岗位职责交叉[最新版].doc

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1、-第X页 共X页-岗位职责交叉岗位职责交叉 篇一：交叉销售推动岗具体工作职责 交叉销售专员工作职责 为了充分共享太平洋保险产、寿险公司的销售队伍资源、客户资源、销售渠道资源，积极、稳步开展产寿险相互代理保险业务（以下简称“交叉销售”）的工作，根据集团公司和产险总公司交叉销售相关管理制度，特制定本工作职责。 一、负责辖区交叉销售业务的开拓，积极推动交叉销售业务，完成分公司下达的各项指标； 二、参与分、中支公司交叉销售业务发展规划的制定和执行； 三、负责与寿险方相关层级的管理人员的沟通协调，确保工作顺利进行； 四、负责交叉销售业务的产品推广，包括条款、费率解释、展业技巧以及相关理念宣导； 五、负责

2、对寿险营销员的培训，内容包括但不限于： 1、产险的产品知识、两核知识； 2、业务政策和考核方案； 3、产险的展业技巧； 4、业务流程； 六、每月结合分公司提供的数据，上报举绩率、续保率、新保率报表。 七、为了加强对交叉业务的管理和便于公司管理层制定不同阶段的政策，交叉销售专员每月10日前，对上月交叉销售情况进行分析，上报给分管领导。 八、对属于本渠道的续保业务要加强跟踪，督促业务员加强续保跟踪，每月公示交叉业务续保清单作为提醒。 九、公司领导安排的其他工作。 交叉销售专员绩效考核表 篇二：岗位职责编制全攻略 第1讲 问题在哪里 职责管理是工作和员工等管理的基础 职责管理中的常见问题 正确认识职

3、责管理 职责管理是工作和员工等管理的基础 职责是企业管理中经常谈到的话题，员工们尽职尽责是企业管理者希望看到的局面，相反，某些岗位的任职人如果没有尽到职责，将可能给企业造成麻烦和损失。准确地说，职责不仅仅是个单纯的管理术语，它在整个企业管理，特别是工作和员工等管理中起着非常重要的作用。因此，职责管理是企业工作和员工等管理的基础。职责管理对企业其它方面管理的基础性作用体现在招聘和培训等多个方面。 1.员工招聘 员工是企业业务的具体实现者，优秀的员工对企业而言，无疑是一笔价值巨大的宝贵财富。因此，员工招聘是企业的重大活动之一。职责管理对员工招聘具有基础性的指导作用，企业在进行人员招聘时，其根本依据

4、就是岗位职责要求的，在岗者应完成的全部工作任务和应达到的质量标准。 在企业内部，每一个岗位都有特定的岗位职责，人员招聘过程就是考察应聘者是否具有该岗位任职人完全履行岗位职责的能力。如果应聘者的能力满足岗位职责的要求，那就是合适的任职人选；反之，则不适合该岗位，企业不应该录用。 2.员工培训和考核 随着企业业务的不断发展，岗位对任职人的职责要求标准也越来越高，很多员工可能在能力方面不再适应新的岗位职责的要求。在这种情况下，就需要尽快提升员工的工作能力，对其进行培训，从而使其能够履行新的岗位职责。实际上，企业对员工的培训也是根据员工在职责方面的履行情况而进行安排的。 此外，对员工进行考核时，也是考

5、核员工的工作表现与岗位职责之间的关系。如果岗位职责要求的工作内容，员工完成得很好，那就是优秀的员工；如果达不到岗位职责的要求，则说明员工的表现比较差。 3.员工激励 在企业中，对员工进行激励，往往能起到出人意料的良好效果。如果某些员工尽职尽责地做好了本职工作，出色完成、甚至超额完成工作任务时，但是却没有得到上级的肯定或合适的奖励，很可能觉得丧气，从而失去了进一步努力工作的动力。 任何人工作时都需要一定的动力。因此，给予员工恰到好处的奖励，对员工是一种极大的鼓舞，有助于提升员工的士气，使他们更加积极热情、尽职尽责地投入到工作中，为企业创造出更大的价值。对于那些没有按岗位职责要求履行其应尽职责的员

6、工，则有必要进行相应的惩戒，以引起广大员工的足够重视。 4.时间管理 在时间管理方面，也会涉及到职责的问题。在企业的时间管理中，经常会提到六大问题和障碍，其中之一就是职责的问题。在实际管理中，往往会因为职责的不清、模糊或交叉而引起时间管理上的问题。 职责管理的好坏，将会直接影响到整个企业的生产效率：职责管理出色，那么时间管理的困难也会相应降低；如果职责管理很糟糕，那么企业有相当多的时间势必是浪费在价值创造之外的。因此，职责问题是企业管理所必须及时解决的问题。 5.目标管理 企业成立的根本目的就是为了更好地满足客户的需求，赢得客户的信赖，从而为企业带来最大的经济效益。不管企业采用的是什么样的管理

7、手段，其最终的目标是一致的，而在企业的目标管理中，职责管理的影响也是不可忽视的。 在目标管理中，目标设定的依据仍然是岗位职责，根据每个岗位上特定的职责，将上级下达的目标逐层地向下分解。目标的分解不能脱离岗位职责的实际情况：既不能超出某个岗位的职责，也不能少于这个岗位的职责。如果脱离岗位职责的标准而随意设定工作目标和工作计划，其后果必然导致不公平的产生，造成管理的混乱。 总之，企业管理中所出现的许多现象和问题都与职责有着密切的联系，职责管理是企业其它方面各种管理的基础。因此，分析清楚职责管理与管理其它方面事物的联系，有助于加深对职责管理的理解，从而更好进行职责管理。 【自检】 请你阅读以下片段，

8、并回答相关问题。 某公司的销售部肖经理遇到研发部的阎经理，肖经理向阎经理抱怨本公司的产品在设计方面的质量水平不如竞争对手的质量水平高，客户对此有很大的意见。研发部的阎经理却认为，销售部缺少配合，没能经常把客户的这些想法、需求及时反馈给研发部，从而使得研发部的产品开发没有针对性。肖经理对此的解释是：由于产品设计不如竞争对手，销售部门的销售压力太大，时间忙不过来 根据你的经验，你认为销售与研发这两个部门之间的冲突产生于什么原因？你有何改进意见？ 职责管理中的常见问题 人们已经知道，企业中许多问题大都是由于职责管理出现问题而产生的。例如，岗位或部门之间的相互推诿、扯皮、彼此冲突等，这些都是由于企业在

9、职责界定方面不够科学，从而容易出现有的岗位职责过重，而有的岗位却非常清闲，这就是企业中人们常见的不公平现象。 1.互相扯皮 在企业中，经常由于不同的岗位、部门之间为了避免承担责任，利用企业本身管理中的职责不清晰的问题，相互之间进行扯皮。彼此扯皮的现象产生于多部门协作过程中，其核心问题实际上涉及到双方的权限问题。 扯皮现象的结果是将问题不断反复地踢给别人，最终双方都将责任归于企业职责划分不清楚，双方都觉得自己没有问题。这样，就形成了一个怪圈：只要公司永远不能将职责划分得非常清楚，扯皮也将永远继续下去。 【举例】 某企业的销售部肖经理与财务部柴经理之间发生的对话： 柴经理：“肖经理，你们这次在华东

10、区推广产品销售，给经销商做的广告费用超额了，我们为此事请示过老总，他对此很生气。” 肖经理：“我们不都是已经过预算管理吗？其实我们几次加起来并没有超呀！另外，这事不是额度管理吗？我们批了就行了吗？你们还管这事？” 柴经理：“老总让我们管这事，让我们把关，如果我们不把关，出了问题要我们负责的。” 肖经理：“我们不是额度管理吗？老总管预算、管额度，支出由我们来管理，你们审核签字不就行了吗？你们怎么连这些事情也都统统管起来了，如果这些事你们也全管的话，我们的工作还怎么做呀？” 柴经理：“那没办法，老总让我们把关，如果出了事情，谁负这个责任呢？” 肖经理：“我们俩别争了，这种事情其实谁也没有错，只要上

11、面给咱们把职责划分清楚就可以了。现在上面的负责人没把职责、权限划分清楚，能不打架吗？” 2.期望不一致 在有关职责的争论过程中，常常还出现上、下级之间对职责范围期望不一致的冲突。一般情况下，上级对下级的期望往往会比较高，总是希望下级能够承担更多的职责；而下级对自身的期望却常常比较低，希望自己承担的工作任务越少越好。这样，双方期望无法一致，相互间的冲突也自然就产生了。 期望不一致现象的产生，其主要原因还是职责界定不清晰。因此，在岗位或职位的说明书中，应该清楚、明确、科学地界定各个任职人的职责范围，以有效避免期望不一致而发生冲突。 【自检】 请你阅读以下片段，并回答相关问题。 某部门经理对下属小李

12、的工作表现不太满意，告诫小李要把自己的工作做好，尽职尽责地完成任务。小李听了经理的批评，感到很委屈，认为自己已尽力为客户建议书作了大量的前期工作，甚至把客户的潜在想法都写进了建议书。小李认为自己对工作完全是尽职尽责的。但是，经理觉得所达到的工作效果还不够，还应该做得更好。 你认为经理和小李的看法为何会有这么大的差别？请简述你的观点。 _ _ _ 3.下属对自己的职责感到迷惑不解 在日常管理中，上、下级之间不但会出现对职责期望不一致的情况，还可能出现对职责范围理解不清楚的情况。这种情况往往是由于职责说明书规定的过于笼统和模糊，从而造成下属和上级对职责范围的界定存在着较大偏差，也相应使得下属对自身

13、职责范围产生了偏差。 在这种情况下，下属往往会按照自己对职位说明书规定职责的理解去履行职责，但是，上级又不断要求下属完成下属认为的不应属于自身职责范围的任务，双方势必就产生矛盾，尤其是下属，自然对自己的职责范围究竟有多大产生困惑，心中很容易滋生不满情绪。 【举例】 某企业市场部史经理与下属小李的一段工作对话如下： 史经理：“小李，以后凡是与销售部或其它部门联络的事情都由你来负责。” 小李：“怎么这件事情也由我来负责，这本应该是文秘小赵的事情啊！” 史经理：“小赵负责事务性的工作，刚才和其它部门联络的事情属于业务上的事情，他不了解情况，这件事情只有交给你，我才放心。” 小李：“怎么这么多的事情都

14、交给我，本来不该是我的职责呀！” 史经理：“怎么不是你的职责，你的职位说明书上一项职责写得很清楚，叫“其它领导交办的事项”，这就是领导交办的其它事项，你怎么还推三阻四的” 对话中，经理认为自己布置的任务都属于小李的职责范围，而小李由于经常做领导交待的职责范围外的事情，反而不能保证处理好自身职责范围的事情，时间长了，产生抱怨自然也很正常。 4.运动式管理 在企业职责管理中，更糟糕的是企业采取运动式的管理，根本没有明确界定岗位职责，在工作形式上采取“大跃进”的方式，在某一段时间内抽调一部分人去做某项工作，等工作内容又有变化时，所有的人马又立即投入新的工作。 在运动式管理体制下，整个企业在运动中工作

15、，很多岗位的职责被冲击、扭曲，甚至掩盖。其严重后果必然是，大部分人都无法知道自己的真正岗位职责究竟是什么，只能消极、被动地等待上级来安排任务，结果造成企业的管理极其混乱。 5.推辞、怠工 对于大多数积极性不高的员工来说，总是希望自己承担的工作任务越少越好。因此，企业中经常出现这样的情况：员工对领导布置的任务常常推诿或怠工，一旦领导布置了某项新工作，员工往往会以某种借口或理由进行推辞。 员工推辞工作或消极怠工的现象，都是由于企业的职责管理出现了问题，特别是对岗位职责强调不够，导致员工积极性降低，对自己的职责有所误解和懈怠，为企业的生产和管理增添了新的阻力。 正确认识职责管理 既然职责管理过程出现

16、的问题这么多，那企业如何解决职责问题呢？一般来说，一家企业特别是走向管理规范化的企业，应通过组织设计和工作分析的方式来解决职责问题。这样，就能对各部门职能和各岗位职责通过分析并做出明确、科学、准确的界定。但是，进行组织设计和工作分析也不能完全解决所有的问题，对此，需要明确以下几点认识： 1.组织设计和工作分析要科学合理 组织设计和工作分析是一种科学方法，它按照一定的技术和方法进行设计，使得组织架构趋于合理，职责划分得科学。这样，各岗位的任职人就能按照清晰的职责要求，在自己的岗位上符合职责要求地进行工作。 因此，企业应该十分关注规范化管理，在公司内开展科学的组织设计、工作分析和岗位描述。如果组织

17、设计和工作分析不合理，那么得出的管理规范必然是行不通的，其结果可能导致更多问题的发生。 2.不要奢望通过组织设计和工作分析来彻底解决所有问题 无论是组织设计还是工作分析，都不可能完全解决企业管理过程中出现的所有问题，特别是不能完全解决职责管理中的所有问题。因为现代企业大多是属于成长型企业，岗位职责的界定也是相对的，随着企业的变化和发展，岗位职责也在不断发生着变化。原先的组织设计或工作分析很可能已不再适应当前的要求了。 此外，组织设计和工作分析往往是针对特定的企业、采用特定的方法进行的。这种方法对不同的企业效果必然是不一样的，不可能一下子解决所有的问题。因此，指望一次性设计解决所有问题的想法是完

18、全不切实际的。 3.要努力避免形式主义 实际上，很多企业在开始时也进行了组织设计和工作分析，但是由于企业费用、时间或精力等各种原因，往往对组织设计和工作分析采取凑合的态度，组织设计和工作分析相当粗糙，充其量也不过仅仅有一个大致的轮廓。 这种形式主义的组织设计和工作分析的效果是很微弱的。组织设计和工作分析由于要求科学、合理和完整等各种特性，必然需要处理相当多的具体问题。只有组织设计的轮廓，而不考虑具体问题，必然是没有多少效果的。 4.要尽量克服归罪于外的心理 职责管理中的另一突出问题就是归罪于外。岗位间、部门间的彼此扯皮最终常常以公司没有明确界定职责为借口而收场。持有这种心理的人以为，只要公司将

19、职责划分清楚，大家就不会扯皮，就能在各自的领域内很好地履行自己的职责。 寄希望于公司能将所有的职责都划分得清清楚楚，实际上是希望公司进行组织设计和工作分析时能够完全解决所有问题，这显然是不现实的。解决职责管理过程的问题，不仅仅只是公司的事情，还是各位经理人的共同职责，需要各位经理人勇于承担对员工和部门职责进行管理的职责，防止冲突和矛盾的发生。 【本讲小结】篇三：岗位职责落实 如 重点。 挂钩的。何落实 岗位职责已经明确-大家已经很清楚自己的主要工作内容-大的工作方向没有问题了。 2.在落实的过程中容易出现很多交叉沟通的问题。需要主管很好的沟通和协调。 3.可以做一套简洁明了的绩效考核体系，直接

20、发给员工，让他们明白做好岗位职责要求的工作才是他们的4.在岗位职责实施后，可以在一个月或一个季度后进行考核。让他们明白这个是确实的与他们的实际利益 如果你想提高企业管理效率，请将工作职责直接落实到岗位。如果你的企业员工都能转变管理观念，不论何种工作摆在面前时，大家首先想到的是负责的岗位，相信你的企业扯皮推诿会大大降低，沟通时间也会大大缩短。 当然对相当一部分工人来说，这种观点改变非常困难。私营企业创业之初，一人多岗、一岗多能，效率显著提高，但当其规模扩大之后，这种没有明确分工的粗放式管理弊端日益显现，表面上看，大家都应该对工作负责，可实际上因为权责不对等，做多错多，不做不错的管理体制，导致谁也

21、不敢负责或谁也不愿意负责，效率低下也在规模壮大起来的私营企业漫延。 大家都在试图改变企业无人负责的局面，强调权责划分、强调职责清晰。可惜的不是念错了经，就是走偏了样，或者是怕负责任的心理作怪，不知道是谁创造了一个“部门职责”出来，所有的职责都被划分到部门，看似责任清楚，实则职责悬空。部门职责成了扯皮推诿的借口，部门职责成了逃避责任的避风港，部门职责让所有的人都有责任而所有人都不用负责！ 中国人自古反对滥竽充数，中国人自古就明白“三个和尚没水喝”的道理，而部门职责却恰好与其相反，部门职责让滥竽能够充数，部门职责让“三个和尚挑水”，这不知道是国人智慧的体现，还是对传统的莫大讥讽？ 如果我们不将“部

22、门职责”从管理词典中删除，我们就会永远受制于错误观念的束缚。如果工作职责不能落实到每一个具体的岗位，而让其悬在半空，那么职责清晰、职责明确就永远是一句空话。 如果你想提高企业管理效率，请将工作职责直接落实到岗位。如果你的企业员工都能转变管理观念，改变思维方式，不论何种工作摆在面前时，大家首先想到的是负责的岗位，而不是负责的部门，相信你的企业扯皮推诿会大大降低，沟通时间也会大大缩短。篇四：岗位职责 工程管理职责 一、 目的 界定工程部工作内容，明确工作方向，完善责任制度，全面控制施工质量、进度、成本，完成公司下达的建设任务。 二、 工程管理职责 1、 工程技术管理 1)根据项目发展计划， 编制工程管理职责，报公司审批。 2)协助设计单位处理设计中的相关专业技术问题，参与图纸会审及施工技术交底。 3)组织重大施工方案的审定，协助处理现场技术问题。 4)统一公司内构造做法，并对不符合统一做法的项特殊情况下的做法进行确认。 5)协助设计单位编制有关专业方面的设计任务书，与设计单位就专业设计问题进行跟踪协调；负责外围专家团的组建和管理，对图纸的结构体系与专业配套设备选型的性价比。 6)将该项目的工程管理职责抄送公司办公室，与公司协作对工程技术人员进行专业培训及考核。 7)对主要的建筑材料进行样板示范。