精华精益生产推进方案2.doc

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1、精益生产总体规划及精细化 管理推进方案1长客装备公司客车修理精益生产实施方案2精益项目推进运行方案及细则4佩斯顿精益项目推进实施方案8 精益生产总体规划及精细化 管理推进方案一、基本原则1、用精益的思想推进精益生产和精细化管理。2、立足公司的现有状况，一切从基础改善开始。3、持续改进。4、全员参与。二、阶段安排及目标精益生产和精细化管理实行“五年计划”。2011-2015年为推进精益生产和精细化管理的第一个五年计划，分三个阶段进行，阶段划分及具体目标如下：1、2011年确立示范区的精益运行（1）、2011年10月底前完成示范区的规划、建立。（2）、初步建立精益生产和精细化管理指标体系及考核办法

2、。（3）、导入、完善6S、 基础管理。（4）、管理对标率达100%。2、2012-2013年完成精益生产和精细化管理全面导入（1）、建立完善的精益生产和精细化管理指标体系及考核办法。（2）、组织各生产车间全面导入 6S、基础管理 。三、具体实施阶段、方案措施精益生产及精细化管理的负责部门， 负责指标体系和考核办法的制定、6S管理、制度建设、管理流程再造、绩效考核、对标管理、班组建设等工作。 为保证圆满顺利完成上述工作，制定了更为细致、周密的各项工作实施进度、方案。四、保障措施1、建立组织机构2、发挥示范区作用3、全员发动4、即时奖励5、认真学习有关文件精神，将精益生产及精细化管理工作落到实处。

3、6、结合自己的业务范围，制定切实有效的精益生产及精细化管理的方案。 长客装备公司客车修理精益生产实施方案2012年公司全面推进精益管理工作，为适应公司精益管理的要求，有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向厂房平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学发展要效益，切实推进精益生产管理工作，最终达到提高劳动效率，增加公司效益的目的。长客装备公司生产部结合公司客车修理生产实际、认真研究，特制定本方案。一、精益生产管理的主要部门及重点工作生产部是公司精益生产管理的主管部门，负责精益生产的整体推进工作，制定精益生产推进计划表，编制公司精益生产流程和规范，并对各单位完成情况进行监

4、督考核。技术中心、质量部、物资部、市场营销部、城轨市场部、人力资源部，成立各专项工作组,并按照精益生产推进计划表要求完成相关工作。二、组织机构为有效推进精益生产管理工作，确保各项工作顺利开展，公司成立“精益生产推进组”，具体如下：组长：李长林副组长：张旺、刘玮、赵世平、梁进翰组员：生产部、技术中心、质量部、物资部、市场营销部、城轨市场部、资产管理部、人力资源部、财务管理部、各生产单位。“精益生产推进组”职责：负责制定精益生产实施方案，控制精益生产推进进度，对推进过程中出现的重大问题进行决策。三、缩短厂修车在厂平均周期2012年48月份厂修车待修周期26天，检修周期43天，竣工出厂周期18天，厂

5、修车在厂平均周期共计87天（均含休息日）（一）压缩待修周期具体实施方案：1、要求市场部门制定方案，按照年度进厂车生产计划中的需求计划均衡催车入厂。2、针对存在改造项目的检修车，要求技术中心制定方案安排人员提前赴路局鉴定，避免因改造项目产生的长线物资影响检修车开工。3、控制入厂车交接周期，减少短缺件及异型件对车辆开工的影响。4、强化与市场部门、财务部门及技术部门的沟通，确保不因成本原因造成入厂检修车无法开工。实现目标：到2012年12月份压缩待修周期1天；到2013年4月份压缩待修周期1天；到2013年6月压缩待修周期1天，累计压缩待修周期3天。（二）确保检修周期具体实施方案：1、完善生产准备管

6、理流程，强化生产前的准备工作。2、细化年度、月度生产准备计划及作业计划。合理搭配厂修车的开工，完善计划控制项点。3、持续改进并细化生产动态含义。4、要求运营管理部完善生产信息化系统。加强生产信息的传递，做到生产统计分析信息化。5、短线管理：要求各生产单位材料管理人员学习生产动态含义，提高短线提报的准确性。研究分析短线内容，提高短线处理的及时性。要求运营管理部研究推行短线自动生成系统。从而提高料件短线提报的准确性，缩短料件短线的处理周期。6、实行以工序合格证收取提报生产动态。从而提高生产动态的真实性，理顺生产过程的管控。7、要求技术中心完善二次明细管理规范，加强对错漏二次明细的分析，降低二次明细

7、对生产工序的影响。8、要求物资部制定方案研究如何按照需求及时均衡的配备物资，降低物资配套对生产进度的影响。9、根据生产实际要求各生产单位按小时编排三日生产计划，从而提高三日计划的可执行性。10、研究如何确保生产计划的完成率，从而降低生产工序组织加班的随意性。实现目标：按照生产计划要求25型空调车检修周期控制在36天；双层客车检修周期控制在45天。（三）减少竣工出厂周期具体实施方案：1、要求市场营销部制定方案，研究如何缩短厂修车待整备周期。2、研究缩短整备周期：编排完工车整备计划，内容包括：检修车计划完工日期、路局接车人员到厂日期、整备完工日期、完工车出厂日期等内容，确保车辆从完工到出厂整个过程

8、受控。要求质量部加强对厂修车交验工序的质量控制，并制定可行性方案。实现目标：竣工出厂周期缩短2天。四、实现均衡生产结合各单位生产实际，存在部分影响工作效率的因素，导致生产不均衡，针对各单位实际具体要求如下：1、要求客车分解厂制定方案，研究如何按照分解明细要求发送料件；料件交接是否完好。以提高工序料件交接的完好率。2、要求车上件检修厂制定方案，研究如何按照要求配台发送工序料件；同时研究如何提高瓶颈工序的完成率，减少料件短线的数量，提高间壁工序的均衡率。3、要求钢结构厂制定方案，研究提高工序施工质量，减少不合格返修活的数量，保证装配工序施工的顺畅，减少返修活数量。4、要求电器检修厂制定方案，结合生

9、产实际研究实行定置管理，在施工工位设立标准操作项点，规范操作规程，旨在减少施工及搬运过程中的浪费，实现定置管理，提高工作效率。5、要求客车装配厂制定方案，研究规范迁车作业，按照工艺流程图中指定的区域安排检修车，在指定台位施工指定工序检修车。研究分厂月计划、旬计划的编排是否符合公司生产计划的要求，合理调整资源配置，使生产能力满足生产作业要求，提高月、旬计划的完成率。按照公司生产计划，做好过程组织，识别瓶颈工。目前间壁安装工序均衡率较低为64.2%。采取措施提高瓶颈工序均衡率，间壁安装工序均衡率提高15个百分点。6、要求转向架厂制定方案：研究现场管理标准化作业，消除浪费，提高效率。研究如何压缩检修

10、周期，检修周期缩短2天。7、要求特种车检修厂制定方案，研究保质保量完成公务车及特殊车型检修工作，提升公务车检修质量。8、要求各单位实行管理工作“看板化”。看板内容包括生产管理版块、安全管理版块、质量管理版块、技术管理版块、人事管理版块、基础管理版块等方面，旨在规范管理，提高工作效率，提升管理水平。五、精益生产管理推进工作几点要求1、各成员单位要严格按照职责分工，履行各自的职责。2、各单位在精益生产推进过程中，要按照精益生产推进计划，有条不紊地开展精益生产的推进工作。3、会议制度。生产部每月负责召集2次专题会议，研究、总结精益生产推进过程中出现的问题与经验，布置下一阶段的推进工作。4、各专项工作

11、组每周召开一次专项会议，对近期工作进行总结，研究各成员提出的问题和建议方案，决定本专项工作组的工作目标。5、精益生产是一个不断改善的过程，必须坚持持续改进的原则，最终实现精益生产管理的目标。生产部二一二年十月二十二日精益项目推进运行方案及细则1、精益生产推行目标和实现时间1.1长期目标和实现时间1.1.1提高按时交货率，提升品质，增加客户满意度。1.1.2缩短产品生产周期，提高客户响应速度，平均生产周期缩短10%-20%。1.1.3降低库存，平均在制品库存下降20%-30%。1.1.4作业标准化，建立各作业工序有效数据库，为后续数据分析，持续改善提供参考。1.1.5提高生产管理水平，建立持续改

12、善机制和体系，持续提升工厂竞争力，减少因管理漏洞而造成的损失。1.1.6提高各重点产品线效率，平均提高5%15%。1.1.7基本消除常见八大浪费，损耗率(制作过多计入损耗)总体控制在2%以内1.1.8精益项目在企业是长期持续推动的项目，上述长期目标的实现时间为项目开始后12年内。1.2短期项目目标和实现时间1.2.1每个车间每月完成1个小项目，并结案，项目进度及成果12周通报一次。1.2.2各车间每月可自立项目一个，报精益项目组审核通过后实施；精益项目组也可以指派给车间项目，均以1个月为完成时间节点。1.2.3对于特殊短期项目（需机械化改善及外协制作工模夹具），以3个月为完成时间节点。2、组织

13、结构我司推行精益生产项目的组织机构由公司精益项目组、先锋小组成员（后续成立项目：项目执行小组成员）、各车间主管和各相关部门组成（详见精益项目推进组织架构）。2.1推行委员会推委会主任：精益项目组组长推委会委员：精益项目组成员、各相关系统总监顾问师：外聘傅老师 指导员：精益项目组公司高层成员及IE人员2.2执行委员会执行委员：各车间主任2.3先锋小组（精益执行小组）根据工作要求，指定人员设立车间工作小组，直接参与精益生产推进项目现场的计划实施工作。3、职责3.1、推委会主要职责 推委会由主任总负责； 负责项目总体进度的批准； 解决执委会项目实施过程中的障碍； 为项目实施提供相应的资源支持； 讨论

14、并审批项目完成的人员考核奖励结果。3.2、推委会主任职责 负责项目开展方式决策； 负责项目管理过程授权； 负责项目目标设定。3.3、推行委员职责 总体负责/协助精益生产项目的实施； 负责执委会成员项目工作的落实和督促； 为执委会成员工作开展提供资源支持。3.4、指导员职责 项目进度的总体把握，定期组织先锋小组公布项目进展结果； 负责组织先锋小组不定期会议； 向推委会汇报项目进展； 负责先锋小组成员考核； 负责与外部咨询师沟通、协调； 负责项目实施主计划的编制； 负责辅导先锋小组成员及协调相关事宜（详见先锋小组方案）；3.5、执委会主要职责 负责项目方案规划和辅计划制定； 负责项目实施计划中内容

15、的实施； 负责项目实施过程跟踪和控制；负责项目实施效果检查和评估；3.6、执行委员职责 按计划完成项目工作任务； 配合项目指导员开展项目工作； 负责本车间精益生产活动的开展和协调； 积极参与项目规划和问题解决；3.7、先锋小组成员职责 根据指导员及执行委员的业务指导，将改善构思予以落实； 配合本车间主任实施项目计划； 积极参与项目规划和问题解决； 按计划完成项目工作任务； 跟进和汇报工作进展。4、项目活动方式4.1推委会活动方式 定期召开项目例会，根据已进行项目进度规划后续项目； 对项目开展中出现的主要问题进行讨论，审议解决方案。4.2、执委会活动方式 根据需要参加精益项目组例会； 各执委汇报

16、本车间项目计划的实施进展情况及主要问题； 指导员总结上周计划实施完成情况，归纳实施成果及主要问题； 执行委员汇总需要向推委会提交的问题； 指导员和执行委员协商后，由执行委员给先锋小组分配周项目任务； 公布项目计划完成情况。5、考核与奖励5.1、考核办法 全体执委会成员及先锋小组成员在精益生产项目实施过程中的表现，将纳入中层干部及相关人员的月度绩效考核，公司根据精益项目组提交的月度项目计划进度结果，对相关人员作工作确认。 凡未能在精益生产项目推进过程中与公司发展保持一致，并且“步伐不统一，任务不落实，人员不组织，工作不称职，指导不接受，绩效不明显”的掉队管理干部及相关人员，精益项目组将视其失职行

17、为和过错，可处以50300元的罚款，并对情节严重的，报总经理建议作出降职、撤职、调离岗位等的处理。5.2、项目实现的奖励为鼓励推进精益生产项目实现的各级人员，公司给每个项目设立10003000元过程奖金（项目奖励分为过程奖励和结果奖励两种），过程奖励可根据项目进度评估每期评定，结果奖励在项目结束后依据项目实施目标达成和总体效果评定。项目创造效益额的20用来作为结果奖金。 （1）奖励分配办法：过程奖励对象为精益项目执行小组成员（前期项目为先锋小组成员）和现场积极参与项目执行的操作工人。结果奖励对象为全体项目参与人员。（2）奖励计算办法项目过程评估以“工作量、计划按时完成率、完成效果、工作态度和积

18、极性”四个方面来评估，每项满分各100分(基本分值：只要参与项目执行过程且在该项目中没有受到负激励，就可以拿到的分数)a.工作量（20%）：根据项目实现难度、推委成员分配工作的比重及需要的时间来衡量;b.计划按时完成率（15）：按计划时间完成的项目除以考核时期内被分配的任务总和的比率；c.完成效果（30%）：指定任务完成后实现的效果；d.工作态度和积极性（35%）：参与项目例会的请假、迟到、缺席次数，工作安排的服从性和积极性；序号评估指标比重基本分值激励措施1工作量（A）0.260当期每主负责一项小任务加15分；协助完成一项加10分；不在主计划范围内，临时增加的任务视困难程度加1030分；2计

19、划按时完成率(B)0.150当期没有计划的成员,该项不得分；对于安排的计划不加以重视、无故不能按期完成以及不作为，推诿人员，视情况每项负激励30100元/次人3完成效果(C)0.30当期只有计划并且没有完成的, 该项不得分4工作态度和积极性(D)0.3560对于参加例会时，请假、迟到两次（含两次）以上、缺席一次及以上扣除当期过程奖金，该项得分为0每迟到一次减10分;不配合精益任务开展及工作安排的扣除当期过程奖金，该项得分为0，且视情况负激励30100元/次人对于精益项目提出重大改善意见（改善构思及主计划中没有）并被推委会受理的成员，每项加10分，并按期一次性给予2001000元不等的奖励（只提

20、出改善构思者，最高给予600元奖励，改善并实施者，最低给予500元奖金），或对于提出非本人负责项目中的可行解决方案采纳并实施的，每项视效果大小加1020分,并按期给予200600元奖励（其它一般提案意见，被采纳者按期奖励2050元/条，自己提出，别人执行，20元，自己提出，自己执行50元，别人提出，自己落实，计入结果奖励）过程奖金计算：1.小组成员过程得分=A*0.2+B*0.15+C*0.3+D*0.352.每个成员每期的过程奖金=该成员过程得分*奖金系数(14)（根据本项目在全部项目中的排名确定系数）（3）项目组组长每期汇总评估小组成员（评估小组成员由推委会成员组成）上期的项目开展业绩考核

21、评估，指导员和执委会成员提供“计划完成效果”评估意见，项目组组长审核通过评估结果后报总经理批准，以每期结案时间做参考，奖金计入精益项目执行小组成员当月或下月工资当中。（4）结果奖励根据项目达成（前期预定目标及改善构思实现）的指标，按照达成程度给予各项目20%总体效益奖金比率。序号项目实现程度产能提高指标奖励（一个项目全部人员结果奖励奖金合计金额上限暂时额定不超过1万元）190%15%给予结果奖励的全额奖金280%10%给予结果奖励的80%的奖金370%5%给予结果奖励的50%的奖金460%0%给予结果奖励的30%的奖金560%0%无奖金 （5）根据项目推行状况，参照公司提案制度给予推委会成员及

22、执委会成员相应的奖金。（6）分配案例6、精益项目第一阶段实施计划： 6.1 第一阶段项目推进工作安排参考各项目组指导员改善构思和粗实现计划，执委会成员制定的项目具体改善计划。6.2 考核及奖励试用一个月后，根据项目需要，可调整相关不合理项，直至完善。精益项目组：总经理：日期：2011-10-18佩斯顿精益项目推进实施方案随着全球经济一体化的趋势，企业管理也随之更新，为了提高企业的管理效能，更新企业的管理理念，推动佩斯顿锁业有限公司在生产经营事业的发展，上海同汇公司在对佩斯顿锁业进行初步洽谈与现场诊断后，对此提出了佩斯顿锁业实施精益生产项目的建议书，本方案是配合建议书的附件，是企业未来实施的详细

23、说明。佩斯顿锁业公司推动精益生产的管理模式，成立精益生产办公室，配置一名项目经理，对项目进行整体策划，在与咨询公司相互充分沟通的情形下，就精益生产项目的推进、机构和人员的组织、项目目标、内容和实施时间进展安排、人员考核等方面，拟定项目推进实施方案，并组织实施。一、精益生产推行目标和实现时间1、提高按时交付率，提升客户满意度。2、缩短产品生产周期，提高客户响应速度，平均生产周期缩短30%-40%。3、降低库存，平均在制品库存下降30%-40%。4、提高可视化管理，达到日本丰田企业现场管理的目视化水平。5、提高生产管理水平，建立持续改善机制和体系，持续提升工厂竞争力。6、本精益项目在企业是长期持续

24、推动的项目，第一阶段为期6个月，上述目标的实现时间为项目开始后6个月内。二、组织结构本公司推行精益生产项目的组织机构由公司推行委员会、执行委员会和分厂工作小组组成：（董事长）推委会主任推行委员推行委员推行委员项目负责人推行委员推行委员（副总经理）（副总经理）精益项目经理（制造总监）（总经理）执行委员会执行委员主管（精益项目经理）（精益办成员）（精益办成员）车间主任/主管车间主任/主管车间主任/主管车间主任/主管车间主任/主管车间主任/主管第一车间工作小组第二车间工作小组第三车间工作小组工作小组工作小组工作小组工作小组1、推行委员会推委会主任：（董事长） 推委会委员： 2、执行委员会项目负责人：

25、项目组成员：3、车间工作小组根据工作要求，指定人员设立车间工作小组，直接参与精益生产推进项目现场的计划实施工作。三、职责1、推委会主要职责 推委会由主任总负责； 负责项目总体进度的批准； 解决执委会项目实施过程中的障碍； 为项目实施提供相应的资源支持； 批准项目完成的人员考核奖励结果。2、推委会主任职责 负责项目开展方式决策； 负责项目管理过程授权； 负责项目目标设定。3、推行委员职责 总体负责精益生产项目的实施； 负责执委会成员项目工作的落实和督促； 为执委会成员工作开展提供资源支持。4、执委会主要职责 负责项目方案规划和主计划制定； 负责项目实施计划中内容的实施； 负责项目实施过程跟踪和控

26、制； 负责各区域实施过程辅导； 负责项目实施效果检查和评估； 负责建立完善的精益生产管理程序、制度。5、项目负责人职责 把握项目进度的总体把握，定期公布项目进展结果； 负责组织执委会例会； 向推委会汇报项目进展； 负责制定项目奖惩激励制度； 负责与外部咨询师沟通、协调； 评估咨询公司提供的项目推进计划； 组织本公司项目实施计划的编制； 负责精益生产办公室成员工作分配和执行委员之间的协调工作； 负责项目组织实施人员的绩效考核； 组织精益生产办公室成员检查项目推进计划进展情况。6、执行委员职责 按计划完成项目工作任务； 出席项目例会制度并汇报工作进展； 配合项目负责人开展项目计划； 负责本部门精益

27、生产活动的开展和协调； 积极参与项目规划和问题解决； 执行委员会的日常事务由精益生产办公室负责处理。7、车间工作小组职责 听取咨询师的业务指导； 配合本车间主任实施项目计划； 积极参与项目规划和问题解决； 按计划完成项目工作任务； 跟进和汇报工作进展。四、项目活动方式：1、推委会活动方式 每期召开项目例会，听取项目负责人对项目进展汇报； 对项目开展中出现的主要问题进行讨论，审议解决方案。2、执委会活动方式： 每周召开项目例会； 各执委汇报负责的计划实施进展情况及主要问题； 项目负责人总结上周计划实施完成情况，归纳实施成果及主要问题； 项目负责人汇总需要向推委会提交的问题； 项目负责人分配下周计

28、划； 公布项目计划完成情况。五、考核与奖励1、考核办法 全体执委会成员在精益生产项目实施计划的组织完成情况，将纳入中层干部的月度绩效考核，公司领导根据精益生产办公室提交的月度项目计划进度结果，对相关人员作工作确认。 凡未能在精益生产项目推进过程与公司发展保持一致，步伐不统一，任务不落实，人员不组织，工作不称职，指导不接受，绩效不明显的掉队管理干部，公司将视其失职行为和过错，作出降职、撤职、调离岗位等的处理。2、项目实现的奖励为鼓励推进精益生产项目实现的各级管理骨干，公司在按合同付给咨询公司奖金的同时，也按其奖金额的20%设立项目奖金。项目奖励分为过程奖励和结果奖励两种，过程奖励可根据项目进度评

29、估每期评定，结果奖励在项目结束后依据项目实施目标达成和总体效果评定。总奖金的50用来作为过程奖金(项目完成后，若过程奖金有剩余，则将剩余金额归属于结果奖金一同进行核算)，50作为项目结果奖励。 奖励计算办法项目过程评估以“工作量、计划按时完成率、完成效果、工作态度和积极性”四个方面来评估：a.工作量（30%）：根据执委成员分配工作的比重和需要的时间来衡量, 工作量方面：本项总分为100分，比重为0.3.本项的基本分值为40分，当期每主负责一项任务加15分，支持一项加10分，不在主计划范围内，临时增加的任务视困难程度加1030分。此项滿分为100分，超出后按100分计。b.计划按时完成率（20）

30、：按计划时间完成的项目除以考核时期内被分配的任务总和的比率；计划按时完成率方面：本项总分为100分，比重为0.2。当期没有计划的成员,该项不得分；对于安排的计划不加以重视，无故不能按期完成的，每项负激励50元。c.完成效果（30%）：指定任务完成后实现的效果；完成效果方面：本项总分为100分，比重为0.3。当期只有计划并且没有完成的, 该项不得分。d.工作态度和积极性（20%）：以参与项目例会制度的请假、迟到、缺席次数，工作安排的服从性和积极性；工作态度和积极性：本项总分为100分，比重为0.2。本项的基本分值为80分。对于参加例会时，请假、迟到两次（含两次）以上、缺席一次及以上扣除当期过程奖

31、金，该项得分为0;每迟到一次减10分;不配合精益任务开展及工作安排的扣除当期过程奖金，该项得分为0。对于精益计划提出改善意见（主计划中没有）并被执委会受理的成员，每项加10分，或对于提出非本人负责项目中的可行解决方案采纳并实施的，每项视效果大小加20分。e. 小组成员过程得分=工作量得分*0.3+计划按时完成率得分*0.2+完成效果得分*0.3+工作态度和积极性得分*0.2f.每个成员每期的过程奖金=该成员过程得分*1.488 项目负责人每期汇总评估小组成员上期的项目开展业绩考核评估，咨询方提供“计划完成效果”评估意见，项目负责人按照评估结果每期发放项目小组成员奖金。 结果奖励按照咨询项目合同

32、达成的指标，按照达成程度给予剩余50%的项目奖金相应比率。 全部指标实现程度达95%（含）以上，给予结果奖励的全部奖金 全部指标实现程度达80%（含）以上，给予结果奖励的80%的奖金 全部指标实现程度达70%（含）以上，给予结果奖励的50%的奖金 全部指标实现程度达60%（含）以上，给予结果奖励的30%的奖金 全部指标实现不足60%，没有结果奖金 超额完成指标100%以上，按超额倍数给予结果奖励的相应奖金倍数 项目负责人和推委会成员的奖金由推委会主席评定，按照执委成员总过程奖金和结果奖金总和的的两倍评定。 指标实现程度的计算方法: 试点阶段平均生产周期满意率（A1）：当试点线平均生产周期缩短幅

33、度达到40%时。视为100满意。A1（实施前平均生产周期实施后平均生产周期）/实施前平均生产周期）/40%）100平均在制品库存满意率（A2）：当平均在制品库存下降幅度达到40%时，视为100满意A2（实施前平均在制品库存实施后平均在制品库存）/实施前平均在制品库存）/40%）100项目效益奖：A（A150A250）7万元人民币说明：项目实施前的数据以项目实施前的2007年35月3个月的平均数据为准。项目实施后的数据以试点结束前一个月的数据为准。如果（A150+A250）/2100，则按100计算。在项目正式调研结束后，在双方一致同意的情况下，可以对项目效益奖的衡量标准和支付方式进行变更，并经

34、双方签字确认。全面推行阶段平均生产周期满意率（A1）：当平均生产周期缩短幅度达到30%时。视为100满意。A1（实施前平均生产周期实施后平均生产周期）/实施前平均生产周期）/30%）100平均在制品库存满意率（A2）：当平均在制品库存下降幅度达到30%时，视为100满意A2（实施前平均在制品库存实施后平均在制品库存）/实施前平均在制品库存）/30%）100项目效益奖：A（A150A250）（5万元人民币精益生产试点阶段效益奖剩余费）说明：项目实施前的数据以项目实施前的2007年35月3个月的平均数据为准。项目实施后的数据以结案前一个月的数据为准。如果（A150+A250）/2100，则按100计算。在项目正式调研结束后，在双方一致同意的情况下，可以对项目效益奖的衡量标准和支付方式进行变更，并经双方签字确认。5. 附表：精益小组成员考评记录表六、佩斯顿精益项目第一阶段实施计划上海同汇企业管理有限公司 温州分公司