铁路项目管理标准化手册.doc

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1、 中交第一航务工程局有限公司CCCC FIRST HARBOR ENGINEERING COMPANY LTD中交第一航务工程局有限公司铁路项目管理标准化手册（XMGL-TL/YH-2014）二一四年八月内 容 提 要本手册是中交第一航务工程局有限公司对铁路项目管理工作经验和做法的一次全面总结，内容包括总则、项目组织及中标交接、项目策划、施工现场配置标准、项目实施及过程控制、项目终结管理六部分。本手册对铁路项目中标至项目终结全过程的各项管理工作进行了具体规范，具有较强的实用性和可操作性，公司所属各单位和铁路项目管理人员要认真执行。 铁路项目管理标准化手册编写组铁路项目管理标准化手册编审委员会编

2、委会主任： 吴利科 郭琪云编委会副主任：赵鸿鸣 李建双 编委会成员： 柴正昆 刘金秋 马洪栋 文献江 孙 勇朱明春 李 刚 王 平 彭 瑞 刘瑞兴王德利 韩志强 刘太刚 毛海滨 赵振海迟善利 李心祝 彭 刚 魏 颂编写组编写组组长： 李心祝编写组副组长：魏 颂 彭 刚编写组成员： 孙正强 曹庆忠 葛玉华 商 丹 顾宝继辛红芳 崔 迎 强梁生 陈冠宇 王 刚序 言铁路是国民经济的大动脉,在经济社会发展中发挥着基础性、战略性支撑作用。进入“十一五”以来，公司紧跟中国交建进军铁路战略，2006年至今先后承建了太中银铁路、哈大客专、京沪高铁、石武客专、兰渝铁路、兰新铁路、晋中南铁路、合福客专、沪昆铁路

3、、京沈客专、肯尼亚蒙内铁路等11条国内外重点铁路项目，合同总额超过260亿元，铁路市场成为公司结构调整的主战场，为提升公司发展规模、锻炼培养人才、展现品牌形象做出了贡献。随着中国经济转型升级持续推进，铁路建设在国家整体发展战略中地位更加突出，投资规模不断扩大，为公司持续开拓铁路市场提供了有利契机。如何在后续铁路建设中重塑品牌形象，在新起点上实现新突破，成为摆在公司各级领导面前必须认真思考的重要课题。为此，公司组织编写了铁路项目管理标准化手册。该手册系统总结了公司进入铁路市场以来的项目管理经验和教训，提炼概括了公司在铁路项目管理中形成的管理思路和具体做法，同时借鉴参考了国内优秀铁路建设企业项目管

4、理经验，为广大员工提供了良好的学习和工作指南，也为公司后续铁路工程建设提供了可参考依据。当前，公司正处于转型提升的关键时期，铁路施工领域不断扩展，转变发展方式、提高发展质量对铁路项目管理提出了更高要求。我们要以手册的发布和应用为契机，进一步提高铁路项目管理标准化水平，努力推动公司在新的历史周期实现更大发展。 中交第一航务工程局有限公司董事长 二一四年八月前 言新世纪以来，我国经济取得了突飞猛进的发展，国家中长期铁路网规划实施为铁路行业注入了强大动力，铁路建设市场步入有史以来最快的黄金发展期。步入“十二五”中后期，我国经济继续保持强劲发展势头，铁路行业经过几年调整震荡期后，改革发展开始步入新历史

5、阶段。在新的条件下，一航局作为我国工程建筑领域的骨干力量，如何适应铁路市场新发展格局，如何确保铁路项目得到有效管控，并获取应有经济效益，是公司每一位管理者都必须深入思考和解决的问题。项目管理是一航局最基础、最核心的业务。近年来，一航局承担了多条铁路建设任务，公司生产经营规模持续攀升。与此同时，由于公司对铁路市场不熟悉，也带来了管理难度增大、管理压力剧增、经济效益流失等一系列问题。在这样的条件下，建筑施工企业只有加强项目管理，全面提升项目管理水平，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。组织编写本手册的目的，也正是在于强化铁路项目管理，提高项目经济效益，增强企业核心竞争能力。铁路项目管理标准化手册是

6、公司为加强铁路项目管理规范化而采取的一项重大举措。自2014年3月启动以来，多名具有项目管理丰富实践经验和理论的领导、专业管理人员参加编写，多次征求意见，该手册总结了公司铁路施工项目管理经验教训，是一本理论与实践相结合、凝聚了一航局全体员工丰富经验的资料，也是一本集管理与操作为一体、可以在铁路项目管理工作过程中指导操作的工具书。本手册包括“总则、项目组织及中标交接、项目策划、施工现场配置标准、项目实施及过程控制、项目终结管理”六部分内容，对项目经理部组建、制度建设、施工过程管理、成本管理、工程竣工验交、项目考核、二次经营等一整套流程和制度进行了规范，是公司铁路项目管理的纲领性文件，今后在铁路项

7、目管理中，公司、子(分)公司项目经理部要认真贯彻执行。手册在编写的过程中得到了公司领导的高度重视、铁路分公司、总部有关部门和基层项目部给予了大力支持，在此深表谢意。因编制时间较紧，手册中难免存在缺陷和不足之处，请各单位在使用中认真总结，发现问题请及时反馈，以便进一步修改完善。 中交第一航务工程局有限公司 铁路项目管理标准化手册编委会 二一四年八月目 录第一章 总则11.1 编制依据11.2 编制原则11.3 适用范围11.4 术语11.5 项目规模分类3第二章 项目组织及中标交接42.1 组建项目经理部42.2 部门职能62.3 岗位职责102.4 项目经理202.5 项目总工程师212.6

8、项目部党群机构及人员设置222.7 项目管理目标责任书222.8 项目交接26第三章 项目策划283.1 现场考察283.2 项目管理规划293.3 施工组织设计403.4 标后预算463.5 目标成本预控方案52第四章 施工现场配备标准564.1 临建场地选择564.2 施工现场布置564.3 办公、生活区674.4 行政用车694.5 办公设备704.6 企业文化标牌设置71第五章 项目实施及过程控制765.1 征地拆迁765.2 工程调度865.3 进度管理885.4 技术管理915.5 质量管理1045.6 职业健康安全和环境管理1195.7 分包管理1365.8 合同管理1485.9

9、 验工计价管理1525.10 成本管理1535.11 信用评价1585.12 资源管理1625.13 文明工地2035.14 信息管理2125.15 风险管理2155.16 沟通管理2215.17 二次经营管理2225.18 铁路项目文化建设228第六章 项目终结管理2316.1 项目竣工验收2316.2 结算2346.3 竣工资料2346.4 保修与回访2416.5 尾款回收2426.6 项目审计2436.7 项目总结243第一章 总则1.1 编制依据1.1.1 现行国家、铁路、地方的相关法规和标准。1.1.2 中国交建有关项目管理文件。1.1.3 公司综合管理体系和有关规定。1.2 编制原

10、则1.2.1 合规性。1.2.2 适应性。1.2.3 简洁性。1.2.4 前瞻性。1.3 适用范围本手册针对项目经理部管理工作编制，旨在规范铁路项目管理工作程序，具体工作内容和要求详见相关规定。1.3.1 适用于公司境内铁路施工项目。1.3.2 境外铁路项目可参照执行。1.4 术语1.4.1 项目以承包合同为单位的施工项目。1.4.2 项目管理运用系统的理论和方法，对项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。1.4.3 承包合同与业主或总承包方就实施工程项目进行的书面约定。1.4.4 项目目标责任书企业与项目经理部签订的，明确双方责权利的文件。1.4.5 项目经理经法定代表人授权或企

11、业委派，代表企业完成工程项目的总负责人。1.4.6 项目经理部按照相关规定组建的、进行项目管理的现场组织机构，简称项目部。1.4.7 公司指中交第一航务工程局有限公司或所属子(分)公司。1.4.8 业主指合同项目的发包人。1.4.9 标后预算公司根据承包合同、施工组织设计及有关规定，采用成本法编制的项目预计成本文件。1.4.10 项目责任成本公司根据标后预算下达的约束性项目成本指标。1.4.11 项目目标成本项目经理部根据项目责任成本编制的项目预控成本。1.4.12 二次经营指从合同签订到竣工决算的项目经营管理活动，是项目管理的重要内容，是对施工合同的动态管理，目的是实现项目效益最大化。1.4

12、.13 机械设备指施工用机械、设备等。1.4.14 物资指构成工程实体的材料、设备，及有助于工程形成的施工用料和周转材料等。1.4.15 施工便道根据施工需要所修建的临时交通设施，包括专项利用既有交通设施。1.4.16 安全指项目实施中的职业健康安全和环境管理。1.4.17 天指日历天。1.5 项目规模分类1.5.1 类项目：5亿元人民币合同额20亿元人民币。1.5.2 大类项目：合同额20亿元人民币。第二章 项目组织及中标交接2.1 组建项目经理部2.1.1 原则2.1.1.1精干高效、符合项目特点。2.1.1.2一部多职、一岗多职。2.1.2 要求铁路项目经理部可实行项目总经理部（以下简称

13、总项目部）和工区(项目分部)两级管理架构，类项目可不设工区。2.1.2.1总项目部是公司派出临时机构，代表公司全面负责项目实施。2.1.2.2工区（项目分部）为参建单位派出临时机构，在总项目部领导下，负责所在项目分段的具体施工。2.1.3 名称2.1.3.1项目部名称：企业名称+工程名称+项目经理部。如：中交一航局*铁路*标段项目经理部2.1.3.2工区名称：企业名称+工程名称+项目经理部+工区。如：中交一航局*铁路*标段项目经理部*工区2.1.3.3业主有要求的，按照业主要求办理。2.1.4 组建程序2.1.4.1接到中标通知书2日内，公司确定项目经理及领导班子。2.1.4.2项目经理2日内

14、，按规定确定项目经理部的部门设置及人员，填写项目部门设置及主要人员表（见附表2.1.4.2）报公司备案。附表2.1.4.2（工程名称）项目部门设置及主要人员表序号部门正职姓名副职姓名其他人员备注制表： 日期： 审核： 日期： 审批： 日期：2.1.5 部门设置及人员配备2.1.5.1项目经理部职能部门设置大类项目不超过七部一室；类项目不超过五部一室。2.1.5.2业主要求及综合分类业主有要求的，按照业主要求办理。 2.1.5.3大类项目行政领导项目经理1人；项目总工程师1人；项目副经理1-4人。职能部门设置七部一室工程部、计合部、财务部、安质部、物设部、外协部、综合部、中心试验室；各部门配部门

15、经理1人（可兼职）；管理人员总数控制在70人以内。2.1.5.4类项目行政领导项目经理1人；项目总工程师1人；项目副经理1-3人。职能部门设置五部一室工程部、计财部、安质部、物设部、综合部（兼外协部）、中心试验室；各部门配部门经理1人（可兼职）；管理人员总数控制在50人以内。2.1.5.5关键性岗位及人员调配需要公司协调的人员，可结合工程需要提出项目人员调配申请表（见附表2.1.5.6）报公司，公司2日内批复。附表2.1.5.6（工程名称）项目人员调配申请表序号类别岗位申请理由及在岗时间一技术人员二管理人员三工人合计制表： 日期： 审核： 日期： 审批： 日期：2.2 部门职能2.2.1 工程

16、部负责组织工程施工。组织工程实施及施工技术、进度管理，对现场安全、质量、文明施工负责；施工组织设计及专项施工方案的编制、申报及调整；工程计划统计、工程量计算与签认；图纸会审、施工技术交底、安全技术交底、典型施工、工艺研讨与优化、工艺纪律落实、工序交验、施工记录等项目过程控制工作；测量及工地试验管理工作；新工艺、新技术、新材料的应用；工程协调与调度；工程量清单及图纸核查、设计变更及资料呈报、过程记录及保存工作；组织工程验收；交（竣）工资料的编制及归档工作；施工技术总结；其它工作。2.2.2 计合部负责合同、预算、结算、二次经营等管理。承包合同交底、学习及执行过程的监控； 目标成本及预控方案的编制

17、；工程分包合同谈判、评审、报批，分包结算等工作；物资采购和设备租赁等合同的评审、结算审核工作；工程计量结算、变更报价、二次经营；项目内部经济分析考核；架子队的考核评价；其它工作。2.2.3 财务部 负责项目财务管理。会计核算工作；资金管理；成本的归集、核算、评价并参与分析工作；应收、应付账款管理；银行、税务、汇兑等业务的相关工作；财务档案管理；其它工作。2.2.4 安质部负责项目质量、职业健康安全、环境保护、信用评价、交通、消防等工作。制定质量、职业健康安全、环保、信用评价、交通、消防管理等相关制度，并监督落实；分解质量、安全、环保责任目标，组织签订质量、安全环保目标责任书并进行考核；组织重大

18、安全环保方案的内部审核；危险源和环境因素的辨识评价、应急预案的编制及演练；现场安全工作的监督、检查及隐患排查，及整改情况的复查；分包队伍、设备租赁的综合安全管理工作；安全教育及特种作业人员管理；编制安全费用计划并监督使用；及时如实报告事故并协助调查；编制工程质量策划方案，包括质量目标，单位、分部分项工程划分，创优计划和工程质量检验计划等，并组织实施；参加施工技术交底、典型施工、各类工程验收，并进行评定；组织质量例会，进行质量检查及隐患排查，并对整改情况进行复查；质量信息的收集、统计、分析与处理；与业主、监理和质量监督部门的业务联系；参加工程交（竣）工预验收，核查质量保证资料；参与工程质量事故的

19、调查与处理，编写工程质量事故报告；其它工作。2.2.5 物设部负责物资和设备的采购、租赁及管理。收集市场信息，做好物资、设备供应商的比选；编报物资、设备的采购(租赁)计划及用款计划；物资、设备采购(租赁)合同的谈判、评审、报批、结算等工作；进场物资、设备的计量和检验；仓库和现场物资保管、发放和盘点；建立施工设备卡片、台账和技术档案，记录设备使用、修理、事故、调动、封存、性能改变、报废等；特种设备管理；监督工设备（含外租）安全技术操作规程的执行，做好相关安全、环保及防灾减灾工作；节能减排工作；参与施工设备事故的调查工作，填报事故报告；材料消耗量的跟踪和监控工作；其它工作。2.2.6 外协部负责对

20、外协调、联络及相关资料管理。与政府有关部门和业主建立工作联系，办理有关手续；掌握有关政策和标准，控制有关费用，搜集和保存基础资料；与周边协调，解决施工干扰影响；联系临时用地、道路等使用及后续事宜；负责征迁竣工资料的收集、编写及交验；其它工作。2.2.7 综合部负责文秘、信息、人事、接待、后勤等管理。文件收发、传递、催办与归档等管理；印章保管、使用、登记等管理；办理接待事务，筹办有关会议；信息化管理相关事宜；考勤、薪酬、培训、执业资格证书和上岗证书等人事和劳动工资管理；办公区和生活区设施、办公用品、行政固定资产等管理；行政车辆、食堂及卫生管理；项目文化建设；贯标体系认证管理；其它工作。2.2.8

21、 中心试验室负责试验检测管理工作。根据国家认监委和相关规定要求，铁路建设项目试验室必须是投标时母体试验室的派出机构。中心试验室必须是母体试验室在现场设置的试验机构；其授权签字人（现场试验室主任或技术负责人）必须是母体试验室计量认证时获得国家认监委批准的人员。负责试验检测工作，对项目各试验检测机构进行检查和对施工现场工程质量进行抽样检测；参与主要工程材料的选择，负责主要工程材料质量鉴定和复验；负责项目标准试验（配合比设计、路基填料、外加剂性能等）；负责试验检测仪器设备的计量管理工作；负责督促试验资料和有关工程竣工验收资料收集、积累和整理工作；其它工作。2.3 岗位职责2.3.1 项目经理项目经理

22、经企业法定代表人授权或公司委派，对项目实施全面负责。贯彻执行国家法律、法规和规范、标准，执行公司的各项管理制度，履行施工项目承包合同和项目管理目标责任书；做好前期策划，确保项目目标实现；建立项目综合管理体系，制定项目经理部管理制度并组织实施；负责与项目相关方的协调沟通，处理好各种关系；对项目生产要素进行优化配置和动态管理；控制成本，做好分析和核算；做好内部考核及分配；负责工程款的回收和支付；做好工程交（竣）工验收、结算、保修等善后工作；组织完成项目总结。2.3.2 项目总工程师对工程质量和技术管理工作负责。贯彻执行国家、行业、上级有关技术质量法律、法规、标准、规范、规程和管理制度；负责质量、职

23、业健康安全和环境管理体系的有效运行；主持内部图纸学习、参加设计交底和图纸会审；编制施工组织设计和专项施工方案；组织(主持)施工技术交底和安全技术交底；指导监督技术人员严格按设计图纸、施工规范、操作规程施工；组织工程质量创优计划的编制、实施；负责新技术、新工艺、新材料、新设备的开发及应用；负责试验、测量等技术管理工作；审核变更设计报告；主持交（竣）工技术文件资料的编制，参加交（竣）工验收；组织施工技术总结的撰写。2.3.3 项目副经理按照分工协助项目经理开展工作。2.3.3.1生产副经理认真贯彻执行国家、行业、地方政府颁布的有关工程建设的方针、政策、法律、法规、标准规范和公司有关规定，协助项目经

24、理开展工作；负责施工生产，优化配置生产要素，完成建设单位和公司下达的工程工期等相关指标；按照所管辖工程项目工程质量计划和创优规划，负责组织开展工程安全质量检查，保证工程的安全生产和质量保证体系正常运作；负责组织开展工程创优和创建“安全质量标准工地”等相关活动，做好环境保护和现场文明施工；负责对参建单位工经人员进行业务指导和培训工作；参与项目施工技术方案的制定，负责对施工技术方案进行经济技术比较，协助办理变更设计资料的签认工作；参与项目的成本核算和经济活动分析工作；协助总工程师组织工程竣工验交工作；在授权范围内负责内外部协调。2.3.3.2商务副经理负责外部劳务队伍管理；负责制定项目合同价款分劈

25、、工程计量、责任成本和变更索赔等管理实施细则，并负责监督、检查和落实；负责组织对参建单位进行招投标文件、承包合同的交底工作；负责联合体（专业分包或指定分包）单位间的合同谈判、签订和合同价款分劈工作；负责项目主要物资设备采购招标、合同谈判和签订工作；负责下发劳务分包指导价和合同价款分劈，组织清理施工图数量，组织编制施工图预算和责任成本预算；负责项目的成本核算和经济活动分析工作；负责外协队伍管理，劳务分包合同和劳务结算审批工作；负责办理调概索赔、末次清算、审价、竣工决算和资产移交工作，配合项目内外部审计工作。2.3.4 项目安全总监协助项目经理负责安全监督工作，指导并规范项目安全管理。负责职业健康

26、安全和环境管理、交通、消防等制度的实施；对施工现场、重点设备等进行安全检查，排除事故隐患；组织编制安全计划和应急预案；组织安全教育及应急预案演练；负责生产安全事故调查与处理。2.3.5 各部门经理主持本部门工作。制定部门工作计划并组织实施；安排、指导、检查、考核本部门人员的工作；内外部协调与沟通。2.3.6 主办技术员（施工员）负责主办工程施工、技术管理工作。学习图纸，参加设计交底及图纸会审，编制施工组织设计和施工方案；编制分解的进度计划、船机设备使用计划、材料使用计划、劳动力使用计划等；编制工序施工指导书，进行工程施工技术交底、安全技术交底，对质量安全负责；编制典型施工计划、参与典型施工，进

27、行总结及工艺优化；负责(参与)工程的施工组织，指导班组施工；组织质检人员进行自查验收，向监理工程师报验；内业资料（含施工日志）的记录、整理与保管；工程量的计量与签认工作；工程物资实际消耗量计算，提供限额领料依据；提交结算、变更、索赔有关资料；协调试验及测量工作；编写施工技术总结。2.3.7 调度员协助生产副经理执行施工计划，协调资源，保证施工顺利进行。上报各种调度报表及资料，做到数据真实、有效；依据施工组织设计和施工计划，监督检查项目执行情况，掌握工程动态和进度；参加生产会议，了解、掌握生产计划、施组内容及生产决定；掌握项目施工部署、劳动力、物资机械情况，向有关领导汇报有关生产方面的请示、报告

28、，协调、督促有关业务部门解决施工问题；建立健全调度内业资料、台账与图表，积累、收录施工生产重要信息；收集所属地区的气象和水文资料，掌握气象水文变化情况；营业线施工负责与路局有关部门联系封锁要点、路料运输等有关事宜；及时做好调度记录。2.3.8 质量员负责质量监督、检查、验收、评定及工程创优工作。编制工程质量策划方案，包括质量目标、分部分项工程划分、创优计划和工程质量检验计划等；负责工程的质量监督和检查验收工作；参加技术交底，检查交底内容的符合性；监督检查各班组自检、互检、交接检；核定分部分项工程质量等级；参加（召集）质量例会和质量分析会，做好记录；填报质量月报，建立工程质量档案；整理交（竣）工

29、资料及申报优质工程资料；跟踪监督指导不合格项处置，参加工程质量事故调查与处理，撰写工程质量事故报告。2.3.9 安全员（安管员）指专职安全管理人员，负责职业健康安全、环境、交通、消防等管理工作。协助制定职业健康安全、环境、交通、消防管理责任制、规章制度、操作规程等，并负责监督检查；编制安全及环保计划，评价危险源和环境因素，制定管理方案和预案；分解安全责任目标，组织分级签订安全目标责任书并进行考核；组织安全及环保宣传，负责三级安全教育，并建立安全教育卡；参加生产会议、施工方案研究和安全技术交底等相关会议，审核安全及环保措施，并监督实施；组织安全及环保检查，对重点要害部位、防火防爆危险品场所、消防

30、器材、机动车辆定期进行安全检查和检验，发现隐患及时组织整改；协助实施安全应急演练；协助召开安全领导小组会议及其他安全环保会议，并做好记录；负责安全环保专项资金计划及监督使用；及时、如实报告安全事故，参与事故调查、分析、处理和上报工作。2.3.10 测量员负责测量工作。编制测量工作计划和方案；工程原始控制基点的接受和复核；施工基线、GPS基站、施工水准点布设和内部复测验收；负责施工过程测量放线并参与相关测量控制、验收与管理；负责沉降、位移观测点设置，并定期观测；负责测量仪器的保管、检定；负责测量原始记录管理与数据分析。2.3.11 试验员负责试验检测工作。制定项目试验检测计划；试验检测过程控制、

31、试验报告复核及工地试验室管理；完成配料计算、下达配料通知单，对混凝土拌合站计量进行校正和检查；材料、成品、半成品等现场检验试验；试验检测指标统计分析及定期评价；按规定报送报表；试验资料整理和归档。2.3.12 预算员负责预算、结算和成本分析等工作。编制目标成本及成本预控方案，做好指标分解；组织工程成本预测、分析、控制等工作，编制成本分析报告；变更与索赔工作；工程结算和分包结算。2.3.13 合同员负责合同管理工作。检查合同履约情况；建立合同台账及档案；分包合同的起草、会签、报批、备案；参与采购、租赁等合同评审；对分包单位进行资质预审。2.3.14 计划统计员负责计划统计工作。编制工程进度计划报

32、表；编制工程统计报表，建立工程统计台账；监督进度计划执行，编写工程进度分析报告。2.3.15 材料员负责物资管理工作。收集市场信息，做好物资供应商比选；编报物资采购计划及物资采购用款计划；物资采购、进场检验、计量和标识；仓库和现场物资管理、发放、盘点；预测材料成本，协助做好材料成本分析与核算。2.3.16 机械员负责对自有机械设备、外租机械设备、分包单位自带机械设备的综合管理工作。收集市场信息，做好机械设备供应商比选；编报机械设备采购及租赁计划；建立施工机械设备卡片、台账和技术档案，记录机械设备使用、修理、事故、调动、封存、性能改变、报废等；检查机械设备证照（齐全有效），监督安全技术操作规程、

33、维护保养等执行情况；协助做好司操人员培训、取证工作；机械设备防灾减灾；特种机械设备管理；节能减排管理；参与机械设备事故的调查、处理工作，填报机械设备事故报告。2.3.17 外协员负责征地拆迁工作。调查用地范围内涉及的沟、渠、路、管、塘，核对设计处理方案；调查隧道顶部生产生活设施情况，形成原始资料；复核施工用地图纸、资料，提报项目用地计划；配合业主向用地所属市、县（区）行政主管部门办理建设用地申报相关手续；配合勘测定界单位测设用地界址，组织开挖界沟、理清管段所属行政辖区分界里程，确认权属人；与市、县（区）行政主管部门共同现场复核确认用地范围、权属及征地数量；按施工用地图（含变更设计）与行政主管部

34、门共同按行政村级区域认定，办理签章；清点丈量用地范围内的建（构）筑物种类，确认数量；办理各方确认、签章；确认征地拆迁数量完成情况；收集、整理征地拆迁资料，编制地亩竣工文件并办理移交。2.3.18 人事员负责员工调动、考勤、薪酬、社保等工作。采集员工基本信息，建立员工信息台账；办理项目员工调配手续；员工考勤；编制员工薪酬发放表，建立员工薪酬台账；岗位证书管理；编制培训计划，落实培训工作。2.3.19 信息管理员(资料员)负责信息采集、汇总等管理工作。建立工程技术有效文件清单；工程文件、资料、图纸等收集、管理、归档；工程声像资料的收集、整理及归档；项目信息化管理及软硬件维护。2.3.20 综合秘书

35、负责文秘工作。文件收发、传递、督办及分类存档；行政印章管理；会议、接待；项目文化建设。2.3.21 总务员(行政员)负责后勤行政工作。行政物品采购、保管、发放；行政固定资产及低值易耗品台账管理；员工食堂、员工宿舍、后勤事务性服务、生活设施管理；办公区域、生活服务区域环境卫生、绿化工作；内部治安保卫工作。2.3.22 会计负责会计核算与财务管理工作。项目成本核算和分析；编制项目资金预算、项目银行余额调节表；审核原始凭证、编制会计凭证，保管项目会计档案；编制项目财务报表；督促债权债务清理，组织协调资产盘点；协助催收应收账款；与业主、银行、税务等部门沟通；保管财务印鉴。2.3.23 出纳负责现金管理

36、工作。办理现金、银行结算收付业务；审核凭证，报销结算各项费用；定期与银行对账，并做好相关记录；保管空白收据、空白支票及有关重要资料，建立支票、发票(收据)登记台账；每日盘点库存现金、做到日清月结。2.4 项目经理项目经理由公司聘任。2.4.1 聘任原则2.4.1.1公开、公平、公正；2.4.1.2注重实绩；2.4.1.3满足项目需求。2.4.2 任职条件2.4.2.1素质爱岗敬业，对企业忠诚；具有良好的职业道德和团队协作精神；善于组织协调与沟通；具备相应的专业技术、管理、经济和法律知识；身体健康。2.4.2.2执业资格大类：一级建造师，10年以上工作经验，高级职称；类：一级建造师，8年以上工作

37、经验，中级职称及以上。2.4.2.3业绩大类：担任过同类规模项目副职或类项目的项目经理；类：担任过同类规模项目副职或其它项目的项目经理。2.4.2.4满足合同文件的要求除上述条件外还应满足合同文件的要求。2.4.3 权限和利益2.4.3.1权限可参与项目投标和合同签订；组建项目经理部，选择项目部人员；主持项目部全面工作；按规定使用项目资金；制定内部薪酬办法；按规定选择使用分包队伍、物资供应和设备租赁单位。2.4.3.2利益获得预发工资；收入执行年薪制和风险抵押制；按项目管理目标责任书考核兑现；可获得评优表彰、记功等奖励。2.5 项目总工程师项目总工程师由公司聘任。2.5.1 任职条件2.5.1

38、.1素质爱岗敬业，对企业忠诚；有较强的沟通、组织和协调能力；熟练掌握相应专业的技术规范、技术标准；具备相应的专业技术与管理经验，有单独处理施工技术难题的能力；身体健康。2.5.1.2执业资格大类：高级工程师及以上，10年以上工作经验；类：高级工程师及以上，8年以上工作经验。2.5.1.3业绩大类：担任过同类规模项目的副职或类项目的总工程师；类：担任过同类规模项目的副职或其它项目的总工程师。2.5.1.4满足合同文件的要求除上述条件外还应满足合同文件要求。2.6 项目部党群机构及人员设置按照有关规定和项目需要，设置党群部门和岗位。2.7 项目管理目标责任书2.7.1 作用明确责任、权限、利益及项

39、目管理目标。2.7.2 主要内容工程基本情况；项目管理目标；项目经理的责任、权限和利益；公司为项目提供的资源和条件；对项目经理部的考核与激励；项目经理解聘和项目部撤销的条件及方式；其它委托事项。2.7.3 格式格式见附件2.7.3。2.7.4 签订标后预算下达7日内，公司法定代表人或总经理与项目经理签订项目管理目标责任书。2.7.5 考核2.7.5.1采用年度考核及项目终结考核相结合的方式。2.7.5.2每年年终对当年完成情况进行预考核。2.7.5.3项目终结时，进行审计和项目全面考核。附件2.7.3（工程名称）项目管理目标责任书为落实公司确定的工作目标，明确责、权、利，根据公司相关管理制度，

40、公司法定代表人（或总经理）与（工程名称）项目经理部经过协商，签订（工程名称）项目管理目标责任书。1.项目概况1.1工程名称：1.2工程地点：1.3主要工程内容：1.4合同总造价：1.5合同工期：1.6合同质量要求：2.项目管理实施目标2.1产值指标：2.2进度指标：2.3质量指标：2.4安全指标：2.5环保指标：2.6职业健康：2.7成本指标：2.8科技进步指标：2.9资金指标：2.10其他指标：3.项目经理及项目经理部责任、权力、利益3.14.项目经理部工资总额及相关费用4.15.公司对项目部进度、质量、安全、成本、资金、满意度等各项指标的考核办法5.16.项目终结审计考核兑现办法6.17.

41、其他7.1中交一航局*有限公司： （工程名称）项目经理部：（盖章） （盖章）法定代表人或总经理： 项目经理：签订日期： 年 月 日2.8 项目交接2.8.1 时间接到中标通知书或承包合同签订6天内。2.8.2 参加人员及范围公司主管领导及有关部门，项目经理部有关人员。2.8.3 交接2.8.3.1项目交接会公司组织项目交接会；项目交接会形成项目交接单(见附表2.8.3.1)；项目经理部应留存项目交接单和相关记录。2.8.3.2交接内容招标文件；投标文件和投标过程资料；合同文件及重要内容；工程要点、现场考察情况等；投标承诺及投标中约定的合作伙伴；主要风险及建议措施等；其它。附表2.8.3.1（工程名称）项目交接单工程编号：工程名称业主单位联系人及职务电话设计单位联系人及职务电话监理单位联系人及职务电话合同总价合同质量等级合同工期其它工程概况：工程地点：工程规模及结构类型：工程特点：现场情况：（工程开工前现场情况介绍）主要实物量：投标阶段情况介绍合同谈判情况：合同重要条款：（如合同价款的计算、支付办法，工程款预付、违约责任等）合同价格水平移交文件清单：招标文件 投标文件 合同文本其它文件：会议形成的其它重要内容： 签到公司：项目经理部：记录人： 日期：第三章 项目策划3.1 现场考察3.1.1 时间项目经理部在项目交接3天内开始考察，7天内提交现场考察报告。3