《家私企业综合考评方案.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《家私企业综合考评方案.doc（8页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、全友家私有限公司 企业管理文件2011年度综合考评方案文件编号QY-GD-2011-070版 次A/0编 制人力资源部审 核蒋春明审 批张友全保存期限长 期保密等级机 密存 档总裁办2011-11-15发布 2011-11-16实施全友家私总裁办 发布文档控制文档更新记录日期更新人/部门版本备注文档会签记录日期部门会签人备注2011-11-11研发中心刘 刚2011-11-11软体研发中心郭龙宝2011-11-11供应链管理中心宋 锐2011-11-11板业中心高伦仁2011-11-11财控中心张此装2011-11-11品质技术中心徐远谋2011-11-11物流本部钱 锋2011-11-11流
2、程与信息管理中心管乐安2011-11-11监察部张南夏文档审核记录日期审核人职务备注2011-11-11高 源人力资源部副总监2011-11-12蒋春明董事长助理2011-11-14张友全董事长文档传递记录拷贝份数接收人职务备注1.考评目的为全面、客观评价员工年度工作业绩，提高公司整体运作效率，激励员工开拓进取创造优秀业绩，同时帮助员工了解不足、改进工作绩效，促进公司健康、快速发展。2.考评原则2.1 服务于公司战略原则：绩效考评必须服务于公司战略发展目标以及其对各岗位任职能力的要求。2.2 业绩导向原则：以员工年度业绩为衡量标准。2.3 明确及公开性原则：考评者要向被考评者明确说明有关考评标
3、准、考评程序和评价方法等事宜。2.4 客观考评原则：对被考评者的任何评价应以事实和量化数据为依据，尽量避免主观因素。2.5 及时反馈原则：考评结果要反馈给被考评者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力和改进的方向。被考评者认为有失公正的地方可以进行必要的解释和申诉。2.6 差别原则：考评不搞平均主义，对被考评者作等级评定应有明显差别，最终将以中心为单位予以强制比例分布等级。3.考评范围3.1 公司所有（含分/子公司，销售公司除外）行管人员、辅助类的技术工及警卫、制造中心班组长；3.2 销售公司参照本考评方案，结合实际情况，拟定销售公司年度考评方案并组织实施，结果报人力资源部；3.3 9月1日
4、以后入职员工不参与考评，实习生不参与考评；3.4 10月1日以后调职的员工由原部门考评。4.职责4.1 人力资源部：年度综合考评方案的制定和组织实施；4.2 绩效管理委员会（详见绩效管理制度6.1中规定）：方案的审批，实施督导、检查及考核结果的审批；4.3 各中心/部门：执行年度综合考评方案。 5.绩效等级分布及转换绩效等级划分为五档，用A、B、C、D、E表示，绩效等级评定标准如下：A、特优绩效-工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的常规标准，得到来自客户的高度评价；B、优良绩效-工作绩效经常超出本职位常规标准要求，
5、常有下列表现：严格按照规定的时间要求内完成任务，常提前达成，常在数量、质量上超出规定的常规标准，获得客户的满意；C、基本绩效-工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等常规标准，无客户投诉；D、较差绩效-工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的常规标准，偶尔有客户投诉；E、不良绩效-工作绩效低于本职位常规工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大失误，或在时间、数量、质量上达不到常规标准，经常有投诉发生。6.考评对象分类及考评内容6.1 考评对象分类根据公司
6、管理层级，对考评对象进行如下分类，并指定考评主体，具体如表一所示:类别分类定义考评主体中心第一负责人即各中心第一负责人董事长司属部门第一负责人即各司属部门第一负责人总裁办中高层管理类除各中心/司属部门第一负责人以外的总监、总经理助理（含副职）各中心/司属部门第一负责人、总裁办分管领导、董事长中层管理类除各中心/司属部门第一负责人以外的经理/厂长、经理助理等（含副职）直接主管、上二级主管基层管理类有具体团队管理职位的科长/主管（含副职）直接主管、上二级主管一般职员类无具体团队管理职位的行管人员、车间班组长、辅助类技术工（如司机、警卫、消防、水电工、机电维修工、锅炉工等）；无具体团队管理职位的专员
7、和主管按一般职员考核和排序直接主管、上二级主管注：中高层管理类人员考评：中心/司属部门第一负责人考评占50%，总裁办分管领导考评占30%，董事长考评占20%。6.2 考评内容中心/司属部门第一负责人的考核内容为：年度业绩、任职能力、团队建设、工作态度；中高层、中层管理类的考核内容为：过去月度绩考成绩、述职（含年度业绩）、任职能力、团队建设、工作态度；基层管理类的考核内容为：过去月度绩考成绩、年度业绩、任职能力、团队建设、工作态度；一般职员的考核内容为：过去月度绩考成绩、年度业绩、任职能力、工作态度。其中年度业绩、任职能力、团队建设、工作态度采用年度综合考评表方式进行考评。各类考评对象及考评内容
8、与占比详见下表（表二）：项目考评对象及考评内容占比说明中心第一负责人司属部门第一负责人中高层管理类中层管理类基层管理类一般职员类考评内容过去月度绩考成绩30%40%40%40%各月度平均绩效成绩年度业绩回顾与总结不直接评分，作为年度综合考评表评定的重要参考依据，所有被考评者均须填写述职60%40%30%年度综合考评表100%40%30%30%60%60%主管根据员工年度总体表现及年度业绩回顾与总结综合评定7.考评实施7.1 过去月度绩考成绩7.1.1 月度等级转换分数对照表（表三）：等级A等B等C等D等E等分数543217.1.2 有三个月（含）以上的月度考核等级者： 由人力资源部提供2011
9、年度1-10月的绩效等级成绩，通过“表三”转换为分数，并计算出月度绩效考核平均分数。7.1.3 若没有三个月月度考核等级者：由其直接主管参照月度等级转换分数对照表（表三），直接在年度综合评定等级汇总表打出一个月度平均绩效分数作为过去月度绩考成绩。7.2 年度业绩回顾与总结被考核人在年度业绩回顾与总结表的“关键指标或工作内容”中陈列自己在2011年年度的关键业绩指标或重点工作内容，并在“获得之重要成果”栏位中以数据或者客观描述的形式对业绩状况进行自我评价，呈直接主管评核，上二级主管复核。年度业绩回顾与总结表，作为被考核人年度综合考评表评核的重要参考依据。各中心第一负责人年度业绩回顾与总结表由本人
10、填写后，在11月30日前提交人力资源部，由人力资源部呈董事长评核。7.3 述职中高层管理者、司属部门第一负责人及中层管理者针对其在2011年度重点工作内容及成绩、个人任职能力、2012年工作开展规划等方面进行述职。7.3.1 述职展开方式：个人述职（3-5分钟）+评审团问答（1-3个问题）。司属部门第一负责人及中高层管理类人员述职由总裁办统一组织实施，其余人员由各中心/部门自行组织实施并组建评审团（中心/司属部门第一负责人+总经理助理+人力资源部1人（不参与评分）。7.3.2 各中心述职须在11月28日前完成，确定述职时间后提前两日告知人力资源部对接人(详见附件五)，人力资源部将指派1人作为评
11、审团成员参加各中心的述职会议。7.3.3 为便于后期述职成绩与综合评定分数进行换算，述职成绩采用五分制的形式进行评核，汇总在年度综合考评等级汇总表中。7.4 应用年度综合考评表进行考评7.4.1 直接主管结合被考核人年度工作表现、年度业绩回顾与总结表，进行客观评价，评分后呈上二级主管复评；7.4.2 上二级主管结合被考核人年度工作表现、年度业绩回顾与总结表以及直接主管评价，进行复评。7.5 综合评定最终等级7.5.1 综合评定最终得分形成：为便于综合考评，将年度综合考评表评核的得分通过以下方式转换为五分制的形式，综合评定最终得分由过去月度绩考成绩、述职成绩、年度综合考评折算成绩乘以对应的权重组
12、成，具体如下表所示：年度综合考评折算分数=年度综合考评分数之和/20综合评定最终得分=过去月度绩考平均分数*对应权重+述职所得分数*对应权重+年度综合考评折算分数*对应权重其中中心/司属部门第一负责人及中高层管理类人员考评得分可不折算，详见附件四。7.5.2 综合评定最终等级7.5.2.1 绩效等级中的强制分布比例（表四）： 等级A（特优绩效）B（优良绩效）C（基本绩效）D（较差绩效）E（不良绩效）等级比例10%20%40%20%10%各等级比例计算时采用四舍五入。7.5.2.2 综合等级评定及调整各中心/司属部门按照考评对象分类（6.1中规定）分别依据“表四”中的强制比例规定，结合员工“年度
13、综合评定最终得分”，进行等级评定、调整（等级调整时须考虑“7.5.3中的综合等级限制政策”规定），使各考核对象的等级比例符合“表二”中的比例规定（中高层管理类可以再调整，但可以不遵循强制比例要求）。各中心可以参考附件四XX类年度综合评定成绩汇总表中的“评结果分析表”进行等级比例调整。7.5.3 综合等级限制政策：7.5.3.1 请假（2011年度所有请假累计）：请假时间2个月3个月6个月（含）以上等级限制不能超过B等不能超过C等不能超过D等7.5.3.2 过去月度绩效考评结果,对综合考评等级的限制如下：7.5.3.2.1 过去月度绩考平均分数若2.5分，则综合考评等级最高为C等；7.5.3.2
14、.2 若综合考评等级高于B等,则过去月度绩考平均分数不低于3.0分。7.6 综合考评结果面谈直接主管就被考核人在本年度综合评定最终得分及综合评定最终等级，与被考核人进行绩效面谈，并填写员工年度综合考评沟通记录表（详见附件三），双方签字确认。7.7 各中心将最终调整后的结果传人力资源部审查，司属部门第一负责人及中高层管理类人员考评结果由总裁办统一汇总传人力资源部；7.8 由人力资源部将审查后的年度综合评定等级报绩效管理委员会审批。8.考评结果应用8.1 绩效改进计划：考评结果是上司对下属提供指导和建议的基础，考评者有责任为被考评者实施绩效改进计划提供指导和帮助，针对绩效考评中未达到绩效标准的项目
15、分析原因，制定相应的改进措施，并予以跟踪检查；8.2 人事变动：员工的职务晋级、岗位轮换调动、劳动关系的解除或终止，都应该以绩效考评结 果为依据；8.3 员工培训发展：历次考评结果将记入员工培训发展档案，作为员工培训发展的依据；培训部门有责任依据公司目前的员工状况，制定有针对性的培训计划，安排、组织各中心、司属各部门、各分（子）公司员工参加培训；8.4 年度绩效考评结果为“E”的员工，由人力资源部和总裁办核实报公司领导批准后确定最终由人力资源部另行调配的名单。9.附则9.1 考评过程中，各级管理人员必须本着公平、公正的原则，按照员工工作表现，进行评价。若出现弄虚作假、营私舞弊等行为公司将视情况
16、严重程度予以500元以上的处罚，直至免职；9.2 各部门请严格按照规定的时间进行考评(具体时间以通知为准)。出现延误或影响考评工作开展的，视情况进行100元以上的处罚；9.3 员工申诉：9.3.1 员工若对年度综合评定存在较大分歧，需在部门公布考评结果2日内以书面形式向其中心/司属部门提起申诉，中心/司属部门绩效执行专员在接到申诉2日内调查出具体原因，并报告中心/司属部门第一负责人，中心/司属部门第一负责人根据实际情况进行裁定，并由执行专员将申诉处理结果反馈给被考核者；9.3.2 员工对中心的申诉判定结果仍然有异议的，自得知其结果起1日内可向公司绩效管理委员会提起二次申诉；由人力资源部负责调查、落实，并在2日内向公司绩效管理委员会递交调查报告，由公司绩效管理委员会在获得调查报告2日内作出裁定，并由人力资源部反馈申诉者最终处理结果。9.4 年度综合考评方案的具体实施时间安排见附件六；9.5 本办法解释权归人力资源部。10.附件附件一：年度业绩回顾与总结表&XX类年度综合考评表附件二：员工年度综合考评沟通记录表附件三：XX类年度综合评定成绩汇总表附件四：2011年年度综合考评方案实施负责人附件五：2011年年度综合考评作业时间安排表
