光大银行项目管理实施案例.doc

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1、光大银行总行信息科技部项目管理实施案例-让项目执行透明化、可视化(一)客户简介光大银行是全国性股份制商业银行，每年投入数亿资金进行金融IT系统的建设。光大银行总行科技部是所有IT系统的规划、建设、运维的部门，下属总行开发中心、质量部、运维部、数据中心，以及各分行科技部，是光大银行的关键部门之一。光大银行总行科技部一直非常重视内部的管理，其IT管理水平直接影响光大银行的市场表现，包括金融产品的推出速度、金融产品的质量水平两大重大业务影响指标。光大银行总行科技部内部管理包括三条主线的管理，涵盖项目管理、质量管理、开发管理三大体系。以组织级项目管理软件VisualProject为核心，固化IT

2、综合管理体系，整合项目管理、质量管理、开发管理的工具项目一期共历时8个月实施完毕，经历：调研、体系规划、产品应用、试点与推广四大阶段 (二)项目背景随着国内金融市场的大幅繁荣，各银行金融创新速度明显加快，新业务层出不穷。光大银行决心大幅提振自身的IT管理能力，以更好的抓住机遇并在竞争中获胜。光大银行决策层在2007年确定了全行的两项主要建设目标，包括：IT综合质量管理体系、安全管理体系。其中IT综合质量管理体系项目，由主管副行长亲自主抓，光大银行总行科技部总经理任项目总监，副总经理任项目经理，以应对光大银行面对的重大挑战：适应业务创新带来的开发周期缩短的需要近年来，银行业务创新不断加快

3、，使得软件开发周期不断的缩短，对质量控制带来更高的要求。一旦管理不力，可能导致创新产品推出后问题频出，带来重大的损失，甚至不良社会影响近年来，银行业务创新不断加快，使得软件开发周期不断的缩短，对质量控制带来更高的要求。一旦管理不力，可能导致创新产品推出后问题频出，带来重大的损失，甚至不良社会影响控制乙方公司的交付质量水平，减少事故发生光大银行目前的IT系统大量依赖乙方公司的参与，大大小小的乙方公司超过60家，从世界顶尖企业到国内新创的企业都有由于乙方公司水平参差不齐，过于依赖于乙方公司的质量控制水平，将给银行业务系统带来很大的质量风险光大银行通过建立自己的IT综合管理体系，可以有效控

4、制乙方公司的交付质量，保证行内各项目的顺利实施建立项目定量指标，可以更好的分析判断项目质量问题金融产品的一个重要指标是质量水平。一旦系统出问题，将会带来巨大的损失以及社会影响光大银行目前缺乏清晰的质量度量指标，难以及时发现和处理质量问题如果能够清晰的将质量指标定量化，将会有效的提升管理水平，这些定量化指标包括：需求稳定度（度量需求质量）、项目产品质量（缺陷密度等）、项目过程质量（过程缺陷率）、项目后评价指标、项目进展状况等 (三)光大银行的项目管理特点与建设目标作为甲方型的项目型组织，光大银行项目管理具有以下特点：大量的项目是与乙方公司合作实施，有些项目同时有多个乙方公司一起实施，

5、在项目实施过程需要与多个职能部门配合光大项目经理与乙方项目经理共同配合完成项目的管理，并各有侧重点项目涉及面广，要做到项目信息的整合及项目透明化较为复杂项目众多，涉及到项目之间的关联关系复杂项目管理体系建设目标与方向光大银行项目管理体系建设与实施目的在于：提高光大银行整体项目管理水平，建立统一的IT项目管理系统加强项目实施过程中进度管理、里程碑管理、任务管理、资源管理、项目风险和问题管理等在项目层管理基础上进行组织级管理的提升，为高层领导提供整体项目的概览视图，并直观的显示目前各个项目的进展状况，便于领导直接掌握项目进展的一手资料通过项目管理系统的实施，使得光大银行IT项目管

6、理遵循统一的标准，统一的制度、统一的工具平台，保证项目实施的质量。项目管理体系建设方向是：基于CMMI与PMI模型，结合光大银行的管理特点，建立组织级的项目管理体系采取“逐步精化”的改进策略，在实施过程中，抓住重要和影响大的关键点，逐步实现管理能力的全面提升 (四)选择VisualProject的原因光大银行先后投入很大力量对业内主要IT综合管理解决方案进行了考察。最终集中在两家国外产品与VisualProject产品上。综合考察之后，光大银行认为VisualProject具有以下重要优势： VisualProject是一款组织级项目管理软件，而不仅仅是项目经理管理的工具。这一点非常符

7、合光大银行的目标。因为光大银行本次项目就是由高层领导主抓的，目的是建设一个企业级的IT综合管理体系； VisualProject具有“一体化开发维护管理”的理念，有效的将项目管理、质量管理、软件产品开发运维过程管理结合在一起，并提供了成熟的集成方案，有利于光大银行构建一个整合的管理系统； VisualProject不仅支持PMI，同时还支持CMMI，这对光大银行未来进一步提升管理水平非常重要。 VisualProject提供了不同管理颗粒度的选择。总体上，光大银行认为其内部管理需要逐步改进，不可能做到“一蹴而就”，光大银行认为国外产品仅仅提供精细化、自动化的管理模式，是一种“理想环境下的解决方

8、案”，实践中很难推进下去。而VisualProject提供了从粗到细的多种选择，即能满足当前需要，又能够为将来的发展提供支持。 (五)项目实施策略先规划，后实施基于理论模型和实际情况的“路线图”是核心任务，需要让大部分人理解并认同，从而奠定“知”的基础需要在前期通过广泛交流和研讨的方式，取得共识关键成功要素在于决策层、管理层、项目组是否能够取得思想的统一，这是本项目的最大难点先体系，后工具工具是管理体系的固化和自动化，没有体系，就没有工具需要在前期形成正式的体系文件并发布实施在管理颗粒度上取得高层领导与一线项目的平衡需要通过强有力组织保障，充分沟通高层领导与一线项目，取得当前

9、最佳的管理颗粒度 (六)项目实施过程介绍光大银行的项目实施经历了：现状调研、体系规划、体系试点、全面推广共4个阶段，如下图所示：光大银行项目管理体系简介光大银行的项目管理体系是经过了详细的调研工作，依据PMI与CMMI模型，结合光大银行的实际情况而制定的。该体系在试点阶段得到充分的检验后，在全科技部全面推广。该体系充分考虑了科技部决策层、管理层和执行层的不同目标和要求，在体系的制定上反映并实现各层次人员对项目管理体系的期望。如下图所示：经过对光大银行项目管理流程的分析和再造，最终确定其项目管理的8个标准管控过程，规范和统一其项目管理过程。如下图：在本项目实施中，考虑到光大银行已经使用和计划

10、使用的一些外部系统与项目管理系统的整合，以实现统一项目信息平台，提供完整的项目执行情况和跟踪情况信息，因此以组织级项目管理工具VisualProject为基础，采用了如下的集成方案( 七)项目实施总结光大银行首先从：产品开发过程、质量过程、项目管理过程三大过程整体上进行了规划，因此在具体落地的时候就比较有条理、有节奏光大银行比较能够正确认识自身的管理现状，找出症结之所在，确定改进的方向和目标。制定项目管理体系时，与实际情况结合很好，是量身定制的体系。在方法和措施上，进行了充分讨论，然后坚决的统一，确定了唯一一种管理方式，贯彻了“先僵化，后优化”的思想对于改进的范围，比较实际，充分考虑了

11、现有团队的水平。项目管理涉及面太广，在实施过程中方方面面的利益相关者都会提出自己的主张，控制不好就会影响改进的主要目标，偏离主要方向改进的最主要动力来自于科技部高层领导，最后也是以体现高层领导改革意图的为主，但是在实施过程中，非常注意强调改革对项目经理们的好处，因而推广比较顺利 (八)项目实施效果光大银行建设并通过IT系统固化了企业级管理的体系，从而使得自科技部总经理以下，都“有章可循”，使得众多项目得以更加顺畅的运作；有效的打通了项目管理、质量管理、产品开发与运维管理的壁垒，并通过VisualProject产品将原先使用的各个独立的专用工具集成起来，形成一个完整的管理系统；强化了当前

12、光大银行的关键管控点，尤其在：进度闭环管理、组织管理层对项目执行的关键点控制、风险问题管理、项目运行监控、质量管理等通过本项目，实现了项目过程透明化目标，对于领导层来说，真正实现了 “看得见”的效果通过实施过程，整个科技部的管理意识与观念有了很大的转变，将有利于今后的持续改进智联招聘- 欢迎下载资料，下面是附带送个人简历资料用不了的话可以自己编辑删除，谢谢！蒋rong超男 | 已婚 | 1988 年9月生 | 户口：湖南永州 | 现居住于广东深圳-宝安区3年工作经验 | 团员 | 身份证：广东省gz市宝安区51810118613345324(手机)E-mail: 314855817求职意

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15、| 本科在校学习情况曾获院校级三等奖在校实践经验2008/03 - 2010/10 大学生英语周刊衡阳市推销员到衡阳市区域经理 *2008年推销员，在学校新生开学期间向学生和家长推销学生英语报*2009-2010年学生英语报衡阳地区区域经理，负责在衡阳各高校组建团队销售学生英语报，团队培训，团队维护，最后指导团队销售。*2009-2010年。衡阳行动者文化传播有限公司招生代理负责公司在衡阳地区的自考、成人高考、家教培训的招生工作，制订季度招生计划，实行电话营销，接待客户的来访、洽谈工作。到各医院和各事业单位接触式发放传单并且交谈留下有意向人的电话以后回访。并且做出了良好的业绩。培训经历证书语言能力英语：读写能力良好 | 听说能力良好专业技能附件附件简历| 简历内容|

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