能布局。网点的功能布局包括外在和内在两个方面。前者是指网点的区域布局，应从推进全行发展的战略高度出发，突出区域重点，统筹网点布局，配套政策支持，稳步加以推进。后者是指网点的功能布局，应按照“客户动线”分析方法，以服务利润的价值取向为指导，优化网点内部格局，合理配置服务资源，科学规划满足不同客户群体需要的不同
15、的服务区域，营造有利于服务开展、产品销售、客户转移的营业环境，提升高价值客户的满意度和利润贡献度，最大限度地分流办理简单业务的客户，减少客户在网点的停留和等待时间，缓解排队压力。第四，优化团队素质，改革员工管理模式。网点的一线员工是影响客户服务感知的决定性因素之一，也是我行网点人员的主要缺口所在。从各行的实践看，要想满足网点转型的人员需求，打好流程再造的人员基础，调动全员参与转型、推进转型的积极性和主动性，就首先要对网点员工的劳动组合进行优化。具体来看，一是着眼挖掘网点潜力，调整柜员职能分工。打破传统的前台和后台、对公和对私岗位的分工限制，根据业务性质和种类、员工能力和素质等把员工分别设置为综
16、合柜员、多项柜员或单项柜员，实现二线转向一线、后台转向前台。二是着眼挖掘组织潜力，调整柜员级别体系。摒弃把与客户接触的一线员工置于组织结构底层的传统做法，将一线员工视为“二阶客户”，形成一线员工直接为客户服务，其他员工为一线员工提供服务和支持的组织结构，使得客户与员工交流的信息以最低的失真程度传递给管理决策层，提高决策支持效果。三是着眼挖掘员工潜力，调整柜员培训体系。丰富培训内容，加大网点员工聆听能力、营销技巧、沟通技巧、服务礼仪等的培训，在网点构建流程既包括传统意义上的交易与后台处理流程，也包括迎宾、营销、管理等各种运营流程。流程的设计要充分满足不同类型客户的需要，才能从根本上摆脱传统网点的
17、弊端。于是需要，一是注重核心流程设计。根据网点各项流程对客户价值贡献度的大小，区分核心流程和边缘流程并采取不同的解决办法。核心流程是那些最能体现网点竞争优势，能够产生高附加值的流程，诸如理财业务、高端客户营销、个性服务手段等，这是流程再造的重点所在。边缘流程是那些附加值低或不能体现网点竞争优势的流程(如大客户批发业务等)，这些流程可由其他机构代理执行，由网点经营不经济的流程可以果断放弃，以形成一个建立在比较优势基础上的流程体系，提升网点经营的综合回报率。二是注重流程的标准化。流程设计应突出各种柜台的专属职能，实现一支具备专业素质的网点转型队伍。第五，构建考核评价体系。解决长期以来存在的对员工缺
18、乏科学考核的问题，在员工中真正树立收入凭贡献、增资凭效益的思想，最大限度地发挥工资分配对员工的激励作用。一是突出权责利统一的原则，明晰岗位和责任。改变传统的以员工年龄、工作年限、用工方式等为参照系的员工考评模式，建立以员工岗位类型为基础、以岗位职责任务为标准的绩效考核体系，实现对网点各岗位员工的有效激励。二是突出考评做减法的原则，创新思路和方法。改变传统的奖先罚后、奖大于罚甚至有奖无罚的考评方式，按照不同岗位的职责、强度、专业技能以及贡献度等方面的差异，明确不同岗位的工资系数，考核时根据业务指标的完成情况对岗位系数进行调整，且以下调系数为主，使员工收入实现透明化和公平化。三是突出利益分享的原则
19、，健全机制和流程。考核应强调以人为中心，弱化用工模式的消极影响，按照业务传递流程设计分享营销收益的机制，解决短期工同工不同酬的问题，连通前台柜员与大堂经理、理财经理的协作流程，实现利益的合理分享、业务的合力推进。四是突出价值导向的原则，激发员工营销行为。考核应以价值最大化为核心，明确效益指标包括网点综合效益、产品计价收益、业务计件收益等与员工岗位和工资系数的挂钩关系，实现直接到人，同时采用晨会、晚会、例会等形式实施过程管理，切实有效地将员工积极性引导到促进网点发展、提升网点服务、强化网点管理上来。第六，优化各类工作流程。这里所说的先按简单业务和复杂业务、业务办理和业务咨询服务、普通客户和贵宾客
20、户等不同纬度的业务划分、柜台划分和流程划分的差别化、多样化服务模式，力求以最快速度反应和满足客户不断变化的需求。三是注重流程的效率性。即按照客户对服务的要求和期望，从客户角度 对网点渠道服务的每一步骤和流程进行研究，在控制业务风险的基础上，减少不必要的交易过渡环节，确保每项网点服务的传递设计都能达到最优化，满足甚至超出客户对业务流程的合理期望。第七，完善相关配套机制。网点转型是一个系统性工程，涉及经营管理的方方面面，必须完善与网点转型相配套的制度、办法及改进建议，包括网点转型运营管理、资源优化配置管理、后台业务流程改进等办法，形成涵盖中、高、低端客户的规范优质的服务和营销体系，充分利用现有信息
21、系统资源，形成相配套的运营规程。具体来说：工作事项工作说明工作方法组织架构梳理梳理分支行零售业务内部组织架构、岗位职责；结合网点转型的目标制定（修订）相应的考核方案同业比较各岗位访谈调研网点物理分区转型通过分析客户行为、业务类型，设置网点物理分区和物理布局客户动线研究方法客户访谈调研网点现场观察与绘图网点氛围转型通过分析网点功能分类、客户交易行为、网点物理设施、网点物理分区与布局，营造良好的网点氛围；客户心理学网点功能设置原则网点现场观察网点人员岗位职责通过网点转型目的导向设定网点岗位职责，同时通过业务分类处理、岗位职责理清，优化网点岗位职责设置网点岗位人员访谈调研网点观察与诊断网点销售服务流
22、程转型通过定义各岗位职责、 不同网点的功能设置，详细定义各岗位工作流程、岗位衔接流程，从而形成连贯的网点转型流程；（见示例） 网点的员工角色与定位分工 网点的盈利模式与服务模式 网点的市场功能定位 网点的功能定位 网点的功能分区 客户的分层 客户的分层服务与服务规范 岗位协作与分工网点观察金字塔原理和问题树的拆解与总结人员队伍建设通过建立人员选拔机制，优化队伍素质；通过人员培训，提升队伍素质；从而为未来徽商行的发展奠定基础；人格因素测评体系建设人力资源配置模型内部培训体系建设员工访谈调研管理制度建设通过建设合理、有效的管理制度，有利于推动、固化流程转型；同时有利于提升管理效率；为可持续发展提供
23、制度保证；员工访谈调研金字塔原理和问题树拆解总结转型试点网点实施通过选定有代表性的网点来进行网点实施，修正网点实施操作手册；同时总结实施经验并推广。试点网点实施网点现场陪同工作某行打造的网点转型流程示意：1.4 网点转型预期达成11个效果我们期望在整个项目中，通过我们的努力，可以实现如下效果：l 统一且标准的服务理念、营销理念、运营理念；l 合理化网点内物理设施、营销陈列的设置，形成服务的有形化展示；l 通过合理的网点物理分区，实现客户价值和服务渠道的匹配；l 通过合理的网点氛围营造，实现网点营销效率、客户满意度的双赢；l 围绕优化客户结构，结合整体的个人业务，明确岗位职责、协作关系l 明确网
24、点转型流程和日常工作规范，提高工作效率；l 提高网点现场服务质量，通过规范化运营和细节的把握，建立零售业务新形象；l 提高发掘优质客户的能力，增强网点零售业务的营销能力；l 提升优质客户的满意度、忠诚度和业务贡献，改善业务占比，同时，保障普通客户的满意度，并从中获得更多销售机会l 逐步提升网点个人业务的运营管理能力，特别是针对营销管理，能够进一步规范并提升效果l 零售业务增长模式的良性运营，为零售业务的持续发展提供坚实的基础。1.5网点转型的培训需求人员观念、技能的提升和工作方法的规范落实对于项目实施的成功至关重要，因此在项目实施期间项目组将有计划的根据网点转型实施进度安排与之相适应主题培训。
25、我们更希望通过实地了解贵行情况后做相对应的调整。我们建议应对不同岗位设定不同的培训内容和课程倾向。集中培训阶段培训课程安排培训课程主要课程说明培训目的总/分行领导支行领导网点主任大堂经理客户经理柜内人员零售业务网点转型经营观念和意义0.5天结合国际银行经验，国内实际案例、数据和信息，阐述个人金融服务从账务处理、产品营销向关系营销模式转型的背景思想和具体思路，论述与之相关的组织结构、岗位职责、协作体系的演变，以及网点转型相关核心流程和服务准则。了解为何要进行流程改造，属于理念疏导；督导师需认真掌握本课知识；零售业务网点转型技能培训2天电话邀约和营销技能提升对于银行网点的客户经理，也经常要利用电话
26、作为销售渠道，与客户进行沟通，因此也需要掌握电话销售的一般性技巧。对于一个销售人员，如何做好电话销售，电话销售的技巧如何掌握，销售人员对电话销售技巧的认知以及如何达到销售的目的，将是本门课程重点讲解的内容；了解电话营销所面临的重要问题；了解电话营销客户行为和需求；掌握电话营销的基本成功因素；了解并能够初步应用电话营销技巧；顾问式销售方法本课程结合国际银行和国内银行经验，系统阐述顾问式销售的流程和技巧。帮助学员掌握通过结构化提问方法深度挖掘客户需求，进行产品销售的方法。课程中同时针对异议处理、产品展示等环节提供了具体而有效的方法指导。有助于员工快速、综合提升营销技能；希望督导师能够熟练掌握并进行
27、传递；大堂经理强化培训本培训的目的是通过重点环节的集中强化培训，在整个项目循序渐进的同时，先期提升全行网点的现场服务体验通过大堂经理仪容仪态的改善、基本行为的规范、素质和能力的提升以及工作程序的明晰，规范和提升全行营业网点的客户体验。内含客户识别引导、服务规范、FAB快速营销、大堂经理36计等，为基本流程培训；客户关系维护目前国内银行最重要的工作是区分出自己的优质客户，并迅速建立客户经理与客户间的一对一实质性维护关系，以此提升客户的满意度、忠诚度，构建稳固的客户关系基础。本课程中结合众多案例帮助学员了解并掌握开发和维护优质客户所通常采用的渠道和方法。网点转型流程1天结合个人客户网点转型流程的内
28、容，向网点负责人、客户经理、大堂经理、柜员等岗位人员介绍整体流程的内容组成和相互之间的配合关系。从实施的角度分析实施步骤和实施策略，指导流程的执行。含售后服务体系内容介绍等内容；有助于发挥我行售后服务最大营销能力；网点转型实施步骤1天主要阐释零售业务网点转型项目实施的具体步骤、关键点、风险因素等。掌握网点转型实施的方法。现场指导课程安排现场指导培训在网点流程实施期间分阶段完成，内容包括：指导培训内容培训方式网点营销陈列与管理、网点氛围塑造提供意见和建议，督导实施；客户信息、维护记录建档现场督导，查验，建议日常经营例会结合流程实施效果和经验进行，现场督导，参与意见，提出建议工作日志和时间安排现场
29、督导，提供意见和建议普通客户和业务的分流现场督导和指导目标客户的识别与引导现场督导和指导客户关系维护计划现场督导和指导如何使用销售工具进行产品营销现场督导和指导，单独培训网点目标客户营销计划的编制和管理提供计划提纲，提供意见和建议二 徽商银行网点转型项目实施要求描述2.1徽商银行网点转型项目周期徽商银行网点转型项目准备阶段：通过对徽商银行总分支行的现场观察、数据调研、各岗位访谈，了解确认徽商行组织架构、岗位职责考核、规章制度以及网点经营与销售流程等前后台的现状，经公司专家智囊的研讨支持，并充分参考徽商行管理层的指导意见，调整并制定整体转型方案，并推动组织召开中期汇报会，统一思想。徽商银行网点转
30、型培训阶段：根据整体转型方案，统一全行网点转型理念，将转型理念、方法、标准向全行传达。我们希望经过这阶段的配需将种子种在徽商行全辖，为接下来的试点网点实施阶段做好准备。徽商银行网点转型项目实施阶段：依照确定的项目目标以及计划，对试点网点以及分支行的相关岗位进行培训及现场指导实施，将岗位职责、考核制度以及网点服务流程和销售流程在试点网点进行落地，切实提升网点的服务礼仪与营销实战技能，提升网点客户的满意度、忠诚度与贡献度，为零售业务、财富管理业务发展奠定良好的平台基础。项目总结时，召开总分行层面的总结汇报会，整合巩固试点网点的先进经验。2.2项目实施计划预计时间工作说明信息准备5天参阅国内外相关资
31、料,研究原理与模型： 专家沟通 资料查阅 模型研究 徽商行基础资料收集（现有制度、现有考核、现有组织架构等） 观察分析方法上的准备网点访谈15天各岗位职责访谈确认： 总/分/支行管理岗位的调研访谈 网点转型设计阶段的代表性网点的调研访谈 转型实施试点网点的主管支行领导访谈 转型实施试点网点负责人 转型实施试点网点客户经理大堂经理非现柜员现金柜员实地观察7天实地分区观察,统计观察记录： XXX网点 XXX网点 XXX网点 XXX网点 XXX网点 XXX网点 其他行网点观察客户调研7天六个网点的客户抽样调研： 有针对性的客户调研问卷设计 每个网点20个样本量, 六个网点共120个样本量数据分析5天
32、对观察调研网点上报数据进行严谨的统计分析： 客流量分析 网点业务分析 客户特征观察分析 分析重点:对客户进行有效分类和整体视图分析中期汇报2天汇报观察访谈结果及目标实施方案的主要内容集中培训5天项目成果的培训试点网点实施7天在六个试点网点展开实施工作： 转型理念实施 物理布局的调整 配套营销服务工具的安装使用 各岗位掌握流程要点 网点主任掌握后期管控要点和方法项目总结5天网点转型实施成果验收并举行最终汇报2.3投入人员计划1、按下表要求填写项目成员相关信息。项目推荐人员一览表姓名性别学历工龄在本项目中的分工项目实施阶段参与时间备注蒋妍君女硕士研究生12项目总协调人（担任职责见项目管理）全程北京
33、大学MBA，农总行项目负责人陈勇男硕士研究生8项目总监（同上）全程21个项目管理经验；农总行项目重要成员黄彬男本科6项目经理（同上）全程3年安徽项目管理经验；农总行项目重要成员；张冬成女本科15专家顾问（同上）咨询及培训阶段工商银行某分行个人金融部主管；核心竞争力项目客户参与方；全国首批CFP；孙雷男本科11专家顾问（同上）咨询及培训阶段民生银行总行零售业务部高级主管；国内自身零售业务转型专家孙彦杰男本科10专家顾问（同上）咨询及培训阶段荷兰银行高级主管；多次获得首席销售称号；刘磊男本科9专家顾问（同上）咨询及培训阶段民生银行高级客户经理主管；农总行项目负责人张伟女本科4项目顾问（同上）全程汇
34、丰银行高级主管；农总行项目重要成员郑棵文女硕士研究生4项目顾问（同上）全程汇丰银行高级主管；农总行项目重要成员；王新利男本科7项目顾问（同上）全程荷兰银行高级业务主管；魏文杰男本科7项目顾问（同上） 全程荷兰银行高级业务主管；顾冰男本科7项目顾问（同上）全程花旗银行高级业务主管；刘建刚男本科4项目顾问（同上）全程花旗银行高级业务主管；赵洪章男本科4项目顾问（同上）全程民生银行总行高级经理；2.4项目管理2.4.1 项目组织架构和基本分工1.项目总协调人：负责与总行、分行的商务对接，合同签证及跟进。2.项目总监：l 负责与总行零售部门及领导的对接；l 明确项目目标，并带领项目组进行流程及培训的确
35、定；l 在项目实施过程中，给与项目组成员必要的帮助和支持，并监控项目进展，确保项目处于安全运行轨道；l 监督项目组成员每周的具体落实情况；l 项目完成后，修改项目最终报告并进行总结发言；l 整体项目实施中，协调公司多方资源，确保项目更好的实施；l 负责项目的整体执行；l 负责12家网点实验性导入期间的培训工作，做好讲师团及助教人员安排。3.项目经理：l 负责与总/分行负责人员的对接。l 参与制定项目实施方案，并参与具体实施；l 保证与项目成员就项目进度进行汇报及沟通，确保分行对项目进程的了解；l 督促项目组成员完成每日工作并进行监控；l 与项目组成员定期沟通，探讨更为有效的实施方案完成项目汇报
36、；l 完成分行、支行的数据分析，并定期完成分析报告；l 完成项目最终汇报并提交项目总监。l 整体项目实施中，协调公司多方资源，确保项目更好的实施。4.项目组顾问：l 负责与实施网点对接人的对接；l 参与制定项目实施方案，并参与具体实施；l 保证每天与支行行长就项目具体进展进行沟通；l 完成项目具体模块工作并向项目经理汇报；l 完成日志并向项目经理汇报；l 参与项目中期及总结汇报；l 项目进展过程中，就产生的问题及发现的机会，随时与项目经理、总监沟通；l 负责标杆网点实施，指导网点日常工作，进行现场培训和督导，推进流程实施过程；5.培训师及助教组：l 由玖富讲师及助教组成，负责本次项目内训师的培
37、训工作；l 提供项目涉及内容的集中培训；l 在培训期间对执行项目经理及顾问进行现场指导 ；l 参与制定项目计划，关注项目进展，提供专业支持。6. 专家顾问：l 由玖富具有丰富银行从业经验的专家组成，主要负责本项目的智力支持；l 把控整体项目方向；l 为整个项目提供专业经验支持；l 控制整个项目风险；2.4.2本咨询项目管理1 项目售前工作名称工作描述工作成果所需时间1初次客户见面/沟通向客户介绍网点转型咨询项目的理念、效果和基础方案2HR2与客户持续沟通、确认客户需求了解客户目前面临的问题及相关期望沟通备忘录视实际情况而定3与客户初步达成合作意向合作意向书视实际情况而定4预调研初步了解客户一线
38、经营机构运作情况网点观察访谈报告及关键问题分析5个工作日5. 资料收集与内部学习广泛收集当前客户重点销售产品及所处竞争环境分析客户经营与市场环境分析客户主要产品FAB客户主要业务处理要求与流程5个工作日可与上一工作并行2. 项目启动合同签订同时，咨询项目正式进入启动阶段，在这个阶段，应正式成立项目小组，与客户方确定整体项目管理方案，并召开项目启动会。工作名称工作描述工作成果所需时间1成立内部项目小组内部项目小组成立，项目经理需进行内部分工，组织内部培训内部培训测试项目小组开始运作2确定客户方项目组成员和组织结构和客户沟通确认客户方项目负责人和日常协调人员，明确项目关键决策者联合项目小组架构和项
39、目成员联络表0.5个工作日3确定联合项目组工作方法提交联合项目组工作方法，与客户沟通后确定联合项目组工作方法1个工作日4客户高层访谈让客户高层对项目组保留印象，了解客户高层对项目的看法，为启动会做好基础访谈记录1个工作日5准备项目启动会，撰写启动会文档3-5个工作日6召开项目启动会0.5个工作日3. 项目实施与项目监控项目的实施在一般情况下分为三个阶段，根据客户需求不同及程度差异可能会减少相应服务内容，在各个实施阶段中，项目经理都应对项目组成员进行更规范和严格的管理，监控项目进展，及时掌握项目中产生的问题并能够寻求资源进行解决。A项目阶段一：网点转型方案设计工作名称工作描述工作成果所需时间1确
40、定深入调查的网点数量与网点名称访谈与观察的网点应以后续样板试点网点为主，选取时网点应符合基本要求访谈观察网点名单2制定访谈和观察计划，安排项目组人员进行访谈和观察通过观察访谈了解网点实际网点转型运作情况如有必要，也需要展开客户满意度调查观察记录访谈记录客户满意度调查总结网点人员情况一览表1个网点需要1-1.5个工作日3完成Gap分析 对比已有网点转型体系标准与网点实际状况，项目组讨论并完成GAP分析，确定实施目标和重点Gap分析报告3个工作日4 讨论本项目中可用于实施的网点转型方案根据已有网点转型体系标准和GAP分析的结果，形成可用于实施的网点转型方案用于实施的网点转型方案（形式的体现以客户方
41、要求为主）3个工作日5准备方案设计汇报会文档综合观察访谈和分析结果，进行汇报文档撰写2个工作日6召开方案设计汇报会向客户高层汇报观察访谈结果及目标实施方案的主要内容0.5个工作日B项目阶段二：方案在样板试点网点实施进入实施阶段，项目组的工作较为分散，项目经理应对项目进度项目成果加以控制，保证项目实施的有效性.工作名称工作描述工作成果所需时间1集中封闭培训为实现一线人员观念上的转变和基本习惯的养成，在实施前期应进行集中封闭式培训人员观念和习惯的初步转变，根据测试结果更新网点人员一览表利用周末，连续3天2协调确保网点达到基本实施标准与客户管理层协调确保网点在实施开始前能够达到基本实施标准，并阐述重
42、要意义及时更新项目实施进度表，如出现问题必须及时列明由于客户行动较慢，可在网点转型方案设计后期就督促客户进行相应调整3.实施方案细节排序，向网点讲解项目组工作方式按照实施方案在各个网点的难度和重要性分别进行排序，判断各网点的实施重点及所需支持各网点实施计划安排4在试点网点展开实施工作根据实施方案，项目组将分阶段有重点地在网点完成，具体要求可见实施方案5对实施的效果进行监控通过对业绩及过程指标的统计，根据监控表指导，分析可能发生的问题，并及时解决6.对实施顾问的工作进行监控7.及时向客户管理层反馈实施进展和相关问题建立联合项目组例会制度，保证信息的及时反馈工作周报8试点网点实施总结与网点转型方案修整9试点网点转型实施成果验收并举行最终汇报联合项目小组根据实施标准对试点网点进行验收并组织召开最终汇报会4项目总结我们将在每个项目阶段对项目工作向贵行管理层进行总结汇报。
