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1、影视行业业务部门员工绩效考核体系研究 关于学位论文使用授权的说明本人完全了解华北电力大学有关保留、使用学位论文的规定,即:学校有权保管、并向有关部门送交学位论文的原件与复印件;学校可以采用影印、缩印或其它复制手段复制并保存学位论文;学校可允许学位论文被查阅或借阅;学校可以学术交流为目的,复制赠送和交换学位论文;同意学校可以用不同方式在不同媒体上发表、传播学位论文的全部或部分内容。作者签名: 导师签名:日期:学硕士论文要效考核的方式及其优缺点,并深入分析现的问题,从而提出构建合理的影视行业业性。点,提出部门负责人及一般员工分类考核的思路,从系统的视角展现了绩效考核的全过程,即从绩效考核的基础性工
2、作、考核内容、考核方式、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核结果的应用到绩效反馈面谈等,构建整个绩效考核循环,并对每一个环节进行了阐述.关键词:影视行业,业务部门员工,绩效考核, ? , ., , , , , ,., ., .:,.?.?.?.?.?.?.?.?.?.?.?.:.?.?.?.?.:;:;:;第二章 绩效考核体系构建的理论基础?.绩效考核概念.绩效考核概念的提出.绩效考核的认识?.绩效考核的方法介绍.目标管理评价方法简析?.关键绩效指标评价方法简析.绩效考核的作用?.第三章影视行业业务部门员工绩效考核现存问题分析?.绩效考核指标追求全面量化?.绩效考核指标单一?.绩效考核忽略团队绩
3、效?.绩效考核缺乏正确的导向,考核方式固化.绩效考核缺乏系统性?.第四章 影视行业业务部门员工绩效考核体系构建.绩效考核系统模型.影视行业业务部门员工绩效考核体系构建总体思路?.部门负责人考核体系构建思路?。.一般员工考核体系构建思路.影视行业业务部门员工绩效考核体系构建?.建立对部门负责人的考核体系华北电力大学硕士论文.建立对部门内一般员工的考核体系?.制订考核细则并形成员工考核计划书.不同层级采取不同的考核方式?.考核结果的应用.考核结果的沟通、反馈.绩效考核体系的动态维护?第五章 绩效考核体系配套环节的建立?.扎实的基础制度建设.建立适合员工发展的职业生涯体系.建立完善的业务部门员工薪酬
4、体系.导入理念的配套的培训制度?.动态的绩效考核体系维护机制?.第六章结论一参考文献一致射?.在学期间发表的学术论文和参加科研情况?华北电力大学硕十论文第一章 引言.研究背景和意义随着中国经济的发展,国内的企业结合自身企业的实际情况,加快了企业管理改进与提高的步伐,越来越多的企业认识到了绩效考核的重要地位,投入了越来越多的时间和精力进行相关的建设,尤其在影视行业这样的新兴行业中,绩效考核受到了高度的重视。影视行业业务部门员工,即在影视行业从事具体业务操作的人员,其从事的岗位工作要求其具有相当高的专业知识、操作技能。此类人员包括。制片人、编导、灯光摄像、节目监看、主持人等。在目前的人力资源管理体
5、系完善中,对于业务部门员工的绩效考核是一项重要内容。首先,业务部门人员是企业的一线“生产人员,是决定企业核心竞争力的主要因素。其次,单维绩效不足以代表其工作绩效的全面。比如,部门除了完成本部门计划任务外,与其他部门人员的协调与合作也是他们工作的重要部分,这部分工作的绩效情况也要衡量。对业务部门人员的绩效考核应该是多维度、全方位的。因此,判断式评定应该是对他们进行绩效考核的主要形式。但由于判断式的绩效考核必然带来评定者主观因素的介入,各种各样的考核误差也就随之产生,如过宽或过严、趋中趋势、光坏效应、自我中心效应、顺序效应等,使得对业务部门员工的考核难以设计和操作,考核结果的可信度和说服力也令人质
6、疑。虽然国外对给予行为的绩效考核方法的研究颇有进展,在管理实践中也有广泛的应用,但职能部门员工的绩效考核仍旧是一个难点和重点,亟待研究推进。建立起适用于业务部门员工的科学的绩效评价指标体系是非常有必要的。首先,完善的绩效考核体系有利于培养和提升企业的核心竞争力。绩效考核不仅作为企业管理的一项基本制度,而更应作为一种机制,作为企业培育核心人才、提升核心竞争力的保障。其次,科学合理的绩效考核体系能够最大限度的发挥业务部门员工在企业发展中的作用,为企业和员工带来“双赢”的效果。合理的绩效考核制度能对业务部门员工产生强大的激励作用,不仅能提高该类型员工的工作积极性,甚至能够激励其工作潜能妙而达到提高企
7、业经济效益的目的,对企业的有效发展至关重要。对业务部门员工的有效激励,不仅能够带动其本身的工作积极性,同时能够激发其他普通员工不断的提高自我能力、提升绩效表现,并最终为企业带来效益。第三,对业务部门的完善的绩效考核体系能够促进企业的可持续发展。绩效考核作为薪酬分配的一个重要依据,对实现企业内部公平有重要意义。如果薪酬分配不合理,那么人们就不会继续创造价值。因此,科学合理的绩效考核体系能够促进员工不断的华北电力人学硕十论文为企业创造价值,实现企业的可持续发展。随着国内企业对绩效考核重视程度的提高,绩效考核的方式经历了一个快变和发展的过程:从传统的定性评价到“末位淘汰”、关键绩效指标法、计分卡等量
8、化考核的思想等,绩效考核可谓百花齐放。但无论管理方法演变,“绩效考核指标体系如何建立”等一系列问题始终困扰着人们。业务部门员工是支持影视企业发展的重要力量。随着企业不断的走向技术的路线,业务部门员工的管理和激励成为制约其发展的一个障碍,传统绩效考式的“有效性”及“适用性”受到挑战。只有针对业务部门员工的特点建立个性化的考核方式,才能有效促进企业的发展。论文在对目前影视行业业务部门员工绩效考核的现状进行深入探讨的基础上,提出适用于该类员工的绩效考核方式,构建绩效考核体系。.国内外研究综述传统的针对普通人员的考核,大多强调工作结果,或针对可量化工作的考核。随着人力资源管理的不断发展,绩效工作不再仅
9、局限于“考评”,而更加注重“管理”,强调对员工工作过程的管理和引导。现代绩效管理体系,实现了将“考评”变“考核”、变“考核”为“绩效管理”的转变。在考核广受关注的今天,在世界范围内被广泛应用于实践的主要有三种:首先是目标管理理论,诞生的最早,现在除了简单的目标逐级分解体系之外,又加入了循环系统。这种绩效管理的方法由于其操作简单,在我国应用的比较普遍,但是企业应用的过程中,“目标管理”多是以计划代替了目标的制定,不是纯粹的目标管理法之。其次是法关键绩效指标法,这种方法比目标管理法更加细致,能够直接用指标考核到各个岗位,但是开发比较困难,在我国也有较大范围的应用“第三种是法平衡记分卡法,是由卡普兰
10、和诺顿提出的,是一种战略管理方法,综合考虑企业财务、客户、内部流程和学习创新各方面的指标,注重企业的平衡,但是一方面由于理论本身处于不断完善与丰富阶段,另一方面,由于人们对的本质与内涵认识不够深入,存在认识上的偏差,实际应用的效果不佳,民营企业在一定程度上借鉴了的思想用于提炼指标,但是由于对其认识不够,指标提炼的效果仍有改进的空间【】。绩效考核是企业管理的重要组成部分,合理清晰的绩效目标可以提高公司成功发展的可能性。美国曾对上百家公司的研究表明,使用绩效考核方案的公司无论在财务绩效还是生产力水平都比不使用绩效考核方案的公司高【】。绩效考核是实现企业战略的重要手段,是培养企业核心能力的重要工具。
11、国际华北电力人学硕十论文上,企业的绩效考核经历了以人为中心、以工作为中心和以目标为中心的三个阶段。目前在美国,多把业绩目标作为主要考核内容【】。在国内,绩效考核理论与实践是在世纪年代以后开始发展的。国内企业基本采用了国外的绩效考核理论和实践经验对本企业进行考核,在实践过程中,不断地对绩效考核理论和方法加以完善和补充。提出许多考核设计的方法与理论:如以企业战略导向为主要方法的绩效考核体系设计理论、企业三层绩效考核方法,这些方法和理论对绩效考核和人力资源管理的发展都是有益的补充【.。.研究思路与论文结构.论文研究思路笔者从影视行业业务部门员工的工作性质、特点出发,分析其考核的难点并有针对性提出相应
12、解决的对策。本文从系统的视角展现了绩效考核的全过程,即从绩效考核的基础性工作、考核内容、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核到绩效反馈面谈等,构建整个绩效考核循环,并对每一个环节进行了阐述。尤其是在绩效计划制定、考核结果分析等方面进行了深入研究,这是本文的亮点和创新点。本文是基于笔者在实践中所遇的问题,从而引发的理论思考。因此,本课题研究对实践具有很强的指导意义,具有可操作性。.篇章结构安排本文共分五章。第一章为引言,主要介绍文章的研究意义、国内外文献综述、论文结构及本文的创新点。第二章提出绩效考核的概念及其核心思想。第三章对影视行业业务部门绩效考核现状进行诊断及分析,对存在的问题进行深入探讨,
13、在理论研究的基础上,结合影视行业业务部门员工特点,提出针对此类员工的绩效考核体系构建思路。第四章是本文的主体,论述影视行业业务部门员工绩效考核体系的构建。主要介绍了绩效考核的基础工作,然后阐述了考核内容、考核方法以及绩效计划的制定、绩效实施与管理等关键环节。第五章介绍影视行业业务部门员工绩效考核体系的动态维护与配套机制的建立。第六章简单归纳总结。华北电力人学硕论文第二章 绩效考核体系构建的理论基础随着管理的不断发展,绩效考核的理论也随之发展,本章将重点阐述绩效考核体系构建的理论基础。.绩效考核概念.绩效考核概念的提出第一,随着企业组织机构趋向扁平化,绩效考核呈现新的发展趋向,要求管理者有更多的
14、时问和精力对员工进行绩效沟通、辅导【。第二,人性化管理要求绩效考核走向以双向沟通为主的趋势。.绩效考核的认识绩效的含义是非常广泛的,不同的时期、不同发展阶段、不同的对象,绩效有它不同的含义。管理大师彼得?德鲁克认为:“所有的组织都必须思考绩效为何这在以前简单明了,现在却不复如是。策略的拟定越来越需要依据绩效的新定义。对于员工,“绩效做了什么实际收益能做什么预期收益。这个观念的引入,实际上将个人潜力、能力纳入了绩效评价的范畴。它强调的一点在于,将绩效不再仅仅作为“追溯过去”、“评估历史”的工具,而更在于关注未来。“绩效结果过程也是得到大家普遍认同和采纳的一种定义。绩效是指人们行为的结果和过程。对
15、于企业来说,绩效更多的是指企业的经营业绩,如产品的产量、质量、技术含量、市场占有率、顾客满意度等。企业的绩效构成包括三方面:企业的员工绩效;企业的部门绩效:企业的整体绩效。其中,企业的整体绩效的提升,来自于各部门绩效形成的总体绩效的改进;部门都是由员工来组成的,部门的工作必须落实到每个员工的工作岗位上,部门的绩效改进依赖于员工绩效的提高。因此,企业绩效考核工作的重点和基础是员工的绩效考核。绩效考核是有机整合的一套流程和系统,专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。绩效考核既能增强企业的决策能力又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现战略目标和经营计划【】。关于绩效考核的理解,在此主要强调:
16、第一,绩效考核首先是管理。它首先是管理,管理的所有职能它都涵盖:计划、组织、领导、协调、控制。因此,绩效考核本身就足管理者同常管理的一部分,而华北电力人学硕十论文不是人力资源部的专利。第二,绩效考核特别强调持续不断的沟通。它是一个持续不断的交流过程,该过程是由员工和他的管理者之间达成的协议来保证完成的。第三,绩效考核不仅强调工作结果,丽且重视达成目标的过程。绩效考核是一个循环过程。在这个过程中,它不仅关注达成绩效结果,更强调目标、辅导、评价。和反馈一达成结果的过程【要想使绩效考核成功,必须对一些常见的错误概念有清醒的认识,必须明确绩效考核不是:简单的任务管理简单的评价表;一年一次的填表流程;寻
17、找员工的错误;只在绩效低下时使用纯粹的人力资源部门的工作。.绩效考核的方法介绍.,目标管理评价方法简析.目标管理概念简述及特点分析年在其“目标管理”的概念是管理专家彼得?德鲁克名著管理实践中最先提出的,其后他又提出“目标管理和自我控制的主张。德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。所谓目标管理乃是一种程序或过程,它使组织中的上级和下级协商、沟通,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,。目标管理并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单
18、位和个人贡献的标准【法的主要特点包括:重视人的因素,强调上下沟通目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度,也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下,上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持,下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的们。建立目标分解体系目标管理通过专门设计的过程,将组织的整体目标逐级分解,转换为各单位、华北电力大学硕十论文各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标,再到部门目标,最后到个人目标。在目标分解过程中,权、责、利三者已经明确,而且相互对称。这些目标方向一致,环环相扣,槽互配合,形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标,整个企
19、业的总目标才有完成的希望】。重视结果目标管理以制定目标为起点,以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准,也是考核和奖评的依据,成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法,上级并不过多干预。所以,在目标管理制度下,监督的成分很少,然而控制目标实现的能力却很强【。.目标管理的基本步骤目标管理包括目标制定、执行、检查、反馈与处理四个步骤如图?所示:第一步,目标制定制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标,同时要制定完成目标的标准,以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容汐。第二步,目标执行目标执行中,过程控制目标的执行情况和完成情
20、况,对偏差行为及时进行纠偏,并进行必要的辅导。第三步,目标检查对目标按照制定的标准进行考核,目标完成的质量与个人的绩效水平挂钩。第四步,反馈及处理目标检查后,上下级之间就目标的完成情况进行充分沟通,并讨论下一阶段目标,开始新循环。如果目标没有完成,则分析原因总结教训【。圜一圈图 目标管理流程图华北电力人学硕十论文.目标管理评价方法的优缺点分析评价方法的优缺点如表.所示:表.评价方法优缺点对比分析评价方法的优点评价方法的缺点、对组织内易十度量和分解的只标会带来良、目标难以制定;好的绩效;、有助于改进组织结构的职责分工;、哲学假设不一定都存在;,启发了自觉,充分调动了职工的主动性、目标商定可能增加
21、管理成本积极性、创造性;、促进了意见交流和相互了解,改善了人际 、奖惩不一定都能和目标成果相配合,也很关系。 难保证公正性,从而削弱了日标管理的效果。评价方法主要有以下个优点:第一,目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作,由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果,而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理;第二,目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力划归一个职位或部门,容易发现授权不足与职责不清等缺陷;第三,目标管理启发了自觉,调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制,自我调节,将个人利益和组织利
22、益紧密联系起来,因而提高了士气;第四,目标管理促进了意见交流和相互了解,改善了人际关系。评价方法的缺点也主要有以下个方面:第一,目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化;许多团队工作在技术上不可解;组织环境的可变因素越来越多,变化越来越快,组织的内部活动日益复杂,使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的;第二,目标管理的哲学假设不一定都存在。理论对于人类的动机作了过分乐观的假设,实际中的是有“机会主义本性”的,尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下,目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成;第三,目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一
23、思想是很费时间的;每个单位、个人都关注自身目标的完成,很可能忽略了相互协作和组织目标的实现,滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向;第四,有时奖惩不一定都能和目标成果相配合,也很难保证公正性,从而削弱?。华北电力人学硕十论文了目标管理的效果【珈】。鉴于上述分析,在构建影视行业业务部门员工绩效考核体系中推行目标管理法时,首先应明确知识团队的技术是否可分其次要制订科学、合理的目标,确保整个目标管理过程的正确性再次要注重将考核结果有效的应用于拟定的目标成果,确保考核结果应用的公平公正性。.目标管理法应用于影视行业业务部门员工绩效考核建立的可行性本文提出将影视业务部门员工的绩效考核体系分为团队考核与个人
24、考核的二级考核体系。目标管理是贯穿于每一级;嘻考核的首要方法。由于业务部门员工的工作复杂多样,因此本文提出通过目标管理的方式把控团队和个人业务工作。企业或部门通过目标管理的方式与业务团队确定阶段性项目研究目标,同时确定目标完成的标准、目标执行的方式、目标完成情况的考核等目标相关内容。在考核期内,企业或部门通过考核团队目标的实现情况实现对团队工作的有效控制。团队负责人同样可采用目标管理法将团队目标逐步分解至员工工作计划及工作任务,双方共同确定工作计划完成的标准、过程控制点等考核细则,团队负责人通过考核员工的工作目标、工作计划,确保员工工作沿着实现团队目标的方向进行,进而确保团队目标的实现。.关键
25、绩效指标评价方法简析.关键绩效指标概念简述与遵循原则,关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、:输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效考核的基础【】。可以明确企业的主要责任,并以此为基础,明确企业整体的业绩衡量指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标的确定需遵循原则:代表具体,指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;代表可度量,指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;代表可实现,指绩效指标在付出努
26、力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;代表现实性,指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;华北电力大学硕士论文代表有时限,注重完成绩效指标的特定期限。:. 特点分析来自于对企业工作目标的分解,这首先意味着,作为衡量企业续效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的工作目标。当关键绩效指标构成企业工作目标的有效组成部分或支持体系时,它所衡量的是与实现公司工作目标相一致的;如果与公司工作目标脱离,则它所衡量的方向也将与公司工作目标的实现产生分歧【。来自于对公司工作目标的分解,其第二层含义在于.是对公司工作目标的进一步细化和发展。因此,是对真正驱动公司工作目标实现的具体因素的发掘,
27、是公司工作目标对员工工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于,关键绩效指标随公司工作目标的发展演变而调整。当公司工作侧重点转移时,必须予以修正以反映公司工作目标新的内容。综上所述,关键绩效指标特点是对绩效构成中可控部分的衡量,是对重点经营活动的衡量,而不是对所有操作过程的反映【。此外,所具备的特点,决定了在组织中举足轻重的意义:首先,作为公司工作目标的分解,的制定有力地推动公司发展目标在各单位各部门得以执行;其次,为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识,确保各层各类人员努力方向的一致性;第三,为绩效考核提供了透明、客观、可衡量的基础;第四,作为关键经营活动的绩效的反映,帮助各职位员
28、工集中精力处理对公司发展目标有最大驱动力的方面;第五,通过定期计算和回顾执行结果,管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数,并及时诊断存在的问题,采取行动予以改进”。. 设计的基本步骤设计最常用的方法是鱼骨图分析法,这个方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题,解决主要矛盾。鱼刺图分析的主要步骤如图.所示:第一步,确定个人/部门业务重点。确定哪些因素与公司业务相互影响;第二步,确定业务标准。定义成功的关键要素,满足业务重点所需的策略手段;第三步,确定关键业绩指标,判断一项业绩标准是否达到的实际因素。华北电力人学硕十论文确定业务 确定关键绩确定个人/部业务晕点 标 准 效指标图鱼刺圈分析步骤.
29、评价方法的优缺点分析表 评价方法优缺点分析比较评价方法的优点 评价方法的缺点、员、部门和组织日标相联系,具有较长 、未能提供一套完整的对操作具有指导远的导向性; 意义的指标框架体系;、简单明了、少而精,易于控制与管理; 、各指标间缺乏必然的内在逻辑联系;、员工按的规定标准和奖励标准开展 、指标多足定位在个人、部门绩效上,忽视作,可发挥激励导向作; 了与组织战略的关系;、结果与过程指标有机结合,能全面、公正 、没能跨越职能障碍,缺乏高度的系统化和地反映员.绩效; 结构化;、足对关键成功冈素的提炼归纳,能发 、战略对员绩效行为改进的导向牵引作刚挥其责任成果导向作州。没有大的突破。.关键绩效指标法应
30、用于影视行业业务部门员工绩效考核体系建立的可行性团队目标作为一定时期内团队工作的宗旨,具有一定的高度性和概括性。为保证考核过程的可操作性和考核结果的可靠性,需进一步将团队目标分解至团队考核指标以及员工考核指标。关键绩效指标法的理念指导团队和员工的考核指标选取要“少而高”,高指指标要有一定的高度。在确定关键绩效指标后,还应进一步针对各项指标进行考核细则的制订,明确指标所涉及的岗位、指标考核的标准、指标完成过程的控制以及指标完成的期限等。单项指标的考核细则使对团队和对员工的考核都更加量化,确保二级绩效考核有理有据的实施【。.绩效考核的作用绩效考核是人力资源管理的核心工作。它是以目标为导向,将企业要
31、达到的战略目标层层分解,通过全面、客观、科学地评价各部门、各个员工对实现企业整体华北电力犬学硕十论文目标的贡献程度,并通过有效的薪酬激励机制,配以合理的竞争机制作为牵引,改善员工在组织中的行为,充分发挥员工的潜能和积极性,提高个人的工作能力和工作绩效,从而提高组织整体的工作效能,最终实现组织战略目标。绩效考核的作用,概括丽言主要有如下凡点:第一,绩效考核在公司运营中处于战略地位,是管理系统的神经中枢。它对战略的实施起到适时诊断、引导和控制的作用,是企业战略落地的载体【引。企业战略决定企业目标、关键政策和实现目标的计划。为此,企业战略需要确定业务范围、组织的性质、以及组织对其利益关系可能做出的经
32、济和非经济贡献。在企业战略体系中,目标、政策和行动之问具有相互依赖性,.并且三者对确定组织竞争优势具有决定性影响.企业管理控制系统可分为决策系统、决策支持系统和组织支持系统。三个系统紧密联系在一起共同作用,以实现企业目标。绩效考核系统根据决策系统形成的企业目标,计划组织绩效和个体绩效。来自于决策支持系统的市场信息、生产信息和财务信息,是评估绩效的基础,组织实施系统反映的实施结果是绩效考核的依据。由此可见,绩效考核系统是实现企业战略目标的保证。作为决策支持系统的一个子系统,绩效考核系统的总目标是为做好决策支持,为做出最优决策,实现企业目标服务。具体而言,当企业目标和战略反映在绩效考核系统中,成为
33、一系列指标和标准后,绩效考核系统的主要目标是要将这些指标和标准在企业内部交流、沟通,成为每个部门和员工均能理解的共同语言,从而对其行为产生事前的诱导作用。而第二个具体目标,则是使行为发生以后对其进行客观、公正的事后评价,并在此基础上制定报酬计划、激励与企业目标一致的行为,从而最终促进企业目标的实现。第二,绩效考核是强化和构建企业文化的工具。那么,绩效考核在企业价值观传递中到底起什么作用呢笔者认为应起到强化和构建两方面的作用。企业文化强化作用例如公司强调团队协作,那么在设计考核要素时,就要考虑到横向部门或上下游岗位的合作指标和部门总体绩效对个人绩效评价的影响。这个例子说明,可以通过绩效指标的调整
34、来强化员工的行为,使之符合公司的价值导向。企业文化构建作用例如公司在以前的文化中只强调上下服从关系,以行政命令为行为准则。当公司的组织规模达到一定程度时,原来的这种管理体系,使得一件事情的汇报过程变得拖沓冗长,决策速度减慢,从而造成公司的市场响应速度变慢,竞争能力下降,离客户的距离越来越远。为了从根本上解决这一问题,公司提出以客户为导向的价华北电力人学硕十论文值主张。那么如何来营造这种新的文化呢一种最直接和 有效的方法是在绩效考核中强调客户导向,使每个员工重视为客户提供服务。这里所指的客户除了外部客户井,也包括企业内部各业务流程中的上下游内部客户。第三,绩效考核提供了一个规范而简洁的沟通平台。
35、绩效考核改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法,要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、谈判、反馈、辅导,管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发,对其职业发展进行辅导与激励,客观上为管理者与被管理者之问提供了一个十分实用的平台。第四,绩效考核为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。通过绩效考核,实施绩效考核,为企业员工的管理决策,如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据,同时也解决了员工的培调、薪酬、职业规划等问题,使之行之有据。这也是绩效考核为什么成为人力资源管理各个环节中最重要的环节的原因。尤其是在一个劳动法律健全的国家,招聘、录用、考核、辞退甚至企业
36、内部的奖金、晋升都是受到国家或社会公平就业组织监督的,如果不能拿出足够的证据来说明人事决策的理由,企业往往会遭受法庭或者社会公平就业组织的制裁。而这种证据一般都来自于绩效考核。由此可见,绩效考核是建立入力资源管理平台的基础和核心。第五,绩效考核是提升管理的有效手段。提高计划管理的有效性绩效考核非常强调要首先认定合理的目标,所以通过绩效考核这一制度性要求,可以对目标完成结果进行评价,从而加强各部门和员工工作的计划性,提高公司运营过程的可控性。重大问题的发现与解决企业面对的环境充满了不确定性,来来给予企业的可能是机遇也可能是障碍和困难。通过绩效考核这个“荧屏”可以反映出市场对企业的影响和未来企业的
37、发展趋势,帮助企业决策,以应对变化。校正日常运营和管理绩效评价所产生出的反馈信息,使管理者可随时掌握其责任范围内的工作状况,特别是对重大差异的揭示和分析,有助于管理者进行高效率的例外管理。改进管理方法和程序,提高各级管理者的管理水平从广泛的视角看,企业大多数的问题,皆由于管理不当所致,而问题的解决与改进,则有赖于更完善的管理。绩效考核的作用之一正是在于督促及协助改进其管理方法和程序。华北电力人学硕士论文第三章 影视行业业务部门员工绩效考核现存问题分析随着影视行业的不断发展,影视行业业务部门员工绩效考核的问题也逐渐显现,本章将分析目前影视行业业务部门员工绩效考核存在的问题。.绩效考核指标追求全面
38、量化影视行业业务部门员工最大的特点就是其戗造性劳动过程和劳动结果往往难以衡量。难以通过定量的考核指标得以体现。两在一些影视企业中,一为了追求考核的量化和可操作性,将业务部门员工的绩效考核内容全部显性为数量化指标。导致在指标量化的过程中,对于一些无法量化的工作内容要么舍弃,不包括在考核体系中;要么制订出偏离工作本身的量化指标,错误引导员工的工作。过于追求全面量化的考核指标,容易引导员工更注重可量化的、简单易操作的工作,而忽略真正体现员工价值的创造性工作,但往往创造性工作是难以量化的引。另外,一些企业为了追求考核的便利性,省去指标量化的过程,只对员工进行模糊化评价,包括工作态度、工作能力等,甚至只
39、进行类似于一般员工的“德能勤绩”的考核。模糊化考核的评价结果一般由团队负责人进行主观评定,评价指标与团队目标关联性不大。考核结果难以反映团队工作,且考核结果的科学性和公平性难以得到广泛的认同。综上所述,如今对于影视行业业务部门员工的考核指标缺乏量化指标与定性评价指标的有效结合。对于业务部门员工的考核,一方面要加强指标的分解、量化以及考核细则的制订;一方面也要针对其创造性劳动的特点,通过过程性工作评价等手段对难以量化的工作进行把控。.绩效考核指标单一目前针对业务部门员工的考评指标及其权重对于考评目的的针对性、支持性不强,企业只考核该类员工的最终成果?科研项目完成状况,忽视环境与客观因素对于工作成
40、果的影响【,其次,针对业务部门员工的考核指标与被考核者的工作关联性不强。多数企业对业务部门员工考评指标的选择缺乏科学合理过程与手段使得指标与职位工作相关性不强,非职位任职者能直接控制的指标占据考评指标重要部分。许多企业所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况,另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。对于如何科学地确定业务部门员工绩效考核的指标体系以及如何使.绩效考核忽略团队绩效考核指标权重设置不合理。过分映员工对于团队所做贡献,以及对企业与组织长期发展的贡献。容易导致员工倾向完成本职工作,而并无创新性工作,不利于企业的长远发展对研发的要求。员工的考核指标不仅要反映对其工作成果的考核,更
41、应该包括对其过程性工作、创造性工作过程以及研究成果转变为市场效益的可行性的考核,因此考核指标需多维度、多层次,不仅包含标准化的、可量化的结果考核指标,还应包括一些难以量化的、描述性的过程性工作控制指标,并明确过程性工作考核指标的关键控制节点,使过程控制具有可操作性,确保创新性工作始终沿着企业需求的方向进行。此外,应合理分配各项考核指标或关键控制项的权重,通过权重的分配引导员工关注重要的工作或控制项。同时,基于影视行业业务部门员工工作的特殊性,应提炼具有针对性的特殊考核指标。.绩效考核缺乏正确的导向,考核方式固化影视行业业务部门员工在企业中从事各种研发工作,其考评结果不能充分支持研发人员的发展要
42、求。多数企业没有针对研发人员设计特殊的绩效考核体系。绩效考核的目的与普通员工没有差别,仅仅单一的作为奖金分配的依据,而远远没有起到对职位晋升、培训、薪酬调整等的支撑【。研发人员的工作表现基本由部门负责人的主观印象决定,绩效考核的导向性并不合理,往往过于注重最终成果,绩效考核对于员工典型行为、员工发展及企业长期业绩的导向功能相对弱化。.绩效考核缺乏系统性很多影视企业对业务部门员工的绩效考核往往只是单一的定期考核,缺乏对员工绩效的辅导和及时的绩效反馈,不能体现考核对帮助员工实现职业目标的价值。上下级之间的沟通和绩效反馈流于形式化,并不能及时地反应员工的绩效状况。在反馈时其直接上级的注意力也常放在绩
43、效考核的结果上,缺乏对绩效结果的解释、原因分析及相应的改善建议进行探讨。华北电力人学硕士论文第四章 影视行业业务部门员工绩效考核体系构建针对目前影视行业监务部门员工绩效考核体系存在的问题,本章将重点阐述业务部门员工绩效考核体系的构建。.绩效考核系统模型绩效考核循环可以看到,绩效考核过程实际上就是以绩效考核为核心的绩效改进过程。我们一般所谈到的绩效考核是人力资源管理系统之内的绩效考核。主要吸取了的持续改进的思想,也是这一方法的提出将绩效功能从单纯的评价和分配功能提升到发展的阶段。也正是因为这一循环是人力资源管理系统的一个子系统,本文称之为微观绩效考核循环,如图所示。图绩效考核系统模型华北电力人学
44、硕十论文.影视行业业务部门员工绩效考核体系构建总体思路本文充分利用业务部门员工主要采取团队工作的特点,将企监对影视行业业务部门员工的考核分为两类:一类是对部门负责人的考核,另一类是对部门一般员工的考核。同时,业务部门员工的绩效考核指标包括两类指标:一类是基于阶段性工作任务和工作目标的任务性关键绩效指标,虽然有一定的不确定性,且不同的阶段指标不尽相同,是员工考核的主要指标;另一类是与阶段性工作目标关联不大的常规性指标,是基于其岗位说明书的日常行为指标,该类指标虽然稳定、常用,但不能有效的体现业务部门员工的善常规价值,并不能对其绩效表现产生有效的导向效果,因此此类指标只作为业务部门员工考核的辅助指
45、标,占有有限的比例。.部门负责人考核体系构建思路部门负责人的考核与企业对部门的考核完全挂钩,部门负责人的考核即是部门层面的考核,是公司对部门的管控。加强对部门的考核,能够加强员工的团队协作意识,能够引导员工通过团队合作而创造出符合企业需求的价值,而不是仅从自身能力和自身利益出发。增加对部门考核的力度,企业仅对部门工作进行把控,而不再对员工进行直接考评,虽然管理的形式更加粗放,但管理的重点却更加突出。仅对部门层面的考核,不仅加强了对工作任务的结果与过程的整体把控,使工作始终不偏离公司要求的主线,而且能够进一步减轻公司的绩效考核压力。对部门负责人的考核最关键的是要确定部门的工作目标及考核指标,并在必要的情况下针对每一项指标制订单项指标的管控办法,与部门负责人共同协商确定指标的考核标准、过程关键控制点、完成期限等。对部门考核的管理主要通过以及相结合的方法。通过目标管理法,对部门在某一时期内的首要工作目标进行持续的跟踪、维护、考评以及反馈,确保部门目标能够在规定的
