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1、35,即使中型公司客户也变得越来越成熟,公司客户对保险的态度保险是积极风险管理的重要部分有自己的保险部，员工对保险和法律有丰富经验，而且具备有关的技术知识总部设定基本规则/标准和构思全球适用的保险运用原则、本地公司处理本地业务透过下述途径把购买保险的收益扩至最大采用所有保险工具和金融衍生工具组合利用市场机制,资料来源：麦肯锡,36,*估计,自保风险占整个商业市场风险的百分比百分比,英国1988-96年*,1988,1992,1996,1984,1989,1995,美国1984-95年*,保险公司承保的风险,自保,原来的目标(70年代-80年代)避免价格高昂纾缓供应短缺目前的目标(90年代)利用
2、公司对风险加深认识避免或减低风险使价格更理想/投保更稳定,自保风险的数字增长迅速。,37,影响欧洲商业产品系列市场的因素,资料来源：麦肯锡,企业行为在改变,供应商/中介商间的竞争正在改变,具挑战性的外部因素出现新科技/流程遗传工程细菌学再循环环境不断改变,商业产险,没有历史风险数据,多种重大因素在起作用。,38,影响欧洲商业产品系列市场的因素(续),资料来源：麦肯锡,企业行为在改变,供应商/中介商间的竞争正在改变交叉补贴的前景久佳以专业角度看股东和经理对消费者/传媒有更高的警觉性私人产险的利润在下降经纪在提供国际服务方面领先新的分销游戏,具挑战性的外部因素,商业产险,39,核保利润来源分析产险
3、市场平均，1984-90年,百万德国马克,德国,工业风险(占保费30%),估计,责任险,火险/业务中断险,车险(轮船险),工程险,水险,意外险,产险,其它,责任险,汽车险,总数,私人/小型业务风险(占保费70%),私人产险客户弥补工业风险损失。,40,大型保险公司重组,寿险,以产品系列为主的组织.,产险,商业产险,私人产险,?变为以客户群为导向的组织,公司例子Allianz(德)Colonia(德)HDI(德)EagleStar(英)SunAlliance(英)Generali(意),资料来源：麦肯锡,41,资料来源：麦肯锡,保险的铁三角受到摧毁,概念,可能性预测能力,通过长期经营得到利润,产
4、品组合内的补贴,自然灾害的机率改变更多一年期的契约,越来越多自然灾害，出现的机率并不能预测生态因素造成的积累损失的机会较大,与公司个别客户分享利润自保/保留基本或标准的风险私人和商业产险间再没有交叉补贴,42,开发和检讨战略性方案,改善核心技能,停止亏损,改变公司文化,资料来源：麦肯锡,多元化，采用保险方面专门技能分析为不必要风险而设的特别战略找出不理想的市场分隔里比较好的风险建立减低风险的措施测试所需价格水平,使公司重新获利的三个步骤。,在核保技能方面有很大的加强，并设计学习型组织架构了解个别分隔的吸引力使核保员变成经纪和企业客户的专业伙伴确保获取风险资料，而且全公司都取得有关资料激发理赔部
5、检讨分销战略/理念,放弃导致亏损的风险/市场分隔制定和监控个别市场分隔的获利指标,开发和检讨战略性方案,改善核心技能,停止亏损,改变公司文化,43,资料来源：麦肯锡分析,合约数、毛保险费和毛赔款(f5年),德国马克,例子,著重扭转最差的契约活动，可大幅改善现状。,改善业绩的潜力约有1千万德国马克,高赔款比例风险/不理想的风险,数目,毛保险费,毛核赔开支,100%=15,000,3亿,2亿4千万,44,开发和检讨战略性方案,改善核心技能,停止亏损,改变公司文化,开发和检讨战略性方案,改善核心技能,停止亏损,改变公司文化,资料来源：麦肯锡,在动荡的行业获利的三个步骤,商业产险的保险业者除了粗略重组
6、契约组合外，应投资于核心技能，尤其是核保。,多元化，拟定其它需保险专门技能的活动(如赔偿预防服务)考虑为不要的风险制定特定的战略建立减低风险的措施测试所需价格水平,在核保技能方面有很大的加强，并设计学习型组织架构了解个别分隔的吸引力确保获取风险资料，而且全公司都取得有关资料使核保员变成经纪和企业客户的专业伙伴激发理赔部检讨分销战略/理念,不再承担或放弃导致亏损的风险/市场分隔制定和监控个别市场分隔的获利指标,45,一般的核保决策流程,我不知道我的风险有多少我没有足够的时间评估有关情况，提供意见我很少为这种风险报价，我不知道公司在这方面的经验但我觉得报价较竞争对手略低是可以的,目前的核保情况直觉
7、作出决定？,我需要下列这种保险的报价另一家公司给我的报价是X%。你们的价格的是多少？,经纪,保险公司,我们的价格比他们低5%,46,资料来源：麦肯锡,责任险,客户例子,平均来说，每个商业产险的核保员可对1.5百万英镑的保费作出决定。,火险/业务中断险,47,核保定价的恶性循环,根据业内一般赔款成本制定保费率，根据自己的经验加以修订,举例说明,核保员认为保费率不能准确反映风险的种类,核保员减保费率或更改原始资料，与其他公司竞争,获利率较预期为低,精算师提高定价,各公司的保费率/工具差别不大,保单资料不正确,经验变得模糊,延迟2-5年,资料/反馈不足,核保员的评估重视保费量而不重视保费利润,延迟2
8、-5年,每半年检讨保费率,加强,加强,48,核保定价,设定保费率定价分歧重新制定保费率定价脱节,根据业内赔偿成本，总公司的核保专业知识及/或特定的惯常经验制定保费率一般会作出保费率规划，以确保类似风险组合核保有利润由于市场上有很大的竞争压力，而且核保员相信根据自己的经验作出的核保判断比较可靠，因此他们不根据保费率规划作出决定核保员大幅减低为某一险种中较平均为低的风险所制订的价格，但没有为较平均为高的风险提高保费，造成整个产品组合价格偏低核保员选择性地搜集资料和使数据看来完整，支持自己的定价决定由于定价偏低的情况持续出现，数据质量很低，总公司的精算师开始把失真的保费率编入记录某些分隔的保费率与真
9、实情况越来越脱节核保员不再相信精算的资料和总公司的保费率越来越轻视过去的保费率而完全按自己的判断定价,49,作出改善的障碍,管理层精算师核保员,依赖短期指标，如销售量、准备金相信必须减低增长速度以改善质量与精算师的工作关系恶劣业务/战略性定价取向不够由于数据数量不足或质量不佳，以致数据缺乏电脑支援不足相信“艺术”，不重“科学”投标时往往倾向减价业绩量度标准不足，有关的监控不足,50,核保的观点,7.绩效量度标准,6.再保,5.帐目管理a.关系管理b.交叉补贴,4.渠道管理a.关系管理b.议价和完成交易,3.进行交易a.搜集资料b.工作流程c.交易安排/核心核保技能,2.定价模式,1.战略和理念
10、,到：“所有能透过销售和定价来达到高利润增长的活动”,从：“定价模式和其于个别交易的应用”,进行交易,定价模式,51,商业产险核保的成功要素,7.绩效量度标准,6.再保,5.帐目管理a.关系管理b.交叉补贴,4.渠道管理a.关系管理b.议价和完成交易,3.进行交易a.搜集资料b.工作流程c.交易安排/核心核保技能,2.定价模式,1.战略和理念,要素,说明,对各核保员的权限制定/基本要求,根据从前的经验为各种风险定价的指导计算不考虑市场竞争压力下的保费足够程度(“技术性保费”),搜集关键资料和作出决定日常运作和提供的服务减低误差十分关键,建立和保持对渠道的重视(一般是经纪/代理),多种系列产品的
11、帐目从生命周期的观点看获利,适当地做出采用/不采用的决策适当地使用不同再保方式/条款,采用赔款率、检讨档案、保费是否足够的量度标准结合前线和管理层的决策在整体规划/预算中反映出来,52,最后成果,核保的最后成果,电子数据为基础的风险评估模式、核保指引和完整的核保手册。,一般事项部分核保程序和批核预防赔偿的一般资料,业务种类资料业内资料流程说明风险备忘录赔偿记录,根据业务种类划分的个别风险的评估模式,每个险种和最重要的业务种类的特定核保指引,+,电子数据支援,核保手册,53,核保指引的分类,核保指引II,核保指引有两种。,审查的仔细程度/频率赔款控制/牵制咨询与经纪联系的深入程度和密度风险资料完
12、整程度确实遵行具保护性的措施,为个别风险管理活动设定优先排序,针对每种风险类别的客户订定特别的指引,核保指引I,接受/不接受自己的保险公司可接受多少限制最低保费品质要求,监控基本的核保决策参数,险种的指引,54,优化核保技能和建立“学习型组织”。,非常好的专业知识员工技能较高好好利用保险公司的经验考虑到技术和科学的专门知识找出风险因素和对客户群的影响采用清晰的检讨和决策准则,目标,专业组织架构团队工作按行业/险种分类的专业人士清晰地厘定核保和分销的专业人士职责核赔和核保部门定期互相反映意见,优化资料基础正确的资料每个险种每个客户群详细的风险统计数字有系统的调研、文献和检讨支援为商业产险定制系统
13、支援,把核保技能大大提高设立“学习型组织”,55,开发和检讨战略性方案,改善核心技能,停止亏损,改变公司文化,资料来源：麦肯锡,多元化，采用保险方面专门技能分析为不必要风险而设的特别战略找出不理想的市场分隔里比较好的风险建立减低风险的措施测试所需价格水平,使公司重新获利的三个步骤。,在核保技能方面有很大的加强，并设计学习型组织架构了解个别分隔的吸引力使核保员变成经纪和企业客户的专业伙伴确保获取风险资料，而且全公司都取得有关资料激发理赔部,放弃导致亏损的风险/市场分隔制定和监控个别市场分隔的获利指标,开发和检讨战略性方案,改善核心技能,停止亏损,改变公司文化,56,需在四方面做到很好才能在商业产
14、险业继续取得成功,财力由于最近在英国、美国和北欧的保险市场出现财务问题事件，是否有雄厚的财力对公司客户来说越来越重要必须有风险评估能力核保和核赔技能是吸引客户群的一个越来越重要的指标定制产品(特定风险)以客户为导向的组织架构效率很重要让客户感到对他们有价值弥补越来越高的风险分析、核保等的成本,核保和核赔技能,财力,效率,风险评估能力,57,企业精神和优秀的人才是成功的基石,最出色的保险公司,利润导向根据利润加以奖赏鼓励企业精神的环境每个人不断努力完成有利可图的交易、创造新产品等最出色和工资最高的人才,美国友邦和GeneralRe的关键成功要素,58,致胜战略的个案例子,商业产险的优胜业者有很好
15、的前线核保技能需培养此等致胜技能，必须配合高度集中的战略采用专类产品方案和代理渠道为主的方案较易成功，能把合并比率减低至平均水平以下7%至15%两种战略需不同的核心技能,59,两种致胜战略说明,说明著重特定产品系列及/或种类，以专业知识知名业务系统配合特定产品系列及/或种类核保员安排配合产品系列及/或种类出售大部分产品系列和种类，但有某些产品系列及/或种类的广泛知识核保员安排以代理为中心，而不是以产品系列及/或种类为中心选择性地指定少量代理透过与中小型和某些大型代理合作，提高代理普及率往往只在某些地区出售保险出售大部分产品系列及/或种类，但没有任何产品系列及/或种类的专业知识招聘懂多种产品系列
16、的核保通才没有选择性地指定代理，没有特定的战略或价值定位核保方面没有针对性在各代理分隔的普及率都不高,类别供应专类产品著重代理渠道没有针对性,致胜战略,60,50大提供商业产险的公司的分类和业绩,公司数量1310189,供应专类产品著重代理渠道没有针对性其它,1994年保费市场份额百分比24%83929,1990-94年净保费增长百分比0%+8-3+1,1990-94年平均合并比率百分比107%103120115,明显有优势,举例说明,致胜战略,61,例子,需注意的地方/说明责任险(40%)和多重保险(20%)特定风险种类(如电子)核保按规定进行，利润导向(激励制度、公司文化)工人恤养保险(9
17、5%)集中在加州庞大的数据库成本低中小型代理和主要街道的业务专业人士服务公司(如牙医、会计师楼)与代理维持巩固的关系和高普及率,百万元，百分比,1994商业产险保费2,800500870,1990-94合并比率10396100,1990-94增长百分比3.5%10.0%10.0%,供应专类产品ChubbAmericanPremiaUnderwritersGroup著重代理渠道战略CincinattiFinancial,62,商业系统组织架构的分别,供应专类产品战略以代理渠道为主力,开发专门产品/服务采用专门经营方法，提供保费优惠为中型客户市场提供种类繁多/具竞争性的产品对各地/客户群的特点有深
18、入认识只针对少量的产品或险种再作特别设计，提高竞争性,向代理展示专业人士的形象“听候服务”和“最佳定价”的价值定位向代理展示能提供多种类产品的供应商形象严谨的代理渠道管理高质服务，与最佳代理建立关系品质/关系导向的价值定位,核保集中一个产品系列或种类定制的流程和资料详细的数据库不强调单一产品系列通才，但有处理复杂范畴的专业核保人员核保人员有市场营销的技能,为员工安排专门培训主动监控亏损(预防)较依赖代理评估赔款开发赔款监控制度,核赔处理,为核赔办事处安排专门培训依赖代理主动地处理核赔强调与代理的关系,损失控制,核保/定价,代理渠道管理,市场营销,63,战略性方案的优点和缺点,缺点建立专业技能和
19、以组织架构加以配合可能需很长的时间公司必须有灵活的制度和流程，才能在市场出现商机时好好把握退出多样化的业务，可在中短期大大提高费用率公司可能仍需在中短期改善多种业务的质量退出专类产品市场可能大大提高中短期的费用率公司可能需要在中短期提高特定保险的保费和运作质量对中小型代理最有效，但可能使未来的增长受到局限,战略供应专类产品著重代理渠道,优点有机会在风险较大的市场分隔取得高回报战略清晰，容易理解管理，监控和检讨组织架构比较容易能好好利用具经验的核保员技能市况不好时保费受到影响较低最能大大改善业务组合的业绩可以获得高回报增长和利润较容易预测最接近优胜的区内公司战略更有对性，数据搜集和分析可以做得更
20、好,64,核心技能,战略,使战略和核心技能配合,了解目前处理保险业务的专业人才和通才比例客观地评估各方面的优点和缺点作出难作的选择，使资源和采用的方案较集中和有针对性,了解目前处理保险业务的专业人才和通才比例推动有针对性的战略致力培养技能配合选取的战略,核心技能与有针对性的战略配合，在绩效方面取胜,65,66,加入和离开市场的障碍,透过独立中介商经营业务的公司的加入市场障碍较低：成立公司的法定资本有限(在美国，只需少于1-2百万美元)任何愿意接受少于市场水平的保费的公司均可经营业务，亏损稍后才出现基础设施只对一般个人和商业产品系列造成障碍(最少在开始的时候)加入再保市场只需很少基础设施理论上离
21、开市场的障碍很小，实际上却很大：很难及时和经济地逃避核赔责任(先取款，后支付)大部分的公司不能经营其它业务业务多元化的公司出售保险业务，离开市场，但有关资金并无抽离该行业,67,即使中型公司客户也变得越来越成熟,公司客户对保险的态度保险是积极风险管理的需要部分有自己的保险部，员工对保险和法律有丰富经验，而且具备有关的技术性知识总部设定基本规则/标准和构思全球适用的理念、本地公司处理本地业务透过下述途径把保险的功能扩至最大采用所有保险工具和财务管理利用市场机制,资料来源：麦肯锡,68,西方的情况市场发展趋势产品分销方面的挑战,III私人产险,69,资料来源：A.M.BestCompany；麦肯锡
22、分析,私人产险的业绩趋势1979-92年,美国百分比,净保费增长,平均合并比率,70,私人产险的分销趋势,欧洲，主要渠道的市场份额,银行销售,概念性,采用直销渠道及银行销售渠道使市场份额迅速提高在英国和荷兰，直销渠道把市场份额提高达15-20%在法国及荷兰，银行销售渠道把市场份额提高价格、服务及客户关系为关键因素,直销,经纪,代理/自有营销员,100%,100%,100%,71,保险代理在欧洲市场份额的演变情况,1970年代,保险代理在欧洲市场节节失利。,百分比产险及寿险,*比荷卢、法国、德国、意大利、北欧、英国,1990年代,72,车险例子,客户转换率,要是价格有10%-20%的差异，50%
23、的客户会转换保险公司。,关键区,50,10,10,20,价格差异,73,直销保险市场分析,非常迅速、高效和有礼貌没有繁冗的行政手续简易出色的服务和效率只付半价即可获得优质服务,直销方式因价格低廉而吸引客户，凭优良的服务而留住客户。,购买因素,便利,价低,足不出户阅览信息,无业务员/不喜与业务员打交道,更可靠,客户评语,百分比,%,74,新渠道未来用量按年龄分类,未来愿意使用各渠道的人数百分比,随著年轻的消费者日益倾向于使用新技术，这一趋势将加速。,极有可能使用渠道有可能使用渠道,电脑销售,18-44,44,平均,电话销售,75,三个类别,合同,按客户行为把客户分类是为吸引客户定下战略的关键。,
24、寻求建议者,有关系者,寻求低价者,回扣,76,不同功能的成本比较私人产险,费用支出占保费的百分比,传统渠道必须大幅降低成本。,估计,管理,理赔,出单/核保,分销/营销,一般的传统渠道,绩效出色的传统渠道,银行销售,直销(目前),直销(未来？),%,77,代理机构的理赔处理成本分布,每项理赔的处理成本,传统经营者所面临的一个主要困难是其网络中的不均衡性。,隐蔽案例,成本由1至10不等,每项理赔处理成本,78,理赔绩效可再提高,私人产险业的理赔率1989-93年,以法国公司举例说明,代理理赔率分布,一个渠道的理赔绩效亦有很大差别,最差15%的代理造成额外6%的理赔率,一般传统渠道,绩效良好的传统渠
25、道,银行销售,直线电话(英国),%,整体和个别渠道的理赔处理成本差距,76,78,80,82,84,86,平均,79,DirectLine公司：非常成功,车险,直销是主要的威胁,但在欧洲，情况恰恰相反,客户保留率,合并比率,市场份额,车险直销市场份额1993年,英国,法国,德国,比利时,意大利,DirectLine公司,TIS,Churchill,英国传统公司,主要议题：行业效率传统经营者对竞争的反应和先发制人的能力,94,80,直销：捷足先登很重要(但这还不够),营业成本,经营利润,投资前的累积经营现金流量,1989,90,91,92,200,150,20,10,最优秀的英国公司,Churc
26、hill,DirectLine,USAA,百万法郎,增长率百分比,费用率百分比,规模(?00投保者),Eurofit(1989年成立)一直不能扭转,81,*在该市场中搘ildmutual?通过采取与直销公司类似的价值定位而占据了市场的主导位*估测因是否包括直销而变化资料来源：全国统计数字；麦肯锡分析,在部分欧洲国家的直销车险市场份额1992年,占保费百分比,估计,荷兰,英国,美国,德国,法国,瑞士、西班牙、意大利,82,名声,较愿意选择的投资渠道,银行在业务方面的关键竞争优势,寿险产品的分销趋势法国,客户基础关键可靠的信息忠诚接触频繁,银行,专业金融公司,保险公司,直销,传统渠道,银行,400
27、亿法国法郎,3,250亿法国法郎,83,取胜的银行的成本结构,关键议题如服务扩展到非银行客户，是否有足够的有关理赔经验及商业效益？扩展至简单的产险以外的产品的技能基础如何？,管理(包括信息技术)理赔出单/核保分销,银行在成本方面的竞争优势,传统渠道6881335,银行444618,总计,概念性说明,84,直销与代理的渠道相结合：未来发展,客户状况汽车房子健康,可否用电话进行交易？,主动营销(陌生访谈),确定,需要,更多接触,代理员,潜在客户,找代理员,客户,代理(或公司)处理,电话服务中心初步处理,电话中心,85,要有针对性？建立技能的挑战,IV对平安的启示,86,传统的观点,“保险业赢家的特
28、点是规模大，产品系列及分销渠道多样化，而且市场复盖广阔”,87,采取措施的倾向,通过设立新的业务或购并实现业务多元化(例如再保、寿险、超额保险)持久获得高投资回报(例如低价债券、商业房地产业务)只懂得把成本降低通过一时流行的质量和重组计划取胜而此等计划不重视效益，却分散了管理人员的注意力,88,有针对性是成功的关键要做到有针对性有多种方式规模大并不能保证一定成功扩充至国际市场业绩不佳,我们的调查结果,89,以增长为导向,公司5670102,赢家,输家,以利润为导向,5年的增长率,5年的经营率,英国德国法国,市场份额90%80%80%,赢家和输家分析内容,所分析的公司,90,+,增长,利润,增长
29、,利润,增长,利润,增长,利润,获利能力,增长率,+,赢家和输家业绩比较,法国、德国、英国,91,赢家有针对性是成功的关键,+,获利能力,增长率,+,百分比，公司数量,以增长为导向,赢家,输家,以利润为导向,非针对性有针对性,100%=17,11,20,100%=32,19,20,100%=22,14,14,100%=31,12,18,法国、德国、英国,92,赢家分析针对性程度,百分比,法国,非针对性有针对性,英国,德国,美国,100%=32,19,20,39,93,赢家在不同方面著手做到有针对性,产品,地区,渠道,客户,法、德、英三国取胜的保险公司,针对性类型,法国、德国、英国,94,赢家取
30、得优势的主要原因,百分比,营业比率,投资,费用,理赔,法国、德国、英国,95,大型公司往往不在赢家四分位之内,公司数量,以增长为导向,赢家,输家,以利润为导向,法国、美国、德国,96,多种业务公司的业绩在同业的平均水平之下1981-91年,营业比率,赢家的平均值,同业平均值,全国多种业务的保险公司,合并比率,净保费增长,97,资料来源：A.B.Best；麦肯锡分析,美国友邦是全国多种业务保险公司内的唯一赢家1981-91年,合并比率,美国友邦取胜之道有针对性、独立的利润中心著重需要高核保技能、大量资本、而且竞争不那麽激烈的市场由于加入/退出业务的速度很快，由中央控制资金分配严密的费用管理(费用
31、率为17%，而业内平均为26%),净保费增长率,8.4%业内平均值1981-91年,109.5%业内平均值1981-91年,Hartford,Contiential,Travelers,安泰,CIGNA,CNA,美国友邦,98,有针对性的赢家带来的启示,启示阶级观念极少，没有官僚作风资源集中在少数领导?经营单位具备足够资源来实现目标有限的补贴成本降低复杂性成本避免层数和程序太多消除不直接影响客户满意程度或利润的活动小组环境鼓励直接影响小型客户群培养专门技术人员，而不是通才清楚针对某些客户产品和销售渠道只用作接触客户的途径，而非最终目的,课题/意念小公司环境简单、低成本之基础设施核保、服务和运作
32、方面做得很好贴近客户需要,99,为什么核心技能那么重要,很多十分分散的决策为解决复杂的问题让前线人员有很大的决策权前线人员缺乏所需的技能,100,为什么只有极少数在营销方面取得好绩效,产品普通缺少同客户接触业务员/代理的脱落削弱与客户的关系核保标准的变化削弱了同销售渠道之关系代理员太快采用减价战略,101,为什么只有极少数在核保方面取得好绩效,业内的保费率规定核保工作本身之复杂性过份注重风险类别，而不注意风险质量和价格同理赔功能脱节核保周期高层管理不够严密,102,出色的风险选择、定价和核保,培养核保更高风险所需的技能是获得更多收益的最佳途径控制风险质量的最差方法是严密控制核保检讨过去案件是比
33、较好的方式面对核保周期的最佳方法是置之不理最佳的核保公司长期可实现最高的增长率开发多元化业务来避免风险的战略风险极大不能在其核心风险业务中获胜的公司往往承担太多他们不太了解的业务的风险,103,已结案核保档案复核,活动时间,总结,执行改善项目反馈，从实际经验了解情况，确保持续作出改善持续,执行,设计改善项目确保根据改善建议作出改善6-8个星期,准略改革方案,检讨个别的核保档案与多位主要人物面谈找出目前核保工作有什麽地方需要改善和改善的幅度找出需改善的地方和草拟大纲7-9个星期,找出可作出改善的地方及量化幅度,了解客户的公司、产品、产品组合和目前的核保情况建立“优化”核保流程和工具9-10个星期
34、,建立作出改善的基础,第4阶段,第3阶段,第2阶段,第1阶段,非常重要可减低达5%-10%的保费成本所有赢家在核保方面表现出色,104,核保流程的整体评估,执行情况不理想好/可以接受最佳典范,分数100%=200案件,举例说明客户费用,风险监控,流程评估(内部),向客户提出条件/报价,调整价格,技术性计算保费,产品/投保范围,评估风险,基本资料了解客户业务,接触潜在客户,通过详细诊断找出需要作出的改善,选取承担的风险,承担风险,监控,%,105,为什么有改善理赔的可能？,标准程序并没有考虑到管理前线人员复杂问题的需要很难发现“夸大的”或虚假索赔难以衡量理赔的质量缺乏诉讼管理技能过于强调降低赔款
35、调整成本激励体系奖励的是有效率的理赔处理，而不是准确计算理赔金额监控只著重大金额的理赔高层管理忽视前线人员,可达到的改善一降低5%-10%的理赔,106,*一般美国产险公司*以保费的百分比算*美国例子，中国情况可能不同,改善产险技能理赔范例,利润要素,理赔是产险公司的利润构成要素*,理赔成本降低来源*,100%=5-15点,加强管理监控适当的增加理赔资源,加强迅速的理赔调查,改善谈判管理策略,法律事务/官司管理,保费,投资,理赔,佣金,营业费用及其他,总收入,总开支,利润,比重*100.010.478.910.715.5+1.4,“已结案理赔档案复核“可把理赔成本降低5-15点或增加利润一倍以
36、上,3.9,110.4,106.5,107,为什么难以培养核心技能,数百前线人员的行为和技能必须加以改变中层管理不牢靠，不愿改革组织结构常常削弱责权认为技能不能后天建立?以年而不是以月为单位作出安排很容易放弃为确保持续改善所需的改革,“正常”管理机制不能起作用,108,确定每个核心技能的需要大大改善员工质量和核心技能,了解每个岗位的经济作用招聘更高素质的人才按最佳方法进行培训具有吸引力的职业生涯方便的支援工具减轻事务性工作按照业绩付酬劳,109,在分析方面辅助决策(一般使用统计方法),决策流程自动化(通过信息技术或明确的步骤),(通过重新设计产品或流程)去掉决策元素,需要不可改变的判断,决策集
37、中由具备高超技能的人员作出(通过重新设计流程),元素,重新设计决策流程,决策流程现况,110,在产险业务获胜之道,清晰的高层管理抱负长期的“一心一意”的追求信念明确的愿望并知道如何获胜,出色的核心技能明确了解对向优秀人才进行投资前线技能,高度针对性高度针对某些产品/市场,持续获胜具体的衡量标准及不断的反馈明确地重新安排组织架构以配合战略和核心技能,111,112,建议议程(3小时),会议目标：介绍平安可从国际经验得到的启示研讨会材料大纲市场情况：“黄金期”已过高业产险：从“晚膳和喝酒”到技能为主的竞争私人产险：朝向以分销为主的竞争中期的启示：要有针对性的策略？对平安启示，共同确定对平安比较重要和需要优先处理的议题进一步探讨对平安最重要的议题后续步骤：12月花2个星期在平安产险；其它研讨会？,时间15分钟60分钟30分钟60分钟15分钟,113,确定各议题的重要性及优先性,议题建立核心技能核保、定价效率核赔管理监控/组织架构(分散/集中)销售管理及效益调整战略和组织架构向私人产险发展？利用交叉销售机会？模式：代理相对于通才？要有针对性的策略？分销传统渠通的挑战新渠道，如直销、银行销售？多渠道分销？其它议题,对平安的重要性,与平安讨论,风险/影响,紧迫性短期/中期,问题的内容,
