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1、 届本科毕业设计（论文）题目：论小企业绩效考核班 级：工商管理 学 号： 姓 名： 指导教师： 2010年04月目 录1 绩效考核必要性和背景51.1小企业绩效考核的基本概念51.2小企业绩效考核的必要性51.3研究背景、目的和方法62 小企业人力资源绩效考核现状分析62.1小企业及管理特征62.2小企业绩效考核现状及目前存在的缺陷62.3小企业绩效考核改进的思考83 实证分析93.1企业绩效评价指标体系的构建93.2评价指标分析103.3考评过程中常见的考评误差及相关对策分析114 小企业绩效考核的发展趋势探析124.1“能力开发取向型”取代“记分查核型”124.2“双向沟通型”取代“主管中
2、心型”124.3“工作绩效基准”取代“综合抽象基准”134.4“重视软体型”取代“硬体中心型”134.5“多面评价”取代“纵向评价”13结论：14参考文献15论小企业绩效考核摘 要绩效考核与管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，在企业人力资源管理中占据着核心地位。我国对国内小企业绩效考核与管理实施情况的调查结果表明，小企业绩效体系建设还处于初级阶段。本文针对小企业绩效考核的现状进行分析，归纳出小企业在绩效考核中存在的问题，并通过案例进行了相关的分析，以期能为我国小企业的绩效考核起到一定的借鉴作用。关键词：小企业，绩效考核，实证分析1 绩效考核必要性和背景随着经
3、济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。在激烈的市场竞争中，人们逐渐认识到，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越发紧密。现代的竞争，主要是科学技术的竞争，智力的竞争，归根到底是人力资源开发及利用的竞争。因此，人们对人力资源的管理日益重视，许多企业都在积极探索提高和改善组织绩效的有效途径。在这一背景下，研究者于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点，成为一个被广泛认可的人力资源管理方式。其思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。1.1小企业绩效考
4、核的基本概念小企业的绩效考核是小型企业按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。从内涵上讲绩效考核就是对人和事的评价，有两层含义：一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即对人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，有利于为薪资管理和人事决策提供硬指标，提升组织的核心竞争力，有利于促进员工良性发展。1.2小企业绩效考核的必要性绩效考核是人力资源管理工作的重要内容之一，它是企业内部员工工作调动，薪酬调整的依据，更是企业帮助员工完善自身，改进绩效，努力实现公司整体目标的有效手
5、段之一。合理科学的绩效考评体系为企业人才的选、育、用、留等工作创造良好的基础并且提供客观的依据。目前中国一些小企业在花费了大量的人力、财力，或聘请职业经理人，或在外部咨询机构的帮助下设计好公司的绩效考核体系。但是一季度、半年、一年实行下来，各部主管投入了大量精力进行考核，但突然发现-考核无效或根本无法进行考核!不但无法激励员工提升自己的绩效，还弄的鸡飞狗跳，最后草草收场。年终奖金还是老板“论功行赏”!包一个红包了事。小企业在人员结构，技术力量，管理水平上都有一些共同的特点，所以，不同背景的小企业在人力资源管理中也体现出类似的制约。随着改革的不断深化，人力资源的管理模式逐渐由传统经验型管理向现代
6、科学型管理转变，由粗放型管理向集约经营管理转变。小企业要在激烈的行业竞争中立于不败之地，必须建立一整套功能强大，设计完善的绩效考核体系，以提高公司的管理水平和强化员工的服务意识和服务水平，增加公司的信誉度，同时给公司带来良好的有形收入和社会效益。1.3研究背景、目的和方法本论文是在作者工作实践的基础上，紧密结合日常工作中遇到的问题，通过案例分析，对案例公司，实施绩效考核过程中遇到的问题归纳起来，提出相应的优化策略要注意的六个方面，最后，文章对小企业实施绩效考核做了总结，并且随着小企业的内外部环境的演变，国内外宏观经济的发展需求，提出了目前中国的中小民营企业绩效考核工作最终将会上升到绩效管理的层
7、次的建议。本文的研究方法采用了定性分析为主、同时与定量分析相结合的方法。通过对现代绩效理论和相关文献的学习，研究绩效考核指标体系和相关的人力资源管理理论，加以整理归纳。在此基础上设计出实用型的绩效考核体系的关键步骤，并予以实施。2 小企业人力资源绩效考核现状分析2.1小企业及管理特征小企业是指劳动力、劳动手段或劳动对象在企业中集中程度较低，或者生产和交易数量规模较小的企业。相比其他企业，小企业的管理特征主要有：第一，企业体制灵活，管理也相对比较灵活；第二，管理水平相对较低；第三，产出规模小，企业竞争力较弱。2.2小企业绩效考核现状及目前存在的缺陷2.2.1绩效考核现状绩效考核与管理是实现组织战
8、略目标、培养核心竞争力的重要手段，是小企业管理的重要内容，在小企业人力资源管理中占据着核心地位。我国对国内小企业绩效考核与管理实施情况的调查结果表明，国内小企业绩效体系建设还处于初级阶段。主要表现为：一是小企业对绩效考核的认识不够。从绩效考核的目的来看，有75.9%的被调查小企业认为“薪酬与绩效结合起来”是薪酬管理的主要目的；从绩效考核制度的制订来看，只有59.30%被调查小企业的“中层管理者”参与了绩效考核制度的制订；从绩效考核制度所起到的主要作用来看，绩效考核在“传递公司战略”方面、在“推动员工工作业绩的提升”方面并没有发挥很大的作用。二是大部分被调查小企业的绩效考核与管理体系尚未完善，还
9、存在众多需要调整的地方。三是大部分被调查小企业对绩效考核的满意度不高。正是由于有很多小企业对绩效考核的认识不够，导致了小企业在导入绩效考核体系时误入歧途，造成公司绩效考核缺少合适的科学的方法，有的随意性强或人为因素过多；有的只有考核，没有管理，使之流于形式；有的小企业员工感到目标不明确，不知道怎样的绩效才是公司所期待的，工作中缺乏有效的指导和公平公正的评价，员工的晋升和提拔，也未能体现出与绩效的相关性等等，形成了鞭打快牛，干多干少一个样，干与不干一个样等局面，造成小企业员工离职率上升和小企业整体绩效降低。2.2.2存在的缺陷绩效考核在企业管理中起着非常重要的作用，在我国，企业的管理者也意识到它
10、的重要性，也做了大量的工作，在一定程度上取得了一些成绩，但是由于种种原因，企业的绩效考核工作中仍然存在很多问题，大致归纳为以下几点：（1）没有重视工作分析一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。（2）绩效考核角度的单一在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查或考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影
11、响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。（3）考核过程的形式化这是一个非常普遍的现实问题，很多企业己经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。（4）考核结果无反馈考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核
12、者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。（5）业绩考核方法的选择不当业绩考核方法和考核技术有很多，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺，而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。目前大多数企业既无意识、也无能力适当的选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术2.3小企业绩效考核改进的思考2.3.1科学的工作分析在设计绩效考核表之前，要对被考核的员工的工作有一定的了解 ，比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型，比如管理类
13、、科研类、后勤服务类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。2.3.2明确合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法设定绩效标准主要有三个目的。第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。第二，建立公平的竞争机制。科学的设计绩效考核标准使得每位员工心里有数，指导自己的绩效与标准的差别，这样利于竞争机制的形成。第三，奠定公平考核员工的基准。要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键，根据取长补短的原则，考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法，在实际
14、操作中，大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。比如关键事件法，可以作为图表尺度评价法的补充。2.3.3合理选择考核者和考核信息在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则，一是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同级、下级和客户代表。二是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，顶头上司所占的权重应该是最大的，假如有几个上司，综合几个上司的意见。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，同事评价对员工的发展计划制定很有效。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人的发展。而员工的自我评价也不能忽视
15、，它可以减少员工对考核的抵触作用，但要提防自我评价过高。360度绩效考核法中还有来自客户的评价。员工绩效考核的信息应该是多方面的。考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。成绩包括质量、数量、教育、指导和创新、改善等因素。工作态度评价有纪律性、协调性、积极性和责任感四方面内容。工作适应性则根据学习效果原理，主要有工作成绩的改善和人际关系等。对于能力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达交涉协调、指导监督方面获取信息。当然，根据不同的岗位，需要有不同信息的侧重，获取的信息需要与标准相符合。2.3.4进行绩效沟通和绩效反馈沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程
16、。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。3 实证分析3.1企业绩效评价指标体系的构建3.1.1企业简介龙腾公司是一家小型的木材加工厂，共有员工64人，没有专门的人力资源部门，相关工作由公司行政部负责。 3.1.2企业绩效评价指标现状 龙腾公司员工的工作目标、任务由各部门领导具体安排，公司每月只是对员工的出勤情况进行统计、汇总，作为员工工资、奖金发放的依据。对部门每月完成任务情况，也只是对
17、生产和销售部门进行统计。公司每月召开一次生产调度会，在会上主要由销售部汇报上一月销售情况，由生产部门和生产车间汇报生产任务完成情况，并对下一月的生产任务进行安排，并没有对所有部门的工作完成情况进行考核。公司对员工、部门的考核基本上是每年年终进行一次，通过工作总结或述职的方式进行。每年年底由公司人力资源管理部门下发工作总结通知，分配先进个人名额。要求各部门依照本部门年初提出的目标、任务，对全年的工作业绩、存在的问题进行全面的回顾与总结，提出下一年度的工作计划，并以书面形式上报公司经理，公司高层经理通过会议方式评选出先进部门。同时，要求员工首先从德、能、勤、绩四个方面进行个人总结，但没有具体的指标
18、和标准，然后由部门经理分优秀、良好、合格、不合格四个等级对员工进行评定，最后在总结、评比的基础上选出绩优员工或先进个人。总结和先进评选工作结束后，公司组织召开一次工作总结和下一年度工作动员大会，通报上一年度公司各方面工作完成情况和下一年度的主要工作目标和任务，并对先进部门和个人给予表彰奖励。3.2评价指标分析公司成立初期，这种考核方式有效地提高了员工的工作积极性，激发了员工的工作热情，促进了企业的整体绩效的提升。在员工的共同努力下，公司得到了较快发展，取得了较好的经济效益和社会效益，规模也在不断扩大。但随着公司规模的扩大，龙腾公司在管理中逐渐暴露出很多问题，从绩效考核与管理的角度看，主要表现在
19、以下几个方面：第一，公司前几年的业绩增长较快，生产、销售部门忙于生产、发货、扩大市场份额，很多关系公司长远发展的问题如成本控制、应收账款管理等，研究，制定专门的解决办法，但往往流于形式，公司管理层和相关部门经常开会治标不治本。第二，公司大部分管理人员都是从普通员工提拔上来的，习惯于亲力亲为式的工作方式，随着下属的增加和工作分工的细化，每天忙个不停，到处救火，部门工作业绩不见提高，问题却越来越多。第三，由于公司是从小到大逐渐发展起来的，在渡过了生存期后，一些员工包括部分管理干部，对日常工作失去动力和积极性，安于现状，不思进取，公司的业绩增长逐渐减速，给公司持续发展带来隐患。第四，员工数量逐年增加
20、，因为缺乏评价员工工作绩效的有效办法，业绩突出工作得不到充分的肯定，工作干得多、失误相对较多的员工得不到鼓励反而受到处罚，而不干工作或失误少的员工却相安无事，造成员工抱怨很多，优秀员工离职的现象时有发生。3.3考评过程中常见的考评误差及相关对策分析3.3.1存在的问题绩效指标设置是否科学、恰当，是绩效考核得以成功实施的基础之一。绩效考核指标的设计应结合不同部门、不同工种的职能找出其关键点，体现出不同特征。龙腾公司绩效指标及权重设置过于统一，目标定位过于笼统、空泛，考核指标多以定性为主，缺乏科学、定量的指标，无法全面、准确的反映员工的实际绩效情况。考核指标不能准确反映对组织战略目标的分解，未能根
21、据各部门间的职能差异和不同的部门、不同岗位的工作性质、工作方式的差别，有所侧重，制定有针对性的考核项目。生产、技术、管理和销售部门不能采取相同的考核指标，而笼统进行考核，没有根据部门职能和目标任务的不同确定相应的关键业绩指标，使得考核流于形式。另外，在考核中，也不应仅仅考核任务绩效，还应从周边绩效或者从工作态度、工作能力方面进行考核。如对销售人员的考核除了销售额及回款情况等指标外，还应从德和勤方面进行考核。3.3.2对策分析根据龙腾公司目前的管理特点和实际情况，按照分层分类的思路设计龙腾公司的指标体系。所谓分层，就是将绩效指标分为公司级指标、部门级指标和员工级指标三个层次。所谓分类，就是从考核
22、内容上考虑，将指标分为业绩指标、态度指标和能力指标。公司级指标重点突出了公司经营业绩考核（由于公司经营业绩和高层管理人员由董事会进行考核与管理，在本文的考核设计中不考虑）；部门级指标以关键业绩（任务绩效）考核为主，辅以工作配合情况（周边绩效）考核；员工考核以业绩考核为主，根据管理需要适当引入能力考核和态度考核（如图所示）。指标层次指标类型公司指标部门级指标员工级指标业绩指标业绩指标、态度指标业绩指标、态度指标、能力指标绩效指标体系图 公司绩效指标体系4 小企业绩效考核的发展趋势探析21世纪是经济全球化、信息化和知识经济的时代，企业的经营环境发生了前所未有的变化，企业的管理重心和模式己经发生了深
23、刻的质变：从以“物”为中心的管理转向以“人”为中心的管理。与此相适应，绩效管理的理论与方法也在经历着一次重大的变革。在全球竞争加剧的形势下，展望绩效管理的发展，主要有以下发展趋势。4.1“能力开发取向型”取代“记分查核型”过去的评估考核在内容设计上，具有“由现在断定过去”以进行评估的色彩，今后的主流则是“由现状看将来”的前瞻性做法。评估不仅成为对员工的考查记分，更重要的是成了开发技能的辅助手段。许多绩优的企业大都采用了“职能开发考核”和“业绩考核”双管齐下的制度。在“职能开发计划表”中引进“面谈指导制度”和“绩效改进制度”，从而系统地进行人力资源的发掘和开发工作。4.2“双向沟通型”取代“主管
24、中心型” 以人员开发为目的的绩效管理将是一种更人性化的管理方式。基于这种理念，绩效管理由传统的“管理者中心型”走向了“双向沟通型”的模式。这种模式的特点表现在：绩效管理全过程的双向沟通；员工自我评价的引入：实施绩效反馈面谈。4.3“工作绩效基准”取代“综合抽象基准” 为了有效地克服传统绩效考核的缺陷，更好的适应现代企业管理的要求，应将绩效考核纳入企业整体战略管理过程之中，把企业既定的奋斗目标作为绩效考核和管理的起点。即绩效考核指标体系应有助于企业战略目标的战术转换和具体的执行。具体的程序是，首先运用指标体系将战略目标转换成阶段性的战术目标，再将这些目标分层次转化为具体的考核指标内容，以便不同部
25、门、不同人员明确各自的任务。高级管理人员清楚达到长期战略目标的关键因素，各部门和员工清楚各自所完成的任务对企业总目标完成的影响，有效地克服在传统管理体制下，制订战略和实施战略之间往往存在差距的问题，用“工作绩效基准”取代“综合抽象基准”。4.4“重视软体型”取代“硬体中心型” 评价方法、技巧、评价者对绩效管理制度的认识等无形方面的内容被称为绩效管理的“软体”部分，它是相对于绩效管理中的标准、表格等有形文件而言。重视软体型的绩效管理制度最重要的特征就是对评价者培训的重视。因为评价者能否正确认识制度的目的和操作方法将对绩效制度的实施产生非常重要的影响。因此培训将呈增长的趋势。4.5“多面评价”取代
26、“纵向评价”以往大多数绩效评估，始终都将评估者与被评估人的关系，局限在上司对部属的关系上，但是上级与下级日常太过亲近，而受感情左右，容易产生许多人为偏见误差，所以，多面评价开始出现，它是跨越部门或所属限制而作的一种客观评估方式。如现在盛行的360度绩效评估法，从上级、下级、个人、同事以及客户五个方面进行评估打分，是一种比较全面的评估体系。不足之处是费时费力，但仍受许多企业的推崇。结论：绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知。因此，尤其要提升担当绩效考核工作的管理者
27、的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等）相互联结、相互促进。参考文献1 郭京生、袁家海，绩效管理制度设计与运作，北京:中国劳动社会保障出版社，20072 3 田琴，浅析中小企业绩效考核中存在的问题，商场现代化，2009（03）4 刘晓音，我国中小企业绩效管理中的问题，中国商界，2009（04）
