工程项目责任目标管理办法.doc

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1、工程项目责任目标管理办法第一章 总则第一条 为适应建筑市场的要求，强化项目管理，加强成本控制，明确项目的责、权、利，调动项目经营管理者的积极性，实现项目利润最大化，特制定本办法。第二条 工程施工项目管理实行项目经理责任制和项目成本核算制。以整个工程项目为对象，实行项目管理目标责任制，公司实行从工程项目开工到竣工验收交付使用的一次性全过程的用现代科学管理方法对施工项目进行计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。第三条 工程项目管理以项目经理为责任人实行项目责任目标管理的方式。公司以项目经济责任目标为核心结合整个项目管理目标与项目经理、党委书记、总工等领导班子签订工程项目管理目标责任书，明确项目

2、经理责任制，实行风险抵押金制度。第二章 项目管理责任目标内容第四条 工期：公司与业主签订的合同工期为项目总工期。业主对工期进行调整的以调整后的工期为准。第五条 施工产值：公司下达的年度、季度计划产值，以及与业主签订的工程施工合同所约定的工程项目内容。第六条 责任成本：以公司项目责任成本核定办法为依据进行项目责任成本核定，依据核定的工程项目责任成本结合项目实际情况竞价或协商项目管理的经济指标，公司与项目经理部签订工程项目管理目标责任书。第七条 上交款：按公司与项目部签订的工程项目管理目标责任书和公司财务、人力资源等部门有关规定指标。第八条 质量、环境、安全管理：按“三标”要求，以项目部确定的质量

3、、环境、安全目标、指标和安全包保责任状为准。第九条 企业信誉：无业主、监理、地方政府及行业主管部门的书面投诉、通报批评和新闻媒体暴光，在业主评比中保三争一。第十条 政治思想工作和精神文明建设：按照集团公司、公司政治思想工作和精神文明创建有关规定，落实到位，全面发展，队伍稳定。第三章 项目责任目标管理方式第十二条 实行项目经理责任制，采取项目领导班子风险抵押承包方式。项目承包抵押金原则上以合同投资规模按超额累进方法计算。承包抵押金计算表合同投资规模项目级别抵押金系数（基数）抵押金不超过2000万元的IV24万元以内超过2000万元至5000万元的部分III1.58.5万元以内超过5000万元至1

4、0000万元的部分III113.5万元以内超过10000万至20000万元的部分II0.518.5万元以内超过20000万元的部分I全部为25万元第十三条 项目领导班子承担风险抵押金的比例：、级项目：项目经理占35%（经理、书记兼职的50%），项目书记20%、总工15%，其余为副职均数分担。级项目：项目经理占45%（经理、书记兼职的60%），项目书记20%，总工15%，其余为副职均数分担。级项目：项目经理占55%，书记20%，总工15%，副职10%；对无项目书记和副职的，项目经理占70%，总工占30%。其抵押金在工程项目管理目标责任书签订后十天内，由项目部财务将抵押金登记收齐后交公司财务，单设

5、账户。第四章 公司责任与义务第十四条 负责项目经理、书记、总工、副经理（副书记）及计划、财务等部门主管的选聘，项目经理采用竞争上岗和公司指派两种形式。第十五条 帮助、协调项目劳务、机械设备、周转材料等生产要素的调配。第十六条 组织编制项目责任成本核定办法，核定并下达项目具体责任成本目标，核定上交费用并与项目部签订工程项目管理目标责任书。第十七条 指导、审定项目施组方案，帮助解决项目的重点技术问题。第十八条 负责组织对项目部的成本过程监控、合同评审和执行情况的检查考核，并提出改进意见。第十九条 按有关规定及时收回各项费用。第二十条 根据项目资金情况，经公司主管领导批准及时调配资金。第二十一条 工

6、程竣工决算、审计后，按有关规定进行奖惩兑现。第五章 项目部责任与义务第二十二条 代表公司履行与业主的合同和承诺，完成该项目合同内的全部工作，负责协调和处理与项目有关的内外部事项。第二十三条 按工程项目所需组织劳务、物资材料、机械设备等上场。并负责全过程管理。第二十四条 编制实施性施工组织设计，优化施工方案，制定项目质量、环境、安全目标和指标，编写作业指导书，推广新工艺、新技术、新设备、新材料的开发应用。第二十五条 编制项目施工进度计划，组织实施验工计价、工程结算和索赔。第二十六条 执行公司下达的责任成本目标计划，建立目标责任中心，及时做好工程项目工点预算，编制项目目标责任成本费用计划，进行全过

7、程成本控制。第二十七条 按公司规定调配资金，及时向公司交纳上交款。第二十八条 建立健全项目管理各项规章制度并实施。第二十九条 接受公司的检查、监督、指导，及时向公司有关部门上报各种报表和资料。第三十条 编制竣工文件，组织工程竣工验交。第三十一条 及时收集并向公司传递该项目业绩资料，归档资料。第六章 项目经理职责与权利第三十二条 项目经理作为工程项目层次的代表，是公司中标工程项目负责组织施工的授权代表人，是实现单个项目质量、工期、成本、安全等目标控制的直接责任人，是公司面向市场、服务业主的岗位责任人。公司对项目经理的聘任（用）一般采用竞争上岗和公司指派两种方式。第三十三条 项目经理的职责1 、代

8、表公司实施项目管理，接受建设单位、监理单位和企业的检查和监督。贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度，维护企业整体利益和经济效益。2、严格执行公司管理体系文件和各项管理制度。3 、严格财经制度，加强成本核算，积极组织工程款回收，正确处理国家、企业与项目部及其个人的利益关系。4 、签订和履行工程项目管理目标责任书，执行公司与业主签订的工程施工合同。5 、对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新工艺、新技术、新设备、新材料，确保工程质量和工期，文明生产，努力提高经济效益。6 、审批工程项目施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，审批质

9、量、环境、安全目标、指标和措施，并组织实施。7、根据公司年（季）度施工生产计划，组织编制项目季（月）度施工计划，包括劳动力、材料、构件和机械设备的使用计划。8、科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源，做好人、财、物和机械设备等资源的优化配置，沟通、协调和处理与分包单位、建设单位、监理工程师之间的关系，及时解决施工中出现的问题。9、组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，搞好与公司有关各职能部门的业务联系和经济往来，定期向公司总经理报告工作；10、组织做好工程竣工决算、资料整理归档，接受公司审计并做好项目经理部的解体与善后工作。负责完成项目后期债权、债务的处理工作。第三十四条

10、 项目经理的权利1 、参与施工项目投标和工程施工合同签订，代表企业法人代表人与业主洽谈工程项目有关的业务和企业法定代表人授予的其他管理权力。2 、按公司要求，负责项目部的组建，选聘项目管理人员，负责确定项目管理人员的职责、基薪和奖薪，决定项目经理部的计酬办法，并定期进行考核、评价和奖惩，乃至辞退。3 、根据工程需要和生产计划的安排，合理选择、调配劳务、资金、物资、机械设备等生产要素，对项目所属的内外部承包方式、计酬方式、分配办法等做出决策，签订承包合同。第七章 项目党委书记和总工职责与权利第三十五条 项目党委书记在工程合同签订后，由公司党委工作部考核推荐，公司党委委任。第三十六条 项目党委书记

11、的职责1、 认真传达贯彻执行党的路线、方针、政策和上级的会议、决议、文件和指示。2、 督促检查党委工作决议、计划的落实情况，按时向党委会议和上级组织报告工作。3、 发挥核心保障作用，抓好集体决策，支持项目经理搞好施工生产的组织指挥。4、 负责抓好党委的自身建设和党员干部的党风廉政建设。5、 经常深入实际，了解、掌握党员和群众的思想、学习、工作和生活等状况，运用各种形式，做好思想政治工作。第三十七条 项目总工程师在工程合同签订后，由公司工程管理部推荐，人力资源部组织考核，竞争上岗或公司委派。第三十八条 项目总工程师的岗位职责1、 组织项目相关人员对设计文件进行审核，参加业主或设计单位组织的施工图

12、纸会审和技术交底，并做好会审和交底记录。2、 组织编制项目管理计划、实施性施工组织设计和关键过程工序及特殊过程工序作业指导书，经批准后实施。3、 审核项目材料需用计划和非标构件加工定货计划，监督有关人员做好进货和过程的质量自检、专检和交接检，保证进货和过程质量控制符合标准的要求。4、 组织重要施工部位的隐蔽工程验收，对发现的不合格或潜在不合格分析存在原因，及时采取纠正和预防措施，并验证措施的落实情况。5、 推广应用新工艺、新技术、新材料，努力提高施工工艺水平和操作技能。6、定期召开质量分析会，检查质量体系运行的适应性和有效性，及时研究处理质量活动中的重大技术问题，对质量持有否决权。7、 定期组

13、织项目工程质量检查，主持单位工程质量评定，仲裁工程质量争议。8、监管督促工程部建立工程量控制台帐，审核对下验工计价工程量。9、负责施工过程中发生的变更索赔工作，及时整理上报各有关单位，并确保项目经济效益的最大化。10、组织做好项目工程竣工资料，达到业主要求并按时交送。第八章 薪酬标准第三十九条 项目经理部的薪酬标准按公司人力资源部下发的项目薪酬管理办法有关规定执行。项目经理按公司核定的薪酬总额对项目工作人员进行分配。第九章 工程项目索赔第四十条 索赔（变更、调概）是工程承包人履行合同过程中向业主索取的承包人没有责任和义务承担的，发生在合同价款以外费用的工作。是项目管理的重要内容，也是项目合同管

14、理的重要组成部分，是施工企业在履行合同过程中非自己过错而造成的损失补偿，维护自己的合理权益。第四十一条 公司经济管理部是施工项目索赔（变更、调概）管理工作的主管部门，负责管理、协调和指导全公司的施工索赔（变更、调概）工作。公司所属工程项目的索赔工作具体由项目计财部门和施技部门在项目经理的领导下进行。第四十二条 索赔（变更、调概）工作的范围、程序、策略以及组织实施根据具体项目合同条款的规定灵活掌握，目标为项目收益最大化。在索赔过程中，项目经理应严格把关，合理计划，严格控制索赔成本的开支和索赔费用的发生。原则上严禁外部劳务（施工）队伍直接办理现场签证和索赔工作。若有需要，须提前报公司备案。各种支出

15、必须严格按照公司的财务有关规定执行，终结审计时认真清理和分析，对开支的合理性进行评价。第四十三条 索赔（变更、调概）的净收益（索赔总收入索赔项目成本索赔开支费用）首先弥补该项目的切割欠亏部分，剩余部分按超盈上交的奖励比例返还项目经理部自行分配，另增加10%的返还部分额外奖励索赔工作人员。第十章 项目工程竣工与决算第四十四条 公司经济管理部是公司所管项目工程结算管理的职能部门，负责协调、指导和监督公司项目工程结算工作的实施。项目经理部具体履行项目工程竣工结算的实施职能。第四十五条 项目工程竣工验交后一个月内，项目经理负责安排合适人选（技术、质量、计财等业务人员）进行项目工程竣工决算资料的汇编工作

16、。需要公司相关部门协助的，及时上报公司相关部门，按照规定程序公司相关部门安排人员进行协调和指导。第四十六条 工程结算资料必须数据真实，手续齐备，内容完整。工程结算资料编制后应进行复核，防止差、错、漏情况发生。如有因工作失误造成企业效益流失，则按净损失的结果对项目经理部进行处罚，扣除相应的兑现奖薪。第四十七条 项目竣工验交后，项目部以书面形式上报公司调度。结算工作结束后一周内以书面形式上报公司审计部，以便做好项目终结审计的准备工作。第十一章 考核与奖惩第四十八条 项目考核评价的目的是规范项目管理行为，鉴定项目管理水平，确认项目管理成果，对项目管理进行全面考评。考评对象为项目经理部，重点对项目经理

17、的管理工作进行考核评价，落实项目经理责任制和项目成本核算制。第四十九条 公司加强对项目的过程监控，对每一份劳务合同进行评审，阶段性的开展验工计价拨付款检查，由项目管理考评委员会组织对项目工程进度、安全、质量、责任成本控制、上交款完成情况及项目管理进行过程考核，并将考核报告提交总经理。项目部人员每月只发放基薪，暂不计发月度奖薪，经过公司阶段考核合格，证明项目部的运转是良性、正常的，可按考核成绩一次性核发项目部人员奖薪总额（与产值挂钩部分），由项目自主分配。若过程考核不合格，除扣发奖薪（与产值挂钩部分）外，还将采取其他措施进行整改。第五十条 考核期间：跨年度的项目按工程日历工期每季进行一次抽查，每

18、半年度进行一次考核，工期在一周年之内的，最终进行一次性考核。过程考核标准：每季对项目的考核由公司人力资源部负责牵头实施，采用百分制，考核得分的百分比作为项目奖薪（与产值挂钩部分）发放的系数。考核结果由公司经济管理部同时备案，作为项目终结考评的部分依据。项目管理过程考核平分标准序号责任目标考核内容考核部门考核分值备注1工程进度年（季度）施工计划的完成情况计划完成率低一个百分点扣1分经济管理审计部202安全生产安全生产责任目标、措施到位安全生产管理、安全台账准确、及时工程管理部103工程质量质量目标完成情况，内控标准落实情况工程管理部104责任成本控制责任成本管理、控制措施，成本核算工作责任成本降

19、低率、责任成本每增高一个百分点扣减3分经济管理部305上交款公司切割及应上交款项完成情况财务部206项目管理项目施工生产管理、经营管理、劳务管理人力资源部10合计16项得分之和经济管理部100第五十一条 项目竣工经审计确认后，全部完成公司下达的各项经济指标，按风险抵押金1.2倍返还风险抵押金。第五十二条 超盈上交部分按公路40-60%、铁路20-40%的比例返还奖给项目部，并与项目终结考核评价结果挂钩，最高返还标准为其所交风险抵押金的二十倍。超盈上交部分即为项目的最终净利润，按照超额累进的办法进行计算返还给项目部，其中返还的比例为：项目产值净利润率返还比例备注公路项目5%40%大于5%小于（含

20、）10%50%大于10%60%铁路项目待添加的隐藏文字内容310%20%大于10%小于（含）20%30%大于20%40%其中：产值净利润率=项目最终净利润（超盈上交部分）/项目最终总产值。其他工程项目奖励比例比照公路项目的返还比例或视具体情况确定。返还项目部奖金总额在风险抵押金2倍以内，按所交风险抵押金的比例由项目经理班子分配；超过2倍以上部分经理班子占50%按所交风险抵押金的比例进行分配，其他人员占50%由项目经理根据项目具体情况分配。项目终结审计完毕后由经济管理部进行先期计算，第一次兑现奖金额的30%，待项目应上交公司各种款项及各级审计全部完成后兑现剩余部分。第五十三条 如未达到公司下达的

21、各项指标，项目出现亏损，由公司项目管理考评委员会组织项目听证会，综合分析亏损原因，对其责任进行评价、界定后进行处罚，并根据承担责任的情况扣减风险抵押金，如扣减风险抵押金后仍不能弥补亏损额的，还要给予一次性罚款。给予亏损项目一次性罚款的数额以其净亏损部分为基数，以公路项目与铁路项目不同的净亏损率和统一的10%25%处罚比例，按超额累进的办法进行计算，其中计算比例分别为：项 目净亏损率处罚比例备注公路项目小于5%（含5%）10%15%5%到10%之间（含10%）15%20%大于10%20%25%铁路项目小于3%（含3%）10%15%3%到5%之间（含5%）15%20%大于5%20%25%净亏损率项

22、目最终净亏损项目最终总产值项目最终净亏损为项目终结审计所确定的该项目未完成公司核定下达利润指标的净亏损额。亏损项目经济处罚的50%部分按照项目领导班子风险抵押金比例只对领导班子成员进行分配，另50%部分按项目全体人员的岗位系数结合在该项目的工作时间由项目部自行分配。所有分配方案报公司审批。其他工程项目处罚比例比照公路项目或视具体情况由听证会确定。听证会由公司项目管理考评委员会、项目领导班子和职工代表参加。第五十四条 在扣除风险抵押金和一次性罚款外，也无法弥补重大亏损，性质严重的，要追究其违纪、法律责任。对考评为不合格项目经理部的项目经理还要给予取消项目经理资格的处罚。第五十五条 项目终结考评指

23、标：1、定量指标（80%） 工程质量（6分）工程成本降低率（目标责任成本降低率）（70分）施工产值（工期保证情况）（2分）全员劳动生产率（内部员工）（2分）资金（平均）占用额/应上交额完成情况（12分）安全生产（6分）工程索赔率（2分）2、 定性指标（20%） 经营、管理机制（项目管理）（15分） 质量与安全意识（30分） 施工现场管理（文明施工、环境保护）（10分） 基础工作（10分） 思想政治工作（20分） 社会（业主）评价（15分）第五十六条 项目终结综合考核评价办法 1、项目终结综合考评工作由公司经济管理部牵头，公司项目管理考评委员会组织实施。2、定量指标中除工程质量、安全生产以工程管

24、理部门的考评标准进行考评外，其余指标均以终结审计报告核定的结果为依据进行考评。3、定性指标由项目管理考评委员会组织进行具体考核。4、定量指标占80%比例，定性指标占20%比例，最终综合结果作为奖薪发放、项目终结兑现（含风险抵押金返还部分）的系数和评定项目成果的依据。5、项目评价： 综合得分在90-100分之间的，为优秀项目经理部； 综合得分在80-90分之间的，为达标项目经理部； 综合得分在70-80分之间的，为基本达标项目经理部； 综合得分在70分以下的，为公司不合格项目经理部。第十二章 其他第五十七条 本办法自2008年8月1日起执行，原下发的2004年112#工程项目责任目标管理办法同时

25、废止。第五十八条 本办法由公司经济管理部负责解释。附件：1、公司项目管理考评委员会成员名单。 2、项目管理目标考核评分标准。 3、项目分级标准表 4、项目经理部编制定员表2008年7月16日附件1：项目管理考评委员会成员名单主任： 公司总经理副主任：公司党委副书记公司分管项目管理的副总经理公司分管生产管理的副总经理成员：公司三总师公司总经理助理工程管理部部长、副部长经营部部长经济管理部部长财务部部长人力资源部部长党委工作部部长纪检办主任工会办主任董秘办秘书监事办监事贯标主任附件2：项目管理目标考核评分标准（定量指标）序号责任目标考核内容考核责任部门考核分值评定分数1工程质量质量目标完成情况内控

26、标准落实情况工程管理部62工程成本降低率项目责任成本的降低率责任成本每增高1个百分点扣5分完成或成本降低为满分经济管理部703施工产值公司计划完成率工期保证情况经济管理部24上交款完成情况切割及其它应上交款上交完成情况财务部125全员劳动生产率内部职工队伍的年度全员劳动生产率 以同期集团公司平均水平计算人力资源部26安全生产安全生产责任目标安全生产管理与控制安全台账准确、及时工程管理部67工程索赔率项目工程索赔目标的实现情况经济管理部2一综合得分以上七项之和乘以0.8所得经济管理部80项目管理目标考核评分标准（定性指标）序号责任目标考核内容考核责任部门考核分值评定分数1经营管理机制经营管理项目

27、管理施工组织管理经济管理部公司办（企管）工程管理部5552质量与安全意识具体制度与实施程序控制工程管理部公司办（贯标）10103施工现场管理文明施工环境保护工程管理部104基础工作项目基础资料各类报表的完成工程竣工资料汇编及工程决算经济管理部205思想政治工作项目班子建设党建、政治思想工作精神文明建设综合治理工作党委工作部纪检办1556社会评价业主对项目的评价公司办（企管）15二综合得分以上六项之和乘以0.2经济管理部20三最终得分“一”项加“二”项之和经济管理部100附件3：项目分级标准表序号项目等级项目经理部（总定员）投资规模1I级项目352亿元以上2II级项目301亿元以上不足2亿元3I

28、II级项目222000万元以上不足1亿元4IV级项目12人以内500万元以上不足2000万元说明：高、尖、难类项目，公司根据实际情况临时确定项目等级；在集团公司指挥部辖下的，实行二级管理模式的项目根据集团公司要求进行配置。附件4：项目经理部编制定员表I级项目II级项目III级项目IV级项目项目经理1人1人1人1人书记1人1人1人1人总工1人1人1人1人项目副经理3人3人2人1人办公室8人6人5人1人工程技术部7人6人4人2人安质部5人4人3人1人计划财务部5人4人3人2人物资设备部4人4人2人1人合计35人30人22人12人以内说明：I、II级项目副经理含一名商务副经理，各部（室）负责人一人。III级项目副经理含一名商务副经理兼计财部长。