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1、 本 科 毕 业 论 文题目：基于人力资源计分卡的人力资源管理效能评价指标体系研究以昆山安和电子有限公司为研究对象 学 院： 经济贸易学院 姓 名： 学 号： 专 业： 工商管理 年 级： 081 指导教师： 二0 年 月 目 录摘要IABSTRACTII1 绪论12 研究对象人力资源平衡记分卡12.1 平衡计分卡简介12.2 昆山安和电子有限公司的人力资源平衡记分卡22.2.1 昆山安和电子有限公司组织结构简介22.2.2 昆山安和电子有限公司人力资源平衡记分卡架构框架23 人力资源效能评价体系的构建43.1 人力资源效能简介43.2 人力资源管理效能记分卡评价模型框架设计53.3 人力资源
2、管理效能记分卡评价指标设计63.3.1 财务层的核心思想和指标63.3.2 客户层的核心思想和指标63.3.3 运营层的核心思想和指标73.3.4 战略层的核心思想和指标84 人力资源管理效能记分卡评价体系指标的处理94.1 人力资源管理效能记分卡评价体系指标模糊评价94.2 人力资源管理效能记分卡评价体系指标权重的计算104.2.1 一级指标权重的确定104.2.2 一级之后指标权重的确定115结语11参考文献12摘要人力资源管理是促进企业可持续发展的重要手段,具有人力资源的获取、整合、保持、评价、发展等功能。人力资源计分卡是用来测量企业中的人力资源活动、员工行为方式、绩效产出和企业战略之间
3、的相互关系的一种管理工具，以人力资源平衡计分卡为核心的构筑企业的人力资源管理效能评价指标体系具有重要的实践价值。本文以Z公司为研究对象，以人力资源平衡计分卡管理模型框架为基础，提出结合人力资源管理工作的各个层面，从战略、运营、客户和财务四个方面的人力资源管理效能评价指标体系，评价组织的人力资源管理效能，以期给其他企业实施人力资源管理提供借鉴。关键字：人力资源; 人力资源计分卡; 人力资源管理效能AbstractHuman resource management is to promote sustainable development of enterprises an important m
4、eans of human resources with the acquisition, integration, maintain, evaluation, development and other functions. HR scorecard is used to measure the enterprises human resources activities, employee behavior, performance, output and the relationship between corporate strategy as a management tool, t
5、he Balanced Scorecard to human resources to build the core business human resource management effectiveness evaluation system has important practical value. In this paper, Z company for the study to human resource management model Balanced Scorecard framework, the proposed combination of human resou
6、rces management at all levels, from strategic, operational, customer and human resources in four areas of financial management performance evaluation system to evaluate effectiveness of the organizations human resources management, with a view to other companies provide a reference implementation of
7、 human resource management.Keywords: human resource; human resource scorecard; human resource management effectiveness1 绪论当今社会，人力资源管理日益受到管理者的重视。但是，人力资源管理的效能和结果如何？人力资源管理工作对组织的贡献如何？ 这成为企业高层管理者和人力资源经理日益关心的话题。随着市场经济的发展和社会文明的推进, 以经济高速增长、注重科技创新、讲究产品质量和关注客户满意度等为特征的新经济时代的到来, 日益凸显出无形资产的重要性。这包括知识更新、品牌意识、科技和制度
8、创新, 尤其是人力资本。这些全新的特征标志着人力资源管理黄金时代的到来。人力资源及其管理正获得越来越多的中小型企业的足够重视，而如何测量人力资源管理效能成为首要问题。因此，探寻有效的方法和途径对组织的人力资源管理效能进行评价成为企业关心的热点问题，同时也是企业实施战略人力资源管理的必由之路。国外对人力资源管理效能评价的研究已取得了丰厚的成果，如人力资源审计、人力资源声誉、人力资源计分卡、人力资源会计、人力资源关键指标、人力资源效用指数、投入产出分析、人力资源调查问卷和人力资源成本控制等14 种方法和理论。但国内的人力资源管理效能评价研究还是一个全新的课题。主要成果有张国初的企业人力资源管理定量
9、测度与评价指标；赵曙明教授在舒斯特教授关于人力资源指数研究的基础上,结合中国的实际情况,重新设计了适合中国国情的人力资源指数问卷调查表；赵海霞等的企业人力资源管理评价指标体系；胡悦等将人力资源管理效能衡量的诸多研究成果进行整合,形成了系统化的评价结构和指标体系等。本文的人力资源管理效能评价指标体系是于昆山安和电子有限公司人力资源记分卡的基础上探讨和研究的。试图通过分析对昆山安和电子有限公司的调查问卷所得到的数据来构建基于人力资源记分卡的人力资源管理效能评价体系。2 研究对象人力资源平衡记分卡2.1 平衡计分卡简介平衡记分卡（Balanced Score Card，简称BSC）是罗伯特.S.卡普
10、兰（哈佛商学院的成本会计学教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后发明的，并最早发表于1992年1/2月号的哈佛商业评论中，后来扩展为一种战略管理工具。2003 年哈佛商业评论将BSC 评为75年来最伟大的管理理论。2001年世界著名的战略咨询公司Bain&Company针对大型公司做了一个关于管理实践的大型调查，结果显示:在北美，财富1000 强中有50% 左右的公司正在使用BSC；在欧洲这个数字为45%50%。另据有关专家介绍，目前中国大概有100 多家企业在应用BSC 技术，已经有一些企业获得了成功。例如联想集团、
11、山东鲁能科技集团、DHL报刊、杂志上很容易找到，但在人力资源管理领域的相关研究相对较少1。BSC的核心思想是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learningand Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，战略始终是四个方面的中心主题。在战略统帅四个方面的同时，实现四个方面的平衡：(1)外部评估(如股东与顾客) 与内部评估(如企业程序、创新、学习与成长) 之间的平衡；(2) 结果、动因和过程之间的平衡；(3) 客观方面(如成果衡量) 与主观方面(如成果衡量的绩
12、效动因)之间平衡；(4)战略与业绩、现实与未来之间的平衡。人力资源平衡计分卡作为一种有效评价人力资源对企业贡献的工具，以影响为导向的，即可测量人力资源管理在多大程度上提高了组织绩效。并通过对人力资源进行研究而设计出一系列全面可行的计量标准, 用以指导实施人力资本战略。在此，人力资派管理不仅仅体现出技术层面的功能，更多的是作为企业的一个战略伙伴角色，将人力资源管理功能、人力资源管理系统以及员工行为联系在一起。基于人力资源计分卡的人力资源管理效能评价指标体系研究已取得相当的进展,以人力资源计分卡为核心的构筑的人力资源管理效能评价指标体系具有重要的实践价值。通过对人力资源管理的评价，可以对管理结果形
13、成预见性的估计，提前发现组织中存在的问题，提高人力资源政策的针对性，以便采取有效的措施。同时,人力资源管理思想的改变及信息技术在人力资源管理中的应用又大大推动了人力资源管理评估工作的发展, 人力资源管理评估工作的意义也愈加显著。2.2 昆山安和电子有限公司的人力资源平衡记分卡2.2.1 昆山安和电子有限公司组织结构简介昆山安和电子有限公司地址中国江苏昆山市江苏省昆山市周市镇新浦路158号，公司注册这资本500万人名币。主营业务：泡棉、背胶、麦拉。Pc材料，绝缘导电。成立于2004年11月,专业服务于电脑,通讯,光电等行业,从事绝缘，EMI，导电泡棉，双面胶，Mylar及金属材料的加工。公司拥有
14、雄厚的技术及生产力量,优秀的管理人员,专业的业务人员,为广大的客户群服务公司于2005年2月通过ISO9000:2000国际质量体系认证;于2006年2月全面贯彻执行ROHS及GP标准并导入ISO14001质量体系认证系统,于2006年6月通过并执行ISO14001环境管理体系认证。2.2.2 昆山安和电子有限公司人力资源平衡记分卡架构框架要想成功执行战略, 企业需要一种行之有效的战略执行工具和方法, 平衡记分卡正是这样一种具有绩效考核功能的战略管理工具。平衡记分卡的核心思想是帮助企业把宏观战略目标分解到部门、团队以及每个员工,使员工的日常工作与企业的宏观目标联系起来。以组织战略和远景为核心,
15、 根据企业生命周期不同阶段的实际情况和采取的战略,从财务、顾客、内部业务和学习与成长4 个方面分析哪些是完成企业使命的关键成功因素从而选择测评指标。四个方面的指标通过因果关系联系, 构成一个完整的评价考核整体。通过评价这些关键成功因素的项目, 并不断检查审核这一过程, 实现内部过程和外部产出之间的反馈循环,使组织的发展战略落实为行为,从而持续改善战略绩效,实现组织目标。借助平衡记分卡不仅能帮助人力资源部了解如何将支持企业战略的人力资源战略细化成具体的绩效目标, 清晰绩效实现途径, 而且能促进和激励人力资源部门作用的发挥,帮助其在实现组织的共同目标时改进职能和角色,从而帮助组织构建和提升核心竞争
16、力。平衡记分卡作为这么一个绩效考核工具自2010年被引入安和电子有限公司人力资源部门。其间不仅给公司的绩效考核带来前所未有的效率,还为公司的战略计划，实施做出不可限量的贡献。安和电子有限公司的人力资源平衡记分卡也是从财务角度、客户角度、内部管理角度、学习成长角度这四个维度多公司的绩效进行考核的。其具体的考核步骤，指标计算过程就不一一介绍。下面一组图片为安和电子有限公司人力资源部平衡记分卡指标体系图（见表1）。表1 人力资源部BSC指标体系表指标类别及战略目标关键成功因素KPI指标财务角度提高人力资本投资的获利能力人力资本投资回报率人均利润/人均培训支出人均利润/人均招聘成本客户角度坚持客户导向
17、、提高客户满意员工满意业务部门满意员工满意度指数处理的劳动争议数量员工流失率业务部门满意新员工到岗时间培训效果内部管理角度优化业务流程、提高对组织的战略贡献关键能力的评估与发展人力资源储备量人力资源结构能力模型在企业中的执行程度有针对性的培训培养需求调察率有竞争力的报酬员工的收入差异程度员工平均工资水平在同行业中的位置学习成长角度增强学习能力、促进战略角度的转变部门职业化水平参与外部行业的交流、培训的频率新管理理念、方法引入的效果评价战略分析和实施能力对高层战略决策的有效建议数目处理行政事务时间与战略分析时间比例3 人力资源管理效能评价体系的构建3.1 人力资源效能简介对于人力资源效能(Hum
18、anResourceManagement Effectiveness，简称HRME)的研究可以追溯到20 世纪20 年代关于人力资源管理贡献度的研究， 而人力资源管理效能概念的提出却是在20 世纪80 年代。Ulrich（1989）将人力资源管理效能定义为：“人力资源管理职能或部门使用者对人力资源管理职能或部门的感知，人力资源管理实践效果以及支持组织实施战略或帮助组织获得竞争优势的程度”；Huselid，Jackson 和Sehuler (1997)将其定义为:“高质量技术性和战略性人力资源管理活动的交付”；Richard 和Johnson (2004) 的定义为“对不同人力资源活动的满意度”
19、。尽管学者们对于人力资源管理效能的定义并不一致，但均是围绕人力资源管理活动或实践的产出或结果展开的。对于人力资源效能评价的研究， 经历了由效果评价和效率评价演进为效能评价的过程， 逐步由侧重于人力资源管理最终的产出结果过渡到侧重于人力资源管理的有效性。国内外学者提出了诸多可操作性的评价方法， 体现了人力资源管理效能评价不断走向成熟2。3.2 人力资源管理效能记分卡评价模型框架设计图1 计分卡管理模型资料来源：颜晶.人力资源管理效能评价指标体系研究J. 中国商贸，2011,(12) 本文在人力资源平衡计分卡的基础上构建人力资源管理效能评价模型，以下称人力资源管理效能计分卡（HRME-BSC），力
20、求强化人力资源计分卡的可操作性。该模型从人力资源战略、运营、客户和财务四个层面进行管理效能评价， 并针对每个评价维度，设计评价指标体系，从而进行有效的人力资源管理效能的评估（见图1）。人力资源管理效能计分卡的起点是人力资源战略的制定，从人力资源匹配战略、个体成长战略、组织发展战略三个方面进行战略管理。战略层面为人力资源管理的实践操作搭建了基础性框架。第二部分是人力资源管理运营层面。人力资源匹配战略的实施借助于企业人力资源绩效考核管理、人力资源招聘管理两个主体运营活动；个体成长战略的实施借助于人力资源薪酬与福利管理、人力资源培训与职业开发以及劳动关系管理三个主体活动；组织发展战略的实施借助于企业
21、战略人力资源规划、职位分析和工作设计两个主体活动。第三部分是客户层面。就日常人力资源管理活动而言，其对象主要包括组织内部的全体员工和组织内部的各个职能部门，如生产部门、物流部门、会计部门等。就组织管理活动的最终服务对象而言，人力资源管理活动的客户还应包括外部顾客。基于此，人力资源管理效能的最终评价的客户层面应从员工满意、职能部门满意和外部顾客满意三个角度进行评价。第四部分是财务层面。财务层面能够帮助企业从成本和收益角度来衡量企业人力资源管理的功效和对企业发展的贡献，主要包含人力资源收益最大化、人力资源成本最小化和企业价值最大化三个方面，这三方面的成功实现为企业人力资源管理效能最大化提供了前提保
22、证。该模型将系统评价观念运用于人力资源管理评价过程中， 以人力资源管理效能最大化为中心，来表达组织的人力资源管理战略、运营、客户和财务之间如何构成一个有机体。这一方法有效地将人力资源管理效能从财务角度和非财务角度进行评价和考量， 并建立起目标和执行过程中的关联，方便企业及时发现和监控人力资源管理过程中出现的问题和弊端。3.3 人力资源管理效能记分卡评价指标设计3.3.1 财务层的核心思想和指标表2 财务层评价指标一级指标二级指标三级指标指标解释权重财务层指标(权重12.02%)企业价值指标权重2.04%（1）销售净利率（2）资产报酬率（1）=净利润销售收入净额100%（2）=净利润资产平均总额
23、100%1.08%0.96%人力资源收益指标权重5.33%（1）人力资源利润率（2）人力资源投资报酬率（1）=人力资源利润额净利润100%（2）=人力资源利润额人力资源投资总额100%2.56%2.77%人力资源成本指标权重4.65%（1）人力资源成本净利率（2）人力资源成本率（1）=净利润人力资源成本费用总额100%（2）=人力资源成本总额成本费用总额100%3.12%1.53%财务指标能提供可计量经济后果的整体性轮廓，能反映企业的人力资源战略、人力资源管理操作、员工业绩对净利润的提高是否具有帮助。财务指标有效的控制了企业人力资源管理过程中的支出和产出，从量的角度衡量人力资源管理的科学性和有
24、效性。企业的人力资源管理，其目的是实现人力资源成本的最小化和人力资源收益的最大化，两方面共同作用促进了企业价值最大化的实现,从而实现了企业经营的终期目标。基于此，人力资源管理效能计分卡财务指标从企业价值、人力资源收益、人力资源成本三个二级指标出发，有针对性的选择三级指标。同时，本文引入层次分析（AHP），通过逐层比较各种关联因素的重要性，并结合德尔菲法进行专家调查， 从而确定了对应指标的权重（见表2）。3.3.2 客户层的核心思想和指标表3 客户层评价指标一级指标二级指标三级指标指标解释权重人力资源客户层(权重15.46%)员工满意指标权重7.53%（1）员工满意度（2）员工人力资源管理效能满
25、意度（1）为通过员工满意度调查获得的员工对于组织的整体满意程度（2）为通过员工满意度调查获得的员工对于组织人力资源部门进行的人力资源管理工作的满意程度2.89%4.64%职能部门满意指标权重5.73%（1）部门满意度（2）人力资源部门响应评价（1）为通过部门满意度调查获得的各个职能部门对于人力资源管理水平的整体满意程度（2）为各职能部门对人力资源管理部门响应速度和响应质量的评价3.54%2.19%顾客满意指标权重2.20%（1）顾客满意度（2）顾客流失率（1）为通过顾客满意度调查获得的顾客对组织产品或服务的整体满意程度（2）=流失顾客数量顾客总量100%1.47%0.73%在客户层的评价中，以
26、满意度作为切入点，探讨员工、职能部门和顾客对于人力资源管理的整体满意程度， 其中员工满意度和职能部门满意度是对组织人力资源管理水平的直接评价， 顾客满意度是通过顾客对组织产品或服务的满意水平而对组织人力资源管理水平的间接评价（见表3）。通常，客户层的评价依托组织开展的员工满意度问卷调查、职能部门满意度调查和顾客满意度问卷调查的结果。3.3.3 运营层的核心思想和指标表4 运营层评价指标一级指标二级指标三级指标指标解释权重人力资源运营层(权重45.04%)绩效管理指标权重7.38%（1）员工关键技术指标达成率（2）绩效考核组织评价（1）=达成关键绩效数量绩效指标总量100%（2） 为职能部门和员
27、工对于人力资源部门的绩效考核组织活动的整体评价4.01%3.37%招聘管理指标权重6.61%（1）招聘新员工岗位吻合度（2）人力资源供需比率（1） 为职能部门对于招聘到的新员工与工作岗位吻合程度的评价（2）=人力资源供给人数人力资源需求人数100%3.77%2.84%培训与开发管理指标权重6.57%（1）培训组织评价（2）培训效果评价（1） 为参加培训人员对人力资源部门的培训组织活动开展的评价（2） 为通过职能部门满意度调查所获得的参与培训的员工培训效果体现的满意程度3.06 %3.51%薪酬与福利管理指标权重7.14%（1）薪酬竞争力（2）薪酬结构质量评价（1）=员工平均工资水平行业平均工资
28、水平（2）为职能部门及员工对于薪酬结构科学性、合理性的整体评价3.92%3.22%劳动关系管理指标权重6.02%（1） 员工参与管理程度（2） 劳动纠纷增长率（1）为通过员工满意度调查获得的员工对参与管理的满意程度（2）=本年度劳动纠纷增长数量上年度劳动纠纷数量100%2.35%3.67%战略人力资源规划指标权重5.85%（1）人力资源规划与企业战略的一致性（2）人力资源规划完成率（1） 通过高层管理人员调查获得的组织对人力资源规划与企业战略一致性的整体评价（2）=已完成人力资源计划数年度人力资源计划总数100%2.84%3.01%职位分析与工作设计管理指标权重5.47%（1）职能部门组织机构
29、满意度（2）职能部门岗位设置满意度（1） 通过职能部门满意度调查获得的各部门对本部门组织结构设置的满意程度（2） 为通过职能部门满意度调查所获得的各部门对本部门岗位设置的满意程度2.65%2.82%人力资源管理效能计分卡的运营层与组织的人力资源管理职能紧密结合在一起。从整体来看，企业因物质资源和人力资源相对有限， 人力资源部门需要将有限的资源在组织的各业务单位和职能部门间进行有效配置， 从而实现人力资源管理的高效率和高效能。人力资源运营层的评价主要体现在其招聘与甄选、培训与开发、绩效考核、薪酬与福利管理等各项职能活动的开展方面。人力资源管理运营层评价指标的选择和确定以企业的人力资源管理战略为出
30、发点，以人力资源管理职能活动为划分依据，综合考虑定性评价指标和定量评价指标（见表4）。3.3.4 战略层的核心思想和指标表5 战略层评价指标一级指标二级指标三级指标指标解释权重人力资源战略层（权重27.48%）人力资源匹配指标权重13.79%（1）员工-岗位匹配度（2）核心人才储备率（1）为通过职能部门满意度调查所获得的本部门在岗员工与职位的匹配程度（2）=内部核心人才储备人数人力资源总需求人数100%9.24%4.55%个体成长指标权重7.36%（2）员工胜任力（3员工创新竞争力（2）为通过职能部门满意度调查所获得的部门员工胜任力水平的整体评价（3）=企业专利申请数行业平均专利申请数4.93
31、%2.43%组织发展指标权重6.33%（1）组织社会美誉度（2）人力资源声望（1）为组织在社会中的整体评价（2）为组织在行业中人力资源管理水平的整体声望评价2.15%4.18%人力资源管理战略层是组织人力资源管理的基础层面。企业以组织未来的发展战略和愿景为参照，结合内部人力资源管理的特点，制定出有助于提升员工满意度、职能部门满意度和顾客满意度的人力资源管理战略。基于人力资源管理的职能，本文提出人力资源匹配、员工个体成长和组织发展三方面的人力资源战略目标，并以此为基础设计相应的人力资源管理效能的评价指标（见表5）。4 人力资源管理效能记分卡评价体系指标的处理4.1 人力资源管理效能记分卡评价体系
32、指标模糊评价模糊评价法是用模糊集理论对人力资源管理绩效的多种影响因素进行总的评价。各个因素给人力资源管理绩效的影响评价常带有一定的模糊性，因此用模糊综合评价较为可行。本文对指标使用无量纲处理。无量纲化使各个指标能在一个统一的平台进行计算， 便于对人力资源管理效能指标的评价。（1）定性指标的量化。在表2中，定性指标如：三级指标。员工满意度，员工人力资源管理效能满意度等。为避免主观判断所引起的失误，定性指标的准确性可采用语义差别隶属度赋值方法，将定性指标分成15 个档次（很好，较好，一般，较差，很差），并对每个档次内容所反映指标的趋向程度提出明确、具体的要求，建立各档次与隶属度之间的对应关系。根据
33、对应关系将指标评价值定为5、4、3、2、1，共五等。（2）定量指标的量化。在表1 中，极大化定量指标，如：三级指标，销售净利率，资产报酬率等，（数值越多越好），适度定量指标（要求数值适中），如：表3中，员工参与管理程度，表4中，三级指标，核心人才储备率等。其无量纲处理可以采用模糊数学中的隶属赋值方法，运用公式将其原值转换为指标评价值。对应的公式分别为：极大化指标模糊量化公式：适度化指标量化模糊公式：（公式中i代表相应的等级指标，j代表指同一等级指标中指标分类序号。）按照上述公式处理，得出定量指标评价值都在 0-5 分之间，这样，经过处理后的定性和定量指标成为同度量指标，各项指标都为0-5 之间
34、的数值3。4.2 人力资源管理效能记分卡评价体系指标权重的计算4.2.1 一级指标权重的确定对人力资源管理效能评价时涉及到多个指标，这些指标对其贡献是不一样的，本文采用AHP（层次分析法）进行分析，确定各个指标对人力资源管理绩效的权数。下面以计算人力资源管理效能平衡记分卡指标体系一级指标权重步骤为例，人力资源管理效能平衡记分卡指标体系一级指已经确定有以下4个一级指标：A1财务层指标A2 人力资源客户层A3 人力资源运营层A4人力资源战略层现在要确定这四个指标之间的相对权重。下面按照AHP计算权重的步骤，简单演示AHP确定人力资源管理效能评价体系指标权重的过程。1、构建四个指标对比矩阵。顾名思义
35、，就是这四个指标两两相互比较，形成一个4阶矩阵。那么按照什么标准进行比较呢，这里有一个度量表：aij = 1，元素 i 与元素 j 对上一层次因素的重要性相同；aij = 3，元素 i 比元素 j 略重要；aij = 5，元素 i 比元素 j 重要；aij = 7，元素 i 比元素 j 重要得多；aij = 9，元素 i 比元素 j 的极其重要；aij = 2n，n=1,2,3,4，元素 i 与 j 的重要性介于aij = 2n - 1与aij = 2n + 1之间；反之则：aji=1/aij。这里稍作解释：如果第i个指标比第j个指标重要，即aij=3。如果第j个指标比第i个指标重要，就aij
36、=1/3。那么现在可以按照以上所诉，对以上四个指标进行两两评判，得到一个矩阵：设为A矩阵。2、计算矩阵的特征向量和指标权重计算出矩阵的特种向量后，就可以计算出A1,A2,A3,A4四个指标的相对权重。（1） 对矩阵的各列求和；（2） 对每一列进行归一化处理公式如下：Bij=aij/就和aij 得到的结果为一个新的矩阵，我们暂命名为B矩阵；（3） 对B每一行进行求和，即得出特征向量；（4）计算指标的权重：对特征向量进行归一化处理公式：Bj=Bj/就和Bj（其含义同对矩阵归一化处理）；这个时候就可以得出四个指标的权重。简单的说，对矩阵进行归一化处理就可以得出指标的权重。但是这个权重不一定就是有效、
37、可取的，我们需要对其检验，检验矩阵的一致性。简单的解释一致性的概念：我们在对比几个指标的时候，需要对指标进行两两比较，如果得出一个结果：AB，BC，我们必须得出AC，反之则一致性不成立。更精细点，如果：A比B重要值为3，B比C重要值也为3，那么A与B比较，值应该为6，但是如果最终不是6，是5，或者7之类，也会在某种程度上影响一致性。所以需要检验对比矩阵的一致性，确保两两比较的时候，没有出现以上的错误。如出现以上错误，就要从新对指标的相对重要性进行评价，从新计算。4.2.2 一级之后指标权重的确定一级之后的指标权重的确定，同一级指标AHP计算过程一样。但计算出来的权重乘以其所属前一级指标的权重。
38、5 结语为了有效的评价人力资源管理效能， 本文尝试性的将人力资源平衡计分卡的管理理念引入人力资源管理效能的评价中来， 提出人力资源管理效能计分卡，以一种系统、动态和战略的角度来监控和考评企业的人力资源管理水平，构建基于人力资源计分卡的效能评价指标体系。该效能评价指标体系提供了一种更加系统和全面的评价思路， 有助于组织从传统人力资源管理向战略性人力资源管理转变。但是，受多方面影响因素的限制，该评价指标体系仍然存在许多缺陷和不足。如在具体评价指标的选择方面， 既要考虑评价的全面性又要考虑评价指标的代表性，很难两全。同时，由于企业内外部环境、自身发展阶段的不同， 本文所构建的评价指标体系在企业的具体实践运用中，仍需要结合企业的实际情况进行调整。并且，指标权重的确定受调查专家的数量和调查方法的限制，可能存在一定的争议。以上问题，均需进行更加深入的研究。参考文献1 陈梓松，韦增欣. 平衡计分卡在人力资源管理中的应用探析J. 商场现代化杂志，2006，（21）2 曹晓丽，林枚. 基于人力资源计分卡的人力资源管理效能评价指标体系研究J .中国人力资源开发，2010,(11)3张家芳.基于平衡记分卡的企业人力资源管理绩效评价模型研究J. 中国水运，2008，（10）
