商超管理手册精品.doc

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1、 商 超 管 理 手 册目 录第一章：商场管理内容3一、一般性管理4二、特殊管理商场管理4三、实施细则4四、部门设置5第二章：商超物业管理5一、物业管理暂行规定5二、广场清洁管理暂行规定6三、水电管理暂行规定7四、安全管理暂行规定7第三章：连锁经营的管理方向8一、品牌管理8二、销售管理10三、物流管理11四、人力资源管理13第四章：中国超市：如何竞争才会赢14一、市场观念：转变才是硬道理14二、竞争手法：集中就是力量15三、营销策略：整合就是趋势15四、营销战术：本土才是真的好16五、会员制度：忠诚就是资源16第五章：全程营销、数字营销17一、全程营销、数字营销17二、大商场如何做好宣传18第

2、六章：商超之装饰篇会员篇20一、如何做好大商场的店面装饰201、 关于超市与百货的店面装饰202、 促销活动如何进行店面装饰223、 如何选购好的店面装饰材料234、如何与相关部门沟通及合理使用美工人员24二、如何做好会员活动25第七章：如何打造卖场品牌？25一、 卖场的定义25二、 品牌定位切入点26三、 商品组合26四、 卖场体验27第八章：员工管理手册28第一部分 通则28第二部分仪容仪表与行为规范29第三部分 考勤管理31第四部分 员工奖惩条例32附录(一)：大商抚顺集团会员制推广市场营销计划书34一 、制定本计划的目标及主要内容351、制定本计划的目标352、 计划书的主要内容35二

3、、目前市场形势分析36（一）、全国零售商业宏观市场形势及大商集团的发展态势36（二）、抚顺地区零售市场形势36（三）、竞争状况分析36（四）、现有会员基本状况和潜在消费群体分析37三、市场营销战略形势和战略选择分析38（一）、会员制面临的机遇与挑战38（二）、优势与劣势38（三）、存在的问题39（四）、决策问题分析39（五）、市场营销战略选择比较分析39四、市场营销目标401、 年度目标402、 中期发展目标（三年内）403、长期发展目标（五年内）40五、营 销 战 略40(一)、 扩大会员推广的渠道40(二)、完善会员的通惠功能40(三)、加大会员推广的力度40(四)、在促销宣传上融入会员制

4、的推广41(五)、关注VIP会员41六、营销策略行动方案41附录(二)商超收货手册41附录(三)商超店长手册41附录(四)商超陈列手册41第一章：商场管理内容商场经营是经营者通过其创造性劳动（服务），促进商品流通，实现经营者预付资金的即使回收和增值。包括：1、租赁经营；2、直接经营。对商场进行专业的物业管理，规范和统一商场经营秩序，是实现商场经营者经营目标的保证。由于商场自身性质的不同，因此我司在对商场进行管理时并不是将我们在住宅管理中已成熟和成功的管理模式照搬到商场管理中去，而是针对商场经营性的实质进行特色管理。通过有层次的公司机构进行宏观计划与调控，制订切实有效的符合法律法规的管理细则，由

5、具有规范化操作、专业技能、良好职业道德和高度责任心的管理人员具体实施。在经营秩序、治安保卫、环境卫生等方面以综合计划、单项计划、即时调度相结合的管理运作方式，建立目标管理、服务质量管理、成本管理体系，多层次、多方式、全方位、全过程的监督控制，以实现标准化、规范化、专业化管理。并以服务质量为突破口，以创新的理念为经营户提供最佳的经营环境，活跃托管物业的商业气氛。具体管理事项如下：一、一般性管理（1）、对小业主或承租商的管理；（2）、商场安全保卫管理；（3）、商场消防管理；（4）、设施设备管理；（5）、清洁卫生及车辆管理二、特殊管理商场管理特殊管理商场管理与一般类型物业管理的最大不同之处就在于商场

6、物业管理的一项重要工作是要进行商业形象的宣传推广，不断扩大商场的知名度，树立良好的商场形象，吸引更多的潜在承租商和消费者。这是商场实施统一管理的一项必不可少的工作，其作用主要有以下几点：（1）、是商业特色的体现，是一种无形资产和潜在的销售额，有助于促进消费者的消费观念从买名牌到买店牌的转变，加速商场进入印象时期。（2）、有助于商场识别系统的建立（包括理念识别系统、视觉识别系统、行为识别系统）。三、实施细则（1）、制定管理章程并负责监督执行；（2）、开展商场整体的促销活动；（3）、协调商场各经营者的关系；（4）、开展经营者之间的互帮互助和信息交流、融资等活动；（5）、协调管理者与经营者之间的关系

7、；（6）、与工商管理部门配合严格执行，严厉打击假冒伪劣产品，维护市场形象。四、部门设置（1）、管理处（2）、经营秩序管理部（3）、清洁部（4）、保安部（5）、工程维修部第二章：商超物业管理一、物业管理暂行规定1 目的为了维护广场秩序，美化广场形象，保障广场安全，特制定本规定。2 范围所有广场工作人员及客户。3 名词解释业主：租用本广场的所有商户。4 内容4.1. 公司物业管理人员要牢固树立服务第一，客户至上的原则。4.2. 广场营业时间为早上10:00至晚上21:00，客户不得以任何理由延长营业时间。4.3. 营业时间一到，业务必须开业，未到停业时间业主不得关门，否则罚款50元。4.4. 遵守

8、国家法律法规，禁止从事违法犯罪活动。4.5. 广场所有设备业主与员工均要爱护，如有损坏，一律照价赔偿。4.6. 广场内不得争吵。4.7. 广场内禁止打架斗殴、聚众赌博。4.8. 未经本公司允许，严禁业主在广场内施工。4.9. 广场内禁止吸烟。4.10. 不得以任何名义圈占消防设备，不得在广场走道、楼梯上存放物品，不得在过道上摆摊设点。4.11. 业主不得以任何理由讲物品摆出铺面以外。4.12. 业务对租区内所有清洁卫生负责，由行政、物业部门予以监督。4.13. 业主必须服从新时代家政广场管理有限公司保安管理。4.14. 业务进入广场营业前，如要对商铺进行装修，必须在装修前将方案和建筑方资料交于

9、本公司审核，批准后，由我公司工程部人员监督方可动工。4.15. 广场有关安全方面详见新时代家政广场管理有限公司安全管理暂行规定。4.16. 广场有关水电管理详见新时代家政广场管理有限公司水电管理暂行规定。4.17. 广场有关环境卫生管理详见新时代家政广场管理有限公司环境卫生管理暂行规定。4.18. 公司设意见箱，欢迎业主与客户提出宝贵意见或建议。二、广场清洁管理暂行规定5 目的为了维护广场清洁卫生，创造美好的工作与消费环境，特制定本规定。6 范围本广场内所有清洁。7 名词解释公共区域：指本广场除业主承租面积和铺面表面以外的部分。8 要求地面无烟头、纸屑等杂物，无污渍，大理石地面有光泽。公共设施

10、表面用纸巾擦拭无明显灰尘。不锈钢表面光亮无污迹。玻璃无水迹、手迹、污迹。天花板、风口目视无污迹、灰尘。9 内容5.1. 承租方必须负责租区所有的清洁卫生，公共区域的卫生则由公司行政部门聘请专业的清洁公司负责，物业部门予以指导和监督。5.2. 广场清洁必须做到：5.2.1. 每天上午营业前及下午分两次重点清理广场，平时每小时保洁一次，重点清理地面和电梯轿箱内的垃圾杂物。5.2.2. 用扫把清扫广场地面垃圾，用长柄刷沾洗洁精清除地面污渍，后用拖把拖地一次。每天循环拖抹、推尘、吸尘。5.2.3. 用干毛巾和不锈钢油轻抹广场公共区域内各种不锈钢制品，包括门柱、镶字。5.2.4. 用湿毛巾拧干后，擦抹广

11、场门窗框、防火门、消防栓箱、内墙面等设施。5.2.5. 每天清倒不锈钢垃圾筒，洗净后放回原处。5.2.6. 用湿拖把拖二三遍台阶，出入口的台阶每周用洗洁精冲刷一次。每月用长柄手刷沾去污粉对污迹较重的地面彻底清刷一次。5.2.7. 每月擦抹灯具、风口、烟感器、消防指示灯一次。5.2.8. 每天上午营业前及下午营业前分两次重点清理卫生间。并不断巡视，每半小时对广场洗手间进行整理清洁，保持清洁。5.3. 广场内清洁卫生由物业管理人员负责检查。5.4. 专业清洁人员工作时须戴口罩。5.5. 保安人员负责广场卫生监督，如有异常情况立即知会清洁人员。5.6. 清洁人员应具备良好的机动性，反应要迅速，处理问

12、题要及时。10 广场清洁举报电话：三、水电管理暂行规定11 目的12 范围13 名词解释14 内容15 附则四、安全管理暂行规定16 目的17 适用范围18 主要内容19 罚则20 附则附录：租户须知第三章：连锁经营的管理方向一、品牌管理 连锁经营的品牌定位 产品定位、客户定位和品牌定位是连锁经营的三大要素，这些都涉及到连锁经营的可扩展性，是需要仔细规划方面。产品定位需要是选择适宜的产品线作为经营的物质载体，客户定位需要确定服务对象的特征，如年龄特征、消费特征等，进而确定其它方面的发展策略。 在产品定位和客户定位确定以后，品牌定位成为下一个主要的问题。“定位”一词是由美国人艾尔莱斯和杰克特劳在

13、1972年首先提出并加以推广应用的。他们写了一本关于定位的书，名为心战。莱斯和特劳认为，定位是针对现有产品的创造性的思维活动，是指要针对潜在顾客的心理采取行动。这就是说，要将产品定位在潜在顾客的心中。该战略无论对于连锁组织还是其他发展形式的企业均适用。 品牌定位的核心是STP，即细分市场（Segmenting）、选择目标市场（Targeting）和具体定位（Positioning）。无论是和教育、饮食、百货、美容等等有关的连锁组织都需要确定优先确定所在行业的细分市场特性，并从细分市场的归类中得到组织的目标市场定位，注意：很多连锁店在确定目标市场的时候由于不切实际的希望定位成适合所有人群最后导致

14、失败！其实，连锁店的目标市场确定可以最终导向性的确定其店址的设立，只有正确的选择目标市场才可能按照定位要求得到最大化的收益。希望所有的连锁组织在创立初期就明白的是：组织资源有限，在不同的细分市场都会遭遇不同的竞争对手，只有明确的、具有竞争优势的战略定位才可以奠定品牌可持续成长的基础。 连锁经营的品牌基础 连锁经营之所以成为发展极为迅速的企业发展形态，关键在于它对于市场扩张、资本扩张和品牌扩张都可以有巨大而高速的影响，与全球经济竞争环境中的快速制胜这一规律相吻合。在品牌扩张方面，特许方所建立品牌形象通过加盟方的经营而得到体现，较之其他媒体等方式的扩张更为有效。品牌管理自然成为重要的管理因素。 连

15、锁经营的品牌根源是特许方所创立的，加盟方的经营可以增强品牌定位和价值，也可能因不慎的行为而导致品牌受损。品牌管理体现在统一的店面设计、统一的服务流程、统一的产品品质和价格之中。可以不夸张地把连锁经营的管理与品牌管理看成是一个不可分离的整体，在面向客户的方面，连锁经营的所有管理几乎都在围绕品牌管理而进行。 这样讲品牌管理好像失去了自己的独特方面，实际上品牌管理是可以有自己的管理内容的。在品牌管理中需要关注到品牌价值的认定，作为收取加盟权利金的依据之一；建立品牌贡献的KPI，也就是品牌指标体系，监督销售终端在品牌方面的贡献或损害。 服务与品质保证 产品、服务和品牌是扩展连锁经营的三大要素，也是连锁

16、经营的核心管理问题，是整个事业获取成功的关键。为达到这一目标，特别在连锁经营中强调统一店面设计、统一服务流程、统一产品进货及配送等几个统一的做法。由于连锁经营涉及到更大的地区范围和资本结构，切实实现这些统一，需要建立严密的培训和监督体系。 服务和品质保证在连锁经营中，简单地用重视来说明是不够的，需要有严密制度来把保证获得连锁经营的所需要的服务和品质。当然，服务和品质保证体系的建立已经不单单是企业的事情，推行ISO质量管理体系、QS的持续改进体系都能帮助连锁企业经营者达到这些目标。 更具体的措施包括在整个连锁企业中规范服务流程、为员工提供足够的培训、设立服务流程督导、聘用兼职的服务流程监督员等等

17、。品质保证则需要视乎连锁企业所提供的产品是自产的还是外购的，把好入口当然是最为根本的，有些需要在分店加工的产品则需要特别小心，在大规模的生产环境中建立的的质量管理体系，可能会因为生产流程缩短而致使管理失效。 二、销售管理 营销战略之CI体系 连锁经营是属于一类必须建立统一的CI系统的企业组织，其中最初的VI特别重要，而跟进有效的可实施的MI以及BI则将形成可持续发展的基础。 VI是连锁组织给消费者灌输的一种统一化的思维模式，希望在某一分店里曾经愉快地享受该连锁组织的产品和服务的消费者在看到同一标志、旗帜、装修以及相关的纸面媒介和视频媒介广告时产生愉悦感觉进而建立再消费欲望。 同时，VI系统必须

18、有相当的可鉴别性。如果满大街都是类似麦当劳或者肯德基的红色装修的饰品、标志的话就容易造成识别困难，所以在设计VI之时必须有清晰的可鉴别特性比如标志新颖、口号琅琅上口、代表形象突出等等。 由于社会化大生产的推进，企业不可能一夜之间出来一套适合的CI系统是不可能的，但是在咨询公司或者有相当营销经验的人士的帮助下设计出一条可发展、可扩充、可兼容的CI发展道路，优先发展VI系统是可能的。在目前的运作机制下，很多专家都比较倾向于日本式的CI，即先培养企业文化然后确定VI的内涵以及系统。但笔者认为此种方法在激烈竞争的年代已经不是非常恰当，相反，在企业成立之时设计一套清晰、可辨、有特色、可发展的VI系统未必

19、是一件坏事，尤其是对于以连锁方式扩展的企业机构。 营销战略之促销 任何组织都需要合适的促销政策以推广新产品、清出即将到期存货或者由于某个活动驱动进行各种形式的品牌宣传。连锁组织由于其组织遍布的广泛性以及均有店铺在进行促销时相比靠别的渠道打市场的企业有着长足的优势。 这里需要强调的是协调能力，加盟店性连锁或者自营店性连锁因为其组织机构的弹性有很大区别故而在促销政策的贯彻能力上产生很大差别。组织总部和加盟店应该订立某种协议以规范在促销策略实行当中的义务和责任，总部需要让加盟店明白进行促销活动有利于企业的长远发展，而且站在发展的角度上考虑，促销投入的成本会由于营业的增长而成倍的赚回。最近上海一企业开

20、始以宽松的条件“收购”路边的水果小摊，希望取得采购和物流的成本优势，他们目前面临的最大问题就在于短期投入和长期回报的矛盾上。这点自营店由于法人的统一就不会产生类似问题。 促销策略可以采用折价、优惠购物券、礼品附送、免费送货、分级别会员控制、积分、联合促销等等方式进行。政策的制定限于行业的不同会有很大的差别，就以饮食类的连锁为例，优惠购物券就是一种很有效且成本低廉的战略，因为食品是属于每个人每天都必须消费的产品，基于大多数人的心理分析表明，消费者倾向于到有优惠券的商家消费，所以麦当劳和肯肯德基使用该手段非常频繁 广告策略与社会营销 广告战略是促销政策的一部分，之所以提出来强调是由于在信息极度冗余

21、的年代，如何以最少的成本进行有效广告传播战略已经成为企业制胜、营销人员能力体现的最基本工具。广告理论非常强调5Ms，即目标（Mission）、资金（Money）、信息（Message）、媒体（Media）以及衡量（Measurement）。在制定广告战略之时，需要准确的评估广告5Ms，也即以制定广告目标-确定相应传播预算-评估合适的传播信息-选择目标市场的广告媒体-对广告效果进行最终衡量和有效性评估、总结。 就连锁战略的广告行为论，主要是期望通过广告传播降价促销、礼品放送等促销信息以激起潜在消费者的消费，并由这种方式传播组织的独特之处从而给消费者建立强烈的品牌偏好。连锁型的企业不应投入过大的广

22、告费，而应该增加企业在其他促销形式方面的开支，特别对于冲动性消费品连锁企业。 连锁组织也必须非常注重自身品牌的核心定位以及市场的核心竞争优势，要有“打持久战”的准备，只要确认了品牌的核心定位，就必须保证所有形式的广告始终坚持特定的竞争诉求，过分的追求跟进快速变化的时尚也容易导致失败。 社会营销必须作为连锁组织长远经营战略的一部分。在大众营销已经渐现颓势的年代，商家必须更多的体现除了以企业盈利为目标之外的使命，比如支持公众体育运动、资助贫困儿童上学、赞助公益活动等等。往往社会营销可以在消费者中间产生独到的心理反映而引起一定的品牌认同。 三、物流管理 连锁经营的物流体系 连锁经营的统一采购、统一配

23、送原则保证着连锁经营所需要的规模，相应的物流体系便与连锁经营所共存，物流体系的建立里给连锁经营提供了基础平台。连锁经营的物流需要建立总店向分店的配送、外来采购向分店的配送，还要解决相应的结算及配送中形成的优化问题。 连锁经营物流配送中的优化问题是其特有的需求，一般的物流配送主要考虑的是时效和成本问题。在连锁经营中，各分店在物资供应上是等权的，配送中需要考虑如何才能有效遍历所有分店实现配送优化，在数量上需要根据销售预测安排配送，再加上应急时的货物调配，物流管理也就自有特点了。 连锁经营的第三方配送不是主流，因为连锁经营的运输相对稳定，成本是基本上是可以预见的，作为投资因素来考虑能产生更好的经营效

24、益。但建立自己的配送管理和调度体系则是比较有意义的，可减少人为疏忽而导致运错货的事件发生。 有时也会利用供货方的运输能力来实现货物的配送，比如一些新鲜的货品，便需要直接从供货商的仓库发货，连锁经者只需要把这些运力业管理进去，具有特点的物流体系也就建立起来了。 连锁经营的供应链管理 连锁经营思想的重要贡献是规模效应，统一采购便是要坚持的一个经营原则，一些简单的连锁经营供应商数量不多，但普遍来讲以产品销售为主的连锁经营都有复杂的供应体系，引进供应链管理的思想来观察和指导连锁经营的运作，给经营带来的不仅仅是成本控制目标的达成，而是形成于供货商紧密相联的竞争圈。 供应链管理思想强调企业之间的高度协作关

25、系，共同的成本控制目标、品质控制目标和战略伙伴关系，把连锁企业和供货商更紧密的联系在一起，连锁经营企业便可更有效地利用和调度超过自有资源的资源，实现资源的整合利用。 比如，在供应链建立的原则下发展的伙伴企业可以提供送货到各分店的服务，连锁企业需要做好的工作是预测需要量、安排货物验收、组织支付货款，而运输则不需要再另外投入资源。实际上，采购规模还可以有利于连锁企业获得更多的可利用资源。 供应链管理的核心思想是改变单一与供货商的单一采购关系，需要具有共同面对竞争市场的合作安排，将连锁经营的资源优势进一步扩大。 信息化建设 对于分店众多、分布广泛的连锁经营企业，信息化可以非常有效的提高信息收集、汇总

26、、分析的效率，支持其决策、运作和管理。特别是要实现统一采购、统一配送等目标，高效的信息处理是根本保证。 连锁企业信息化的具体内容也很多，包括连锁总店的运行管理、分店的销售管理、统一的配送管理、采购管理等等。可以简略地描述如下： 总体运行管理：对整个连锁企业的投资、投资收益、经营收益进行管理，监测这些运行指标的达成情况。 采购与配送：也可以说是对整个供应链进行管理，保证连锁企业运行中的物资调配达到理想的效果。 销售终端的管理：为连锁分店提供管理上的帮助，包括其销售、客户、货物的在库情况，员工的出勤考核等。 信息化建设对于连锁经营企业来说，其复杂因素是分布广泛，采用集中处理的方式建立系统则数据流量

27、很大，通讯要求较高。如采用分布的方式建立系统则技术要求较高，数据管理模型复杂。以目前的情况来看，建立连锁企业的信息处理中心，利用互联网建立基于Web应用的系统更为可行。 四、人力资源管理 伴随资本的权力分配一直困扰着中国企业，连锁企业所遇到的问题便更为复杂。这就对劳动密集型的连锁企业的人力资源管理提出了一个很高的要求，就是怎样在大量的人中创造出公平、公正的气氛，保证每个人都能在这样的氛围中充分发挥自己的创造性。 连锁店的人力资源管理有几个重要的部分： 保证连锁店的服务统一性：统一性管理对于连锁企业来说，是非常重要的，没有统一性，连锁店的管理就会失控制，对于加盟店更是这样，人力资源管理的重要目标

28、维护连锁店的统一性； 建设公平的人才环境：连锁店由于地域分布广泛，尤其对跨城市的经营来说，如果进行两两之间的比较，就要进行综合的考虑，单纯的使用销售业绩的考核或者简单几个指标进行考核，是不公正的，所以人力资源的另外一个重要目标是加强公平人才环境的建设； 知识管理：连锁店由于跨地域、即有直营店，也有加盟店，每个地区的环境与市场占有率都是不相同的，这样的情况下，知识管理显得尤其重要，加强了知识管理，可以让连锁店少走弯路，让优秀的经验与知识在连锁体系内传播； 资格管理：连锁店的员工的发展通路，对于人力资源体系来说也非常重要，由于连锁店员工在店与店之间的可轮换性非常强，为员工建立职业发展通路，是连锁店

29、留住人才的一个重点。 第四章：中国超市：如何竞争才会赢我国加入WTO以后，国际竞争国内化在商业零售业尤其是超市业态中的表现越加突出。沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际零售巨头纷纷进入中国，国内超市企业一时间似乎乱了阵脚，一方面加速市场扩张和品牌推广，一方面结合自身实际，加快锻造核心竞争力，其间不乏个别超市在竞争刚开始时，就败下阵来 中国超市究竟应该如何应对国际零售巨头的市场冲击，中国超市如何才能成功地参与到这场竞争中来？笔者在对国内超市企业的竞争现状进行深入分析研究后，在认真分析国际巨头入市中国的市场进入策略和营销运作手法的基础上，对中国超市成功参与竞争作文如下，希冀对中国超市在锻造自身竞争力、可持

30、续发展方面起到一定的启迪和参考作用。 一、市场观念：转变才是硬道理顾客让渡价值论明确告诉商家：谁能让消费者用最少的支出、最短的时间、最快的速度、最低的价格在最优质的服务下完成快乐满意的购物，谁便能最大化的占有市场竞争的优势。 在商品同质化、价位同价化、促销同样化的竞争阶段，梨子的味道都是一样的。如何在有限的商圈内摄取理想的、尽可能多的顾客、顾客忠诚和销售利润？在沃尔玛、普马、家乐福、百盛等无数个国际顶尖商业巨头充斥中国大陆超市经济的态势下，中国超市如何应对？随着中国消费者钱袋的渐渐鼓起，国人的消费意识和消费能力发生了几近于翻天覆地的变化，如何对消费者的心理欲望和消费需求做出尽可能快、尽可能到位

31、的满足，并能够将这种满足一直持续？ 消费者对生活质量的要求越来越高，消费者的整体消费形态已从以往的“物美价廉”“节衣缩食”发展到了今天“个性购物”“健康购物”“快乐购物”以至于“享受购物”“体验购物”“感受购物”的高度。从消费者接到商家单那一刻起，从消费者的“贵脚盈门”开始，他们便在无时无刻地向商家索取一种时时刻刻的服务和满足。单纯的商品丰满与否、单纯的价格比较、单纯的打折买赠、单纯的会员积分已经无法满足消费者对商家的要求和期望。 在这种形势下，中国超市应该摈弃传统市场观念，置于“售货”之上着重于售前、售中、售后全方位的对客服务，踏踏实实做好从单一出售商品向出售服务和消费者附加值转变。 二、竞

32、争手法：集中就是力量价格确是一把利剑，之于消费者可使超市实现理想中的客流客源和市场比率，之于竞争对手可有效增强自身竞争优势，以这种杀伤力极强的价格手段的确可以起到实实在在、看得见摸得着的短期效果。然而，这种效果毕竟只是一种眼前利益，而且市场比率的增大、客流量的大小并非就意味着超市能够在大赚人气的同时大赚钞票。 纵观现阶段我国商业发展势头，喜人的现象比比皆是：物流配送系统渐趋成形，大物流、大流通的概念深入人心；以计算机应用和互联网技术发展为基础的电子商务正在彰显成熟的魅力；厂商联合，供应链不断发展，规模生产和规模销售已能够缩减控制成本；健全的营销网络，日臻完善的供销组织已经不是某家超市的独家本事

33、。一系列现象终将使超市里的各种商品统统走上同质化、同价化、同步化的经营阶段。至此，单纯的价格优势荡然无存，集中了文化、价格、服务、品牌、传播、附加值等多种因素在内的复合型竞争，随着国际超市巨头涌入中国、涌入城市，最终将以重新洗牌的名义在大大小小超市人的脑海里“生根发芽”。 三、营销策略：整合就是趋势超市发展到今天，已趋进入同质化时代。商品品类和商品品质相差无几，促销活动和销售价格不相上下；你有自助存包柜，我有电子存包机；你标榜价廉物美，我弘扬物真价切；你有快速收银通道，我有银企联动的pos机。细究起来，彼此间的差异越来越小，不仅“千店一面”，经营促销这些策略上的手腕也到了“千案一律”的地步。所

34、以，一些超市在DM上毫不客气的打出了“赔本大甩卖”的标语，企图以此制造差异，企图由此客源滚滚。 确实，超市业态已将进入微利经营时代，但“赔本”肯定是大大小小的超市老板们最忌讳的词语。为什么彼此间的竞争总是酿成“价格可乐”，我们的消费者果真就“抠门”到了这般地步，为了区区的几角几分而在若干卖场中左挑右捡？如此下去，超市真可能要走到既赔本又“陪笑”的地步。 超市企业在常规运作中，笔者同样认同价格的魅力。价格是必不可少的促销杀手锏，却不能作为持续发展的营销核武器。超市零售企业应该敢于突破创新，敢于立足长远、放眼未来，不要以为把广告费投在了品牌形象上就是肆意的浪费。品牌是什么？名牌又是什么？品牌说白了

35、是超市的字号、商标、颜色，而名牌却是一种精神、理念、文化。正如金利来不是领带而是成功男人的尊严和地位一样，超市不应该把自己“低估”为简单的销售场所，而应让自己成为消费者生活中不可或缺一种角色，要么是“家居顾问”，要么是“营养专家”，要么成为时尚的代名词，要么转化为真正意义上的“实惠算盘”。不管你的定位是什么，只要你存在特色，只要你的特色能够差异于竞争对手并为买家不亦乐乎，市场自会做出定论。 接下来的数载春秋，中国超市在残酷的市场竞争中势必经历一次行业中的大洗牌、一次竞争格局的大错位。谁能经历得起这种洗礼？如何经历得起？想必单纯的价格只能让国内传统的超市体无全肤、无力回天了。市场的赢者终将属于沃

36、尔玛这样一群既懂得“价切”又善于“攻心”的超市巨人。孰能一举步入“品牌铺路，文化营销”的整合时代，孰能雄执国内市场之牛耳。 四、营销战术：本土才是真的好上文所做“赢者属于沃尔玛”的论述，并非给国内的超市泄气儿，而是要让国内的传统超市懂得一个简单的道理：比价格，咱高于“沃尔玛”；比会员，咱劣于“普马”；比名气，咱逊于“家乐福”。既然如此，为什么还要倔强地找死呢？ 大凡与沃尔玛等国际零售巨头同城谋生的超市都能发现：这些国际巨头并非居高临下、盛气凌人之徒。相反，他们很善于学习借鉴，就连我们国内有些土里土气的运作经验他们也乐此不疲地细琢磨、巧推敲。知道他们在干啥吗？他们正在拼命的本土化呢！沃尔玛本土自

37、己的国际卖场，普马本土自己的会员制度，家乐福本土自己的国际品牌。 国内的超市何不想想，他们本土，我们岂不是比他们更“土气”吗？为什么不将“土气”升级为一种优势？为什么不在弘扬自己本土的时候也学习借鉴一下沃尔玛们的“洋气”呢。“中西合璧，本土营销”，你不就与沃尔玛们扯平了吗？ 一方面，国内超市要根据自身定位和企业的实际情况，做到与国际卖场接轨，尤其是服务理念、服务标准、服务水平、服务质量、服务时限的接轨，要努力做到“全程服务”，要把服务做精、做细、做到点上、做完销售前、中、后的全过程。另一方面，要保留并升级的自己土生土长的优势，从人员、服务、促销、传播到布局、品类、视觉、音乐，方方面面都要做到“

38、中西合璧、本土营销”。不过，类似于方言这种着实土气的东西，对于现代都市中的消费者来讲，可是不乐意耳闻目睹的。 五、会员制度：忠诚就是资源会员制营销一向是超市经营中的重头戏，也往往会成为一些超市在竞争中的独家本事，普尔斯马特和麦德龙正是一例。在中国现阶段大大小小的超市中，没有会员制度的超市很少，但真正通过会员卡带来持续、稳定的销售利润的超市却不多。不禁发问，为什么普马、麦德龙做得如此盈利，而国内超市在会员制度上却是这般失意？国内超市还有施行会员制度的信心吗？笔者在与北京某知名综超企业企划总监就会员制度进行探讨时，她这样对我说：“如果能找到一种国内综超发展会员制的有效模式，我们不仅会在某店施行，还

39、会将其应用于旗下的所有卖场。” 会员制度依托关系营销论发展至今，“会员卡”作为载体，“会员制度”作为超市与顾客墨守的游戏规则，不仅有利于培养顾客忠诚、提高品牌占有率，而且之于市场扩张、市场侵略都不失为一剂良药。 我国超市现行会员制度过多停留在折扣、积分和参加促销活动的价格层面上，我们的超市是用价格作为会员制度的“护身符”，而非将会员制度作为抵御价格侵略、强化服务功能、增强核心优势的“杀手锏”。笔者浅见，一张名片大小的会员卡不应仅仅作为消费者购物时的“价格通行证”，可做的文章还有很多，多功能的会员卡、适应了多数人需要的多功能会员制度势必取代以往单纯的价格卡片。以俱乐部为主形式，具备多服务功能的宽

40、泛型会员制度，终将助中国超市一臂之力。 著名营销学家菲利普科特勒指出：对未来的市场来说，首要的问题是通过帮助顾客解决实际问题、了解顾客的心理、降低管理费用并做好销售服务等措施赢得他们的信任，建立起本店的信誉。值得注意的是在赢得新顾客的同时也不要失去老顾客。现在拢住顾客不容易，顾客满意并不等于就是对商家的信任，只要有一批忠心耿耿的老主顾才能保证财源茂盛。因此，无论是现在还是在将来，要想取得成功就必须建立一套完整的顾客档案资料，其中包括他的全部历史资料、简历，甚至个人爱好，以便加强与他的联系。 第五章：全程营销、数字营销一、全程营销、数字营销 营销在一些人的概念中就是搞搞活动，整整“景儿”就罢了，

41、可是在大连迈凯乐这家日式的商场中，营销就完全是这个商场的核心工作，业务、统计、合同、财务、营业一线全部围绕营销转。营销部的职责包括市场调研、促销活动策划、卖场装饰、数据分析、会员活动，是经营环节中非常重要的一个部门。一项大的促销活动出台，往往要提前一个月进行准备，重要的是准备商品货源、进行价格谈判。所以说，在日本人的眼里营销就是全程营销、数字营销。 在大连，竞争的激烈程度是可想而知的，在青泥洼，就有太平洋百货、大连商场、先施秋林、秋林女店、新玛特、中兴大厦、百年城等多家大型专业商场和百货店，当然就其中80%的店铺都是大商的，但是在其它区域大商的店铺同样面对着像家乐福、百盛、华联这样的商业巨鳄的

42、竞争压力。于是大商营销本部同其它竞争店达成了这样的“君子协议”，相互提供日销售数据，使相互的销售透明化。大商每周都会出一至两期的营销动态，通过EMAIL发至全国各家店铺，其中会有大连市各主力店铺及主要竞争店的促销动态，营销常识等等，而且要求各家店铺要上报大型促销活动的方案，由总部进行审批后执行，活动结束后要上报营销效果反馈报告，而且每年要召开一至两次营销专业会议，对促销活动方案、平面设计作品、电视媒体广告制作作品进行点评和评比。凡此种种，无不向我们贯输这种一种理念，营销工作在不断变化，营销人员的思维要不断更新。 何为全程营销，笔者认为：全程营销就是在整个营销活动开始之前、进行之中、活动结束之后

43、都要予以关注、评估、调研，从而使营销成为一个完整的环节，而不是只做某一方面或某几方面。通常一个促销活动方案的出台，要经过几个环节：第一、对某一时期的社会发展动向、竞争对手情况、本方的营销重点、需要解决的销售问题进行充分的调研、分析，通过数据反映情况，从而确定促销的目的，需花费的大概费用；第二、草拟出此次活动的档期、主题、活动内容、店面装饰计划、媒体宣传计划、费用预算；第三、整理出活动的营销效果反馈报告，包括此次活动的销售指标、费用、活动的经验教训三大部分。（如有需要此表格的请与作者联系：EMAIL：tkl688）。当然这里面还需要有全体营销人员的“脑力激荡”，商品卖区经理的沟通协调工作去做，只

44、有每一个环节都环环相扣，才能出台一个完整的营销活动。 数字营销，顾名思义就是用数字来体现营销的效果，评估营销的成绩。笔者认为没有数据的营销不能称为真正意义上的营销，只能称之为企划，因为它与销售的关系越密切，越直接，营销的作用才能更好地予以体现。在大连迈凯乐，营销部日常需要完成12个表格，包括天气的变化，竞争对手每天每平方米产生的效益，销售的前期、同期数字，商品的种类、数量等等，这些数据完成后，我们会对销售有一个客观、清晰的认识，而不是凭感觉去做营销。 当然不是每家商场都有如此完备的营销体系，营销部处于如此重要、核心的位置。笔者曾考察过上海、大连、沈阳、盘锦及抚顺的多家大型商场，发现营销正从不受

45、重视到日益得到领导和员工信任的核心部门，营销部门已日渐成为商场的核心部门，但要是实现完整、科学的营销体系还有一段距离。首先是领导的经验观念在作怪，一些计划经济时代过来的老总还将经验作为第一考虑的要素，不屑于听取年轻人的创新性提议；其次是官本位的观念，老总宁可自己把着销售报表，也不想让其他人帮助分析；再次是速战论思想，现在的老总都在想着自己为任期间的事情，追求速战速决，不想考虑战略、长远的事情。 二、大商场如何做好宣传 商场为商业零售行业，直接面对的是广大消费者，而这部分消费群体的范围是非常广的，尤其对于百货商场而言，如何做好商场的整体宣传是一个重要的课题。 笔者曾做了3年的宣传工作，3年的营销

46、工作，其间与多家媒体打过交道，这其中谈几点个人的见解：一是选择合适的媒体进行妙作要比花大价钱上主流媒体划算得多；二是要学会另辟蹊径，寻找新的关注点；三是要与媒体处理好关系，关键时候会帮你一把。 主流媒体无非是电视、电台、报纸三大块，非主流媒体包括户外广告、车体广告、DM直邮广告、手机短信等等。电视台的收费最高，以秒计算价格，其作用和效果短时间内无法替代，其适合做开业庆典、大型活动宣传，优点的传播范围广、受众群体面大，缺点是费用较高、时间较短。建议并一定与电视台本身合作，可以某一时间段的承包商合作，百货大楼选择的是气象局，各地的情况笔者不太了解，但在天气预报这样一个黄金时段播出的效果显然很好，而且收费较电视台自身的要低，工作也是十分配合。目前企业电视台也进入电视传媒这块大市场，其受众群体专一，更宜锁定消费对象，而且一些企业电视台，本身效益就好，员工收入也较高，这块市场还是比较适合做的。 电台的收费较低，其流行娱乐节目及戏曲节目还是颇受一些老年人和青少年欢迎，其适合做长期的形象宣传、专题宣传，优点是费用低廉，能够锁定某一部分