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1、2006年8月1日中国网通岗位体系套入实施办法 目录一. 概述11.岗位体系套入的目的12.岗位体系套入的基本原则1二. 岗位体系的概况31.基准岗位体系的结构32.岗位职级的含义53.岗位序列的构成5三. 岗位体系套入的步骤71.岗位的规范与套入72.岗位职级的套入123.人岗匹配154.岗位序列套入205.岗位体系套入结果整理与统计21四. 岗位体系套入后的过渡管理221.岗位体系套入后的状态222.岗位体系套入后仍然存在的问题223.过渡阶段岗位管理方法23五. 岗位体系套入应用模版24六. 参考资料列表25首次套入实施规划：培训、各省转培训（如何做、方式、）- 集团如何组织实现套入工作
2、概述中国网通集团通过人力资源改革项目，搭建了统一的岗位管理体系，包括涵盖省市分公司及区县机构的基准岗位列表及有关的职责描述、基准岗位的职级体系、以及岗位序列。为了配合集团在南北方各省市分公司实施统一的岗位体系，加强中国网通集团在南北方各省市的岗位统一化管理，特制定本套入实施办法。1. 岗位体系套入的目的本套入实施办法旨在帮助并指导中国网通南北方所有省市分公司的人力资源工作者将现有的岗位、人员套入到新的岗位体系中，推动岗位管理的统一化、标准化和一体化。同时，为各省市分公司岗位体系套入后的岗位管理提供指导原则和调整方向。2. 岗位体系套入的基本原则为了实现岗位体系管理的目的，在岗位体系套入中遵循以
3、下原则：1）一体化与个性化的统一基准岗位体系制定完成后，南北方各省市分公司的岗位体系将被要求尽量向该体系靠拢，很多岗位将会按照基准岗位进行职责调整以及级别的穿插，逐渐形成岗位管理的一体化和标准化。但是，南北方分公司在机构设置差异、业务收入规模、和当地经济发展水平等方面有很大的差别，各种模式的分公司的岗位管理会根据当地的实际情况而有所不同。所以本套入方案并不是机械地要求各省市分公司的所有岗位都严格按照基准岗位进行调整，而是在套入基准岗位的同时，留有一定的空间供各南北方分公司进行实际的岗位操作和管理。同时，基准岗位体系呈现的是力求易于和实际岗位一一对应的岗位列表，涵盖了多种业务管理模式下的岗位设置
4、的可能性，因此，各机构需要按照列表的说明，在岗位列表中选取符合自身规模和业务管理模式的典型岗位进行套入。此列表呈现的基准岗位并不意味着各机构要全部选取设立。2）兼顾岗位套入和人员初始化本套入方案将不仅仅为各分公司岗位进行岗位套入提供指导，也会帮助各分公司进行岗位级别的穿插、人员级别的初始化、以及序列的套入。在进行岗位级别的穿插时，将会统一考虑到岗位套入的各种情况；在进行人员级别的初始化时，将会考虑到南、北方公司情况的差异，并兼顾人员与岗位的历史情况。3）当前操作与未来目标的统一本套入方案将不仅仅考虑到当前岗位套入的具体操作方法，也会为南北方各分公司明确了未来岗位调整的目标和方向，并提出了过渡调
5、整方案的建议。（二）岗位体系的概况1. 基准岗位体系基准岗位是基于符合岗位设置的原则、在网通内部长期稳定并广泛存在，具有代表性、包含典型的工作职责、职责丰满明确、覆盖到各个层次和专业内容的典型职位。本套入方案是建立在基准岗位体系的基础之上的，根据该体系的结构，所有的现有岗位将会被划归类别。网通的基准岗位体系分为南方和北方两套基准岗位列表。北方列表和南方列表在职能模块划分上保持一致，但考虑到南北方运作方式、规模等的差异，列表在基准岗位设置上考虑了各自的特点，有一定的差异。每套列表包含三张列表：省公司基准岗位列表、市公司基准岗位列表、以及县公司基准岗位列表，体现了省、市、县公司在岗位设置上的差异性
6、。每张列表按照市场条线、网络条线、综合条线三个专业条线，以及涵盖中高级行政管理岗位的管理条线呈现基准岗位。整个基准岗位体系共包含基准岗位522个，基准列表包含基准岗位核心职责、职责范围、职能模块等要素，具体表格结构如下表所示。管理条线职能模块职责类别基准岗位市场线营销服务大客户营销服务l l 商务客户营销服务l l 公众客户营销服务l l 。l l 产品管理基础产品/业务管理示 例l l 增值产品/业务管理l l 。l l 。l网络线工程建设工程管理l l 宽带工程l l 。l l 网络管理网络监控l l 网络资源管理l l 。l l 。l综合线人力资源管理薪酬福利管理l l 员工关系管理l
7、l 。l l 财务管理财务核算l l 资产管理l l 。l l 。行政管理序列l l 2. 岗位职级岗位职级是根据任职资格要求和所承担的职责大小、解决问题的复杂难易程度、知识和技能的投入等方面的差异程度对岗位进行的价值判断。通过调研评估，已确立了网通南、北方公司各基准岗位的职级，得到了各省、市、县公司的职级矩阵，同时针对行政管理岗位的职级提出了相应的建议方案，最终将岗位全部纳入网通集团统一的22级职级体系之中。有关网通岗位职级的具体内容，请参见“附录一：基准岗位与职级列表”。3. 岗位序列岗位序列是一组专业性质相似的岗位的集合，他更为强调对岗位的专业化管理。网通的岗位序列划分为4个专业序列和1
8、个行政管理序列。4个专业序列包含了销售序列、市场序列、技术序列以及支撑序列。4个专业序列又进一步划分为15个子序列，具体呈现如下图：销售序列技术序列支撑序列n 客户经理n 客户服务n 工程建设n 技术管理n 运行维护n 信息技术n 区域维护n 财务审计n 人力资源n 法律事务n 采购物流n 综合行政n 党群政工市场序列n 业务管理n 营销策划行政管理序列市场线技术线综合线序列子序列网通集团序列划分专业岗位序列在纵向上分为7个层级，每个层级涵盖了3个岗位职级。专业层级的名称分别标示为W1-W3，T1-T5，其中W1-W3为基础专业层级，T1-T5为专业层级。行政管理岗位序列划分为6个层级，分别标
9、示为M1- M6。同时，专业序列在不同的层级上都设定了相应的职衔，每个职衔内依据所对应的职级配以一定的称谓作为任职者的头衔。岗位序列的层级设置具体呈现如下图：管理层级专业层级W3W2W1T1T2T3T4T5M1M2M3M4M5M6职级136912151821注释：M：管理层级T：专业层级W：基础专业层级有关网通岗位序列的具体内容，请参见“附录二：岗位序列划分”。（三）岗位体系套入的步骤岗位体系的套入是首次进行体系的初始化的过程，其目标是以基准岗位和基准职级为依据，在全网通集团推广标准化的22级职级体系，将集团所有员工纳入统一的体系中，以实现岗位管理的统一化、标准化和一体化。岗位体系的套入主要分
10、为四个部分的工作：步骤一：岗位的规范与套入，即将基准岗位落实到各级机构的过程。步骤二：岗位职级套入，是把规范套入后的岗位赋予相应的职级。步骤三：人岗匹配，是明确岗位任职者级别的过程。步骤四：序列套入，是落实岗位任职者所在职业发展通道和职业阶梯的工作。下文将对每一步骤的具体操作方法和规则进行详细地解释和说明。1. 岗位的规范与套入岗位规范套入即省市县公司比照自身的现实岗位和基准岗位，将主要职责一致或相近的岗位相匹配，从而形成现有各级机构岗位和基准岗位的对应关系，完成岗位设置的规范和统一工作，并作为职级、人员和序列套入的基础。1） 岗位规范套入的操作方法岗位规范套入的操作遵循以下四个步骤： 熟悉基
11、准岗位列表基准岗位体系是岗位套入的参照标准，各级机构在进行岗位套入前，需要阅读并熟悉基准岗位列表的各项内容，同时理解基准岗位的设置理念，掌握基准岗位的主要职责以及所属的职责类别和职能模块。 规范现实岗位在熟悉基准岗位的基础上，需要参照基准岗位的设置理念，对现实岗位进行全面地梳理和规范，以优化后的现实岗位作为与基准岗位比照的基础。具体方法：首先，需要对所有的现实岗位进行分析与总结，形成现实岗位列表；然后，审视列出的现实岗位，基于岗位设置原则进行简单规范，明确界定现有岗位的主要职责，过滤掉与核心内容无关的职责，排除因人设岗等因素。 岗位套入和分类调整将规范后的岗位与基准岗位列表进行比照，按照“管理
12、条线职能模块职责类别基准岗位”的思路查找出与现有岗位相关联的基准岗位；如果所对应的基准岗位不止一个，则需要选择其中关联性最强的基准岗位。岗位套入规则规定了岗位对照套入的几种情况，并将其分为A、B、C、D四类套入岗位。仔细阅读和比照基准岗位与现实岗位的核心职责，根据现有岗位与基准岗位的职责相近程度，按照“岗位套入规则”将现实岗位归入到所对应的岗位类别中，并依据各类岗位的调整建议和调整目标，对套入后的现实岗位进行相应的调整。具体的规则和方法请参照本章节“2）岗位规范套入的规则”。 套入结果统计各分公司参考岗位套入规则中的要求，对本公司的岗位进行调整后，最终整理形成自己的岗位套入结果，并对本公司的套
13、入结果进行统计，形成岗位套入对应表。统计要素如下图所示：部门序号现有岗位对应的基准岗位岗位对应类别具体统计表格请选用“模版一：各省市分公司岗位套入对应表”。2） 岗位规范套入的规则在实施以上4个岗位套入步骤的过程中，需要遵循一定的岗位规范套入规则 即在进行套入操作时，将现实岗位分成四类情况处理，集团公司对每类岗位情况设置了目标比例，以加强岗位设置的规范和统一。分类套入规则在给出岗位套入目标的同时，也给出岗位名称及岗位职责调整建议。各省市分公司将现实岗位进行规范和梳理后，根据现有岗位与基准岗位的职责重合程度，按照基准岗位匹配分类结构的描述将规范后的现实岗位归类，并按照各类岗位套入方案进行具体调整
14、。 基准岗位匹配分类结构A类岗位D类岗位职责基本重合多个现有岗位对应一个基准岗位B类岗位一个现有岗位对应多个基准岗位以上岗位情况都不符合基准岗位套入分类单一基准岗位匹配跨多个基准岗位匹配基准岗位以外情况C类岗位专业序列行政管理序列 各省市分公司在进行现有岗位与基准岗位的职责匹配归类时，可以参照下示“基准岗位套入分类图”，为现有岗位找到对应的岗位分类，然后按照下述岗位套入规则具体实施。 岗位规范套入的具体规则岗位体系的结构分为专业序列和行政管理序列，岗位匹配的情况可以分为A D类四种，各类情况的具体套入实施方案见下表：A类岗位情况描述与某一个基准岗位的职责类似程度达到70甚至完全一致。基准岗位现
15、有岗位70图示：岗位名称建议完全沿用基准岗位的岗位名称职责调整建议保持现状B类岗位情况描述对应两个或两个以上基准岗位职责的组合。该岗位80及以上的职责都可以与基准岗位进行职责匹配。现有岗位80基准岗位图示：岗位名称建议岗位名称为所涵盖基准岗位名称的组合职责调整建议保持现状。工作量和分工精细化要求程度成为未来是否分解该岗位的主要考虑因素。岗位数量目标比例（A+B类）省、地市分公司北京分公司=90%=60%C类岗位情况描述两个或两个以上岗位的专业职责都可以与某一个基准岗位的职责对应现有岗位基准岗位图示：岗位名称建议专业岗位：暂时沿用现有岗位名称，建议进行职责调整，应用基准岗位名称管理岗位：多数情况
16、由于机构/部门设置不同造成，建议根据该岗位所涵盖的关键职责范围命名职责调整建议专业岗位：建议调整该类岗位的设置，逐步向A类、B类岗位靠拢。管理岗位：原则上尽可能按照集团和省公司组织规范要求进行调整。岗位数量目标比例省、地市分公司北京分公司=0%=30%D类岗位情况描述与以上情况都不符合的岗位基准岗位？现有岗位图示：岗位名称建议可以按照该岗位的主要职责自行命名职责调整建议各公司可以根据自己的情况灵活管理该类岗位岗位数量目标值省、地市分公司北京分公司=10%=10%3） 岗位规范套入示例为了更清楚地阐述岗位套入的流程与步骤，现以下图呈现一个岗位规范套入的示例，阐释岗位套入的具体过程以及注意事项：如
17、上图所示，第一步，在熟悉了基准岗位体系之后，对示例岗位采购物流中心的“业务主办”岗进行分析；通过分析发现：此岗位既包含了本岗位职责要求的内容，又包含了岗位任职者的人员因素，有个别的工作任务是根据岗位任职者个人资质和以往工作经历而落入该岗位的范围中的；同时，岗位的工作内容跨度较大，部分的职责比较随意，与核心的职责内容无关。所以，第二步，将这一岗位进行如下几项规范：1-突出和强调岗位的核心职责；2-将岗位名称和工作内容相对应，形成规范后的岗位名称“采购管理岗”。第三步，再以规范后的现实岗位“采购管理岗”的核心功能和职责与基准岗位“采购岗”做比较，发现其匹配程度大于70%，按照分类标准，归属于A类岗
18、位，就此完成岗位套入。在套入过程中，还需要注意的是在匹配现实岗位与基准岗位时秉持“求大同、存小异”的原则；同时， 现实岗位中“一人多岗”的现象视为“一岗”处理。2. 岗位职级的套入岗位职级套入需要在完成岗位规范套入后进行。为了保证岗位职级与岗位的统一性，职级的套入也会依据岗位套入分类的四种情况，设定相应的套入规则。这里所说的岗位职级，是指网通集团应用的1-22级的岗位等级体系。1） 岗位职级套入的操作方法职级的套入需要遵循以下四个步骤： 熟悉基准岗位职级矩阵基准岗位职级矩阵是职级套入的参照标准，矩阵中将不同的岗位序列下的各岗位按照岗位级别对应列出。各分公司需要阅读并熟悉基准岗位职级矩阵列表的内
19、容，掌握职级分布的含义、其中涉及的主要概念、等级分布的意义所在以及操作要点。 依据基准岗位职级确定套入实际岗位的职级在熟悉基准岗位职级矩阵之后，需要基于岗位套入后的分类，遵循不同类岗位所对应的职级套入规则，确定套入后岗位的参考级别，套入规则的详细内容请参照本章节“2) 职级套入的规则”。 职级平衡与调整为了使岗位职级的套入更符合实际的情况，套入后的岗位级别可以适当调整。基准岗位的级别是作为对应套入岗位可参考的最高级别，套入的岗位级别可以适当下调，但不应调整过多。调整时可以参考本地历史状况、平衡各省/市之间的情况、并考虑本地各级别人员分布比例。同时，针对那些无法进行级别直接套入的岗位，可以对照已
20、经套入的岗位进行级别插入，或者运用岗位评估工具对它们重新进行评估。 形成自己的岗位职级矩阵经过职级的平衡与调整之后，各省分公司需要统计形成自己的岗位职级矩阵，按照管理条线和职能模块将各岗位对应归入相应的职级之中，最后将得到的结果上报集团公司。具体统计表格请参照“模版二：各省分公司岗位职级套入矩阵。”2） 岗位职级套入的规则“A、B、C、D”四种岗位分类不仅是岗位套入的基准，也是职级套入的主要参照。总的来说，职级套入遵循“不同岗位类别采用不同套入方式”的原则来进行。 A类岗位直接参照基准岗位级别，现有岗位级别的确定不高于基准岗位建议的级别。 B类岗位分为以下三种情况来进行级别套入：B1：如果现实
21、岗位所对应的几个基准岗位属于同一个级别，则直接参照基准岗位级别，套入的级别不高于基准岗位建议的级别；B2：如果现实岗位所对应的几个基准岗位不属于同一个级别，该岗位50或以上的职责与某一个基准岗位匹配，则选择对应匹配度最大的基准岗位的级别，套入后的级别不高于所对应的基准岗位建议的级别；B3：如果所对应的几个基准岗位不属于同一个级别，该岗位职责与这些基准岗位的职责匹配程度难以衡量，则需要采用职级对照插入的方法，或者重新用岗位评估工具进行评估。 C类岗位、D类岗位主要采取职级对照插入的方法，或重新用岗位评估工具进行评估。3） 岗位职级套入示例为了更清楚地阐述职级套入的流程与步骤，现以下图呈现一个岗位
22、职级套入的示例，阐释套入的具体过程以及注意事项：如上图所示，第一步，通过岗位规范套入工作，明确示例岗位“营销策划管理”岗对应的是“市场经营策划”和“营销渠道管理”两个基准岗位，因此该岗位套入后属于B类岗位。第二步，由于所对应的基准岗位中“市场经营策划岗”属于11级，“营销渠道管理岗”属于10级，岗位类型的对应属于B2类情况即所对应的几个基准岗位不属于同一个级别。第三步，由于现实岗位50以上的职责与基准岗位之一的“营销渠道管理岗”匹配，那么应该对应“营销渠道管理岗”的级别，其套入级别为10级，并以此作为设定现实岗位级别的最高限。3. 人岗匹配在完成了岗位及职级体系的套入实施之后，需要进行人员与岗
23、位的匹配，即将网通集团所有员工都匹配到初始化后的岗位及职级体系之中，从而实现岗位系统元素与人员管理元素在晋升管理中结合运用，建构网通统一的、未来能够健康运转的职位体系。由于网通南北方的各省市分公司的情况有很大的差别，北方各省分公司发展较为成熟，已经实行了统一的职级系统，但人员历史情况较为复杂，人员职等与岗位级别不统一；而南方各省分公司正处于发展阶段，人员相对较少、岗位职级体系呈现的是各地的特点。为了更加有效、有针对性地进行人员职等的初始化，南北方的各分公司的人岗匹配的操作方法和规则将有所不同。北方分公司1）北方分公司人岗匹配的操作方法由于北方各省分公司拥有现行的统一的岗位职级体系，在实施人岗匹
24、配之前首先需要在北方各省分公司现实人员级别与集团统一的职级体系之间确立对应关系。此对应关系的确立，是根据集团公司现行22级体系的现状和北方省市公司人员岗位级别的分布情况而提出的，具体对应情况如下表所示：序列层级职级现有岗级现有职称（省）现有职称（市）22T52120191公司正T4182公司副17163部门正公司正T315144部门副公司副13部门高级经理T2125主管部门正11106主办部门副W3/T1987助理7W268员549操作岗W1310211112及以下5岗对应职级11、12级；6岗对应职级9、10级；7岗对应职级7、8级；8岗对应职级5、6级；9岗对应职级4级；10岗对应职级3级
25、；11岗对应职级2级；12岗及以下对应职级1级。依据以上对应关系，人岗匹配的具体操作方法需要进行以下四个步骤： 明确岗位任职者，形成岗位与人员的对应表明确岗位和职级套入后的岗位任职者，形成岗位与人员的对应表，表中包含的要素如下图所示：基准岗位现实岗位套入后岗位等级岗位任职者任职者目前等级具体表格请采用“模版三：岗位与人员的对应表”。 选择人岗匹配建议规则1或建议规则2，确定岗位任职者的职等结合北方分公司的实际情况，本文提供两套人岗匹配建议规则，各省分公司可以根据自身情况，选择其中的一套规则，为现有的岗位任职者确定职等。详细的匹配建议规则请参照本章节“2）北方分公司人岗匹配的建议规则”。 各省分
26、公司形成自己的人岗匹配结果各省分公司完成自己的人岗匹配结果，并统计各职级人员实际分布情况，调整级别以符合集团对人员职级分布的比例要求。具体职级分布比例要求参见“附录三：人岗匹配职级分布比例要求”。人岗匹配最终需要形成两项成果：人岗匹配表和各层级人员分布比例结构，其中人岗匹配表需要包含的要素如下图所示：部门岗位岗位等级岗位任职者任职者职等具体匹配统计表格请采用“模版四：各省分公司人岗匹配表”。各层级人员比例结构统计请采用“模版五：入位后各层级人员分布比例结构”，在相应表格中填入各职级的人数，即可自动生成比例图。 上报审批各分公司将调整后的人员职级矩阵报本省公司总经理审批，后将最终结果报集团人力资
27、源部审批备案。2）北方分公司人岗匹配的建议规则对于北方分公司的人岗匹配操作，有以下两种建议规则： 以岗位任职者现有级别为主要决定因素，参考岗位级别进行微调。本建议规则分以下三种情况作不同处理：情况1：任职者所在岗位对应的职级低于他目前本人的级别，那么此人入位后的职级为他目前岗位级别所对应的职级的低端。情况2：任职者所在岗位对应的职级与他目前本人的级别能够匹配，那么此人入位后的职级等于他所在岗位对应的职级。情况3：任职者所在岗位对应的集团统一职级高于他目前本人的级别，那么此人入位后的职级为他目前岗位级别所对应的集团统一职级的高端。如下图所示：职级张三（省公司主管）李四（省公司主办）王五（省公司助
28、理）岗位任职者现状张三入位后职级为：11级李四入位后职级为：9级王五入位后职级为：8级情况2：情况1：情况3：人员入位的级别7891011127岗6岗5岗套入后的岗位张三为省公司主管，该岗位对应的统一职级为9级，低于其现有岗级5岗，属于情况1；按照其目前岗位“省公司主管”查找出对应的统一职级为11、12级，则取其低端，张三入位后的职级为11级，头衔为高级主管。李四为省公司主办，该岗位对应的统一职级为9级，能够与其现有岗级6岗相匹配，属于情况2；那么李四入位后的职级即为9级，头衔为资深项目经理。王五为省公司助理，该岗位对应的统一职级为9级，高于其现有岗级7岗，属于情况3；按照其目前岗位“省公司助
29、理”查找出对应的统一职级为7、8级，则取其高端，王五入位后的职级为8级，头衔为高级项目经理。 以岗位确定的职级为最高限，调整任职者现有级别。本建议规则分以下三种情况作不同处理：情况1：任职者所在岗位对应的集团统一职级低于他目前的岗位级别，那么此人入位后的职级为它所在岗位对应的集团统一职级。情况2：任职者所在岗位对应的集团统一职级与他目前的岗位级别能够匹配，那么此人入位后的职级等于他所在岗位对应的集团统一职级。情况3：任职者所在岗位对应的集团统一职级高于他目前的岗位级别，那么此人入位后的职级为他目前岗位级别所对应的集团统一职级的高端。7891011127岗6岗5岗套入后的岗位张三（省公司主管）李
30、四（省公司主办）王五（省公司助理）岗位任职者现状职级张三入位后职级为：9级李四入位后职级为：9级王五入位后职级为：8级情况2：情况1：情况3：人员入位的级别如下图所示：张三为省公司主管，该岗位对应的统一职级为9级，低于其现有岗级5岗，属于情况1；则取其所在岗位对应的集团统一职级，张三入位后的职级为9级，头衔为资深项目经理。李四为省公司主办，该岗位对应的统一职级为9级，能够与其现有岗级6岗相匹配，属于情况2；那么李四入位后的职级即为9级，头衔为资深项目经理。王五为省公司助理，该岗位对应的统一职级为9级，高于其现有岗级7岗，属于情况3；按照其目前岗位“省公司助理”查找出对应的统一职级为7、8级，则
31、取其高端，王五入位后的职级为8级，头衔为高级项目经理。南方分公司1）南方分公司人岗匹配的操作方法南方各省分公司的操作步骤严格按照岗位与职级套入的步骤进行，具体方法如下： 套入现实岗位并确定岗位职级按照岗位套入和职级套入的方法和原则，规范现实岗位和确定岗位等级。 明确岗位的任职者，形成岗位与人员的对应表明确套入后岗位的任职者，形成岗位与人员的对应表，有条件的机构可以通过换岗或竞聘进行调整；人员对应表中包含基准岗位、现实岗位、套入后岗位等级、岗位任职者、任职者目前等级等要素，如下图所示：基准岗位现实岗位套入后岗位等级岗位任职者任职者目前等级具体表格结构请参照“模版三：岗位与人员的对应表”。 参照人
32、员初始化方式建议，确定岗位任职者的职等，形成自己的人岗匹配表参照南方人员初始化方式建议，确定任职者的最终职等。详细的匹配建议规则请参照本章节“2）南方分公司人岗匹配的建议规则”。各省分公司完成自己的人岗匹配，并统计各职级人员实际分布情况，调整级别以符合集团对人员职级分布的比例要求。具体职级分布比例要求见 “附录三：人岗匹配职级分布比例要求”。与北方公司相一致，人岗匹配最终需要形成两项成果：人岗匹配表和各层级人员分布比例结构，其中人岗匹配表需要包含部门、岗位、岗位等级、岗位任职者、任职者职等等要素，如下图所示：部门岗位岗位等级岗位任职者任职者职等具体表格请采用“模版四：各省分公司人岗匹配表”。各
33、层级人员比例结构统计请采用“模版五：入位后各层级人员分布比例结构”，在相应表格中填入各职级的人数，即可自动生成比例图。 上报审批备案各分公司将调整后的人员职级矩阵报本省公司总经理审批后，报集团人力资源部审批备案。2）南方分公司人岗匹配的建议规则由于南方各省分公司没有统一的岗位管理系统，各分公司内部的岗位级别、人员级别状况也非常复杂。建议按照统一的规则，即以基准岗位确定的职级套入人员的职级，完成人岗匹配。789101112套入后的岗位A赵六岗位任职者现状职级人随岗走，赵六、冯七入位后职级为：9级方式：人员入位的级别冯七如下图所示：赵六和冯七套入后的岗位职级为9级，则人随岗走，其入位后职级均为9级
34、。4. 岗位序列套入岗位序列的套入主要分为以下两个步骤：岗位归入序列以及序列层级套入。1) 岗位归入序列的方法与岗位的规范套入相一致，岗位归入序列同样需要遵循“A、B、C、D”四种岗位分类的标准。 岗位规范套入中的A类、C类岗位，都能够与唯一的基准岗位对应，则直接按照基准岗位所在的岗位序列归入到相应的专业序列当中，各岗位具体的归属情况请参见“附录四：基准岗位在序列中的归属”； 岗位规范套入中的B类岗位中，如果现实岗位能够与某一个基准岗位的对应程度达到50%以上，则该岗位可以直接照基准岗位所在的岗位序列归入到相应的专业序列当中； 岗位规范套入中的其他情况，难以明确的与某个基准岗位直接对应，则需要
35、各省分公司自行决定该岗位归属的序列。2) 序列层级套入的方法随着人岗匹配的完成，在确定了人员职等的同时，也相应地确定了人员所在的专业序列层级，同时也获得了与职级相匹配的头衔。最后结果汇总成序列层级套入对应表，表中需要包含部门、岗位、岗位等级、岗位任职者、任职者职等、对应的序列层级、任职者头衔等要素，如下图所示：部门岗位岗位等级岗位任职者任职者职等对应的序列层级任职者头衔具体表格请采用“模版六：各省分公司序列层级套入对应表”。5. 岗位体系套入结果整理与统计遵循岗位体系套入方案的具体步骤，各省分公司产出了岗位、职级、人岗匹配以及序列套入的一系列对应成果。最后，需要各省分公司对上述套入成果进行汇总
36、、统计和分析，最终形成各省分公司首次套入实施成果汇总统计，呈现部门、现实岗位、对应的基准岗位、套入类型、岗位职级、任职者、任职者确定的职等、对应的序列层级以及头衔等要素，如下图所示：部门现实岗位对应的基准岗位套入类型岗位职级任职者任职者确定的职等对应的序列层级头衔具体表格请采用“模版七：各省分公司首次套入实施成果汇总统计”。（四）岗位体系套入后的过渡管理1. 岗位体系套入后的状态在岗位体系完全套入之后，统一职级体系的现实目标得以体现。网通集团南北方各省市分公司岗位设置得到了一定程度的统一和规范；并且在网通集团内部，结合网通的实际情况构建和推广了统一的岗位职级体系；网通集团人员全部对应进入了网通
37、的1至22级统一的级别体系。2. 岗位体系套入后仍然存在的问题1）北方分公司就北方分公司而言，其岗位体系套入的特点是兼顾岗位、现实，平稳过渡。个人级别的确定充分考虑了既有的关系，所以岗位体系套入后仍然存在人-岗不匹配，存在高岗低就与低岗高就的情况，需要在一定的时期内逐步过渡到理想状况。2）南方分公司而南方各省分公司由于其现实岗位设置相对比较模糊，职级、薪酬现状也相对不规范。在条件允许的情况下，可以通过这次套入，一次性实现岗位体系的规范和统一，但是由于改变的强度较大，可能会产生较大的调整波动；如果条件不允许人员薪酬不完全落入所在岗位级别，可以设置过渡时期，采用逐步导入的方法，循序渐进，但是过渡期
38、内的薪酬管理可能会存在一定的难度。3. 过渡阶段岗位管理方法在岗位体系初始化后，各省市分公司由于管理模式、人员状况、地域特点等方面的不同，在使用岗位体系进行管理时，仍然会面临诸如人岗不匹配、岗级与薪级错位等问题，可以通过以下方式，在两年时间内将人员过渡进入岗位体系：1）过渡阶段岗位管理方法的原则过渡管理中的岗位调整和人员调整，都要以未来岗位的规范化管理为目标，总终形成岗位、级别、与任职者三者之间的良好对应关系。2）岗位过渡管理方法的建议在过渡时期，各级机构可以对于现有人员、未来新进人员或竞聘上岗人员，采用不同的管理方式。对现有人员，主要以下三类方法可供选择：方法1: 在明确岗位职责和任职资格的
39、基础上，通过提升在岗人员素质，使欠资格上岗的人员能够经过一段时间的发展，逐步符合岗位要求；或通过轮换岗位等方式，使人员流动到与之能力更为匹配的岗位上去。通过以上方法，逐渐减少人岗不匹配的情况；方法2：各机构根据自身的实际情况，按照一定的原则和具体岗位维护办法，考虑在现有的岗位基础上，将岗位分层，或增设新岗位，使原有岗位上的资格过高或过低的任职者从事分层后或新设的岗位，并使新岗位与任职者相匹配；方法3：在条件允许的公司，还可以采取竞聘上岗的方式，重新调整任职者，从而提高人岗匹配度，减少人员现状与所在岗位级别的差异所带来的调整波动。对于新进的人员，则需要严格按照岗位体系中规定的具体岗位职责、任职资
40、格和能力要求进行选拔，使新进人员与岗位达到最大程度的匹配。（五）岗位体系套入应用模版（另见文件）模版一：各省分公司岗位套入对应表模版二：各省分公司岗位职级套入矩阵模版三：岗位与人员的对应表模版四：各省分公司人岗匹配表模版五：入位后各层级人员分布比例结构模版六：各省分公司序列层级套入对应表模版七：各省分公司首次套入实施成果汇总统计（六）参考资料列表附录一：基准岗位与职级列表（另见文件）附录二：岗位序列划分附录三：人岗匹配职级分布比例要求 （如下表所示）附录四：基准岗位在序列中的归属（另见文件）Suite 01-06,35/FChina World Tower 11 Jian Guo Men Wai AvenueBeijing 100004,PRC8610 6505 9355
