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1、项目6 评价中心操作任务2 ：公文筐测验的实施和使用一、知识点公文筐测验，通常也称为公文篮测验，是评价中心技术中最常用和最核心的技术之一，因而在正式介绍公文筐测验前我们有必要首先来简要了解一下什么是评价中心技术。评价中心技术（ Assessment Center ）是美国心理学家Douglas Bray于1956年首先研究和使用的，又叫情境模拟技术，主要用于管理人员的选拔和晋升，作为发展的目的，为应试者辨别自身的优缺点，它的主要特点是工作情景模拟并综合运用多种评价方法、多个评价源来评价人员的多项特质。评价中心技术作为一种良好的绩效预测方法，曾于二战前后在德国、英国、美国、澳大利亚和加拿大等国的
2、高级军官选拔中得到普遍应用。英国文职人员评选委员会最先把这一方法应用于非军事目的，使评价中心适于反映公务员的行政管理才能。现在是西方国家中一种流行的选拔和评估行政人员尤其是中高层领导干部的人事心理测评方法。近年来，随着我国改革开放和社会主义市场经济体制的建立和发展，社会主义政治体制也在不断地完善和发展，这使得党政机关在选拔领导干部时也使用了评价中心技术；另外，社会发展的需求也使得我国的人员招聘和选拔的工作向着系统化与科学化的方向发展，不断地引进了国外的先进的人事测评技术，评价中心技术在我国的国家机关和企业的招聘中也开始使用。其中的公文筐测评技术更是得到了广泛的运用，已经成为选拔企业中高级管理人
3、员和党政干部的有效手段。目前评价中心技术中用的最多，也被认为是最有效的一种形式就是公文筐测验。在这种测验活动中，被试假定要接替或顶替某个领导或者管理人员的职位，每个人都发到一篮子公文，公文筐测验因此而得名，测验要求受测人员以领导者的身份，模拟真实生活中的情景和想法，在规定条件下(一般是比较紧迫而困难的条件，如时间较短，提供信息有限，独立无援外部环境陌生等)，对各类公文材料进行处理，做出一个公文处理报告，公文可以包括有信函、电话记录、命令、备忘录、请示报告、各种函件等，内容涉及到人事、资金、财务、合同、工作程序、突发事件等等诸多方面，这是根据这个职位经常会遇到的各种典型问题而设计的，从日常琐事到
4、重要大事等等。文件可多可少，一般不少于5份，不多于30份，每个应试者要批阅的文件可以一样也可以不一样，但难度要相似。根据文件的数量和难度，规定完成的时间。测验时间通常为23个小时，并且还要通过文字或口头的方式报告他们处理的原则与理由，说明自己为什么这样处理。如果主考官不清楚或想深入了解某部分内容，他们还可以与被试交谈，以澄清模糊之处。然后主考官根据应试者的处理情况把有关行为逐一分类，再予评分，对其相关能力素质做出相应的评价。公文筐测验的三种形式：1、背景模拟这种形式是在测验正式开始前，先告知应聘者所处的工作环境、在组织中所处的地位、所扮演的角色、上级管理者的管理方式和行为风格、情境中各种角色的
5、相互需求信息等，用以评价应聘者的准备与反应的恰当性。2、公文处理模拟要处理的公文有三类。第一类是已有正确结论，并且已经处理完毕归入档案的材料。用这样的公文来让应聘者处理，是要检验应聘者处理得是否有效、恰当、合乎规范；第二类，处理条件已具备，要求应聘者在综合分析的基础上作出决策；第三类，尚缺少某些条件或信息，观察应聘者是否能够提出问题和表达进一步获得信息的要求。3、处理过程模拟要求模拟者以某一管理者的身份参与公文处理，并努力使自己的行为符合角色规范。公文筐测验方法相对而言便于操作，目前国外大量研究的数据除对公文筐测验的评分者之间信度提出质疑外，普遍认为公文筐测验信度较高，而评分者信度可以通过前期
6、严格的评价培训得到提高。因为测验情境与工作情境几乎一致，它的信度也很高。对于被试的处理方式的评价，不是一个人说了算，而是由几名评价员讨论决定。有研究表明，两个评价员对同一个被试公文处理案卷及解释，相关系数高达0.92二、技能点：公文筐的设计；公文筐的操作与实施三、项目实例： 某公司人力资源部门拟采用公文筐技术来招聘部门经理。相关知识：测验的能力要素公文筐测验所要测评的能力是定位于被测者从事管理活动时，正确处理普遍性的管理问题和有效地履行主要管理职能时所具备的能力。考察被测者对多方面管理业务的综合运作能力，包括对人、财、物、时间、信息等多方面的控制、理解和把握。具体来说，考察主要可以针对以下几个
7、能力要素来进行：1、分析能力竞聘者要能在所给的众多公文中获取有关信息，能综合这些信息资料，透过现象抓住本质，分辨出各项公文反映问题的轻重缓急，准确掌握关键所在，洞悉事物间联系，并找出造成问题的原因，适时地做出适当的结论或对策。2、组织协调能力主要考察竞聘者协调各项工作和部属的行动，使之成为有机的整体，做到有章可循、有条不紊，并按照一定的原则要求，同时处理各部门之间的关系，调节不同利益方向的矛盾冲突，使组织内外关系和谐，还要合理调配组织资源，让组织中每个人的行动都指向总体目标。3、决策能力这个维度得分高的竞聘者对复杂的问题能进行审慎的剖析，从而能灵活地找出各种解决问题的途径，对其做出合理的评估，
8、对不同方案的结果有着清醒的判断，以提出更好的决策意见。该维度主要考察三部分内容：决策的质量、实施的方案、影响因素。评价决策时，要仔细考虑决策背后的合理性成分，考察竞聘者有没有考虑到短期和长期的后果，是否考虑了不同的备选方案的优点，如果采取某种行动方案，要能给出理由。4、预测能力得分高的竞聘者可以全方位系统地考虑环境中各种不同的相关因素，并进而对各种因素做出合理恰当的分析，并做出合理的预测，同时能使预测具有可操作性，提供有效的实施方案。该维度主要考察三部分内容：预测的质量、预测所依据的因素、可行性分析。评价预测时，要考察竞聘者在多大程度上用到了提供的材料来作出预测，即是否综合运用了各种因素才做出
9、分析。5、表达和沟通能力要求竞聘者说明处理操作的理由或给出份公文，如文件或通知，通过书面形式有效地表达出自己的想法和意见。根据评估内容，考察竞聘者的思路是否清晰，意见是否连贯，措辞是否恰当及文体是否合适。得分高的文章要求语言流畅自然，文体风格与假设情境相适应，能根据不同信息的重要性来分别处理，具有结构性和逻辑性，考虑问题周到全面，能提出有针对性的论点，并熟悉各个领域。6、创新能力竞聘者在处理问题时敢于突破常规，尝试使用不同的方法、手段、程序，创造性地解决困难和化解矛盾，并能给出合理地处置理由。以上各个维度只是公文筐测验中经常用到的，并不是每个测验都必须要运用这些要素来对领导者进行考察。根据实际
10、领导岗位的需要还可以在测验过程中有所增加，如考察洞察能力、计划能力、任用授权能力、团结部属的能力、岗位法规知识等等。四、项目实施：（一）公文筐设计第一步：工作分析在这一阶段主要要解决这样两个问题：确定待聘人员的这项工作包括哪几个重要方面，找出管理者的哪些素质可以保证这项工作高效率地完成。分析这项工作包括的任务、职责、工作中的人际关系，以及时间安排及职位工作的特点，确定胜任该职位必需具备哪些知识、经验和能力等等，由此可以确定每种工作对于一个管理人员来说的相对重要性。通过工作分析，可以确定公文筐测验要测评什么要素，哪些要素可以得到充分测评，各种要素应占多大权重等等。工作分析的方法可以有观察、谈话、
11、工作清单、活动简介、调查表、日记、报告、训练手册、内部报刊等等，其中最主要有两种方法：在职谈话法和关键事件法。1、在职谈话法就是向在职人员了解所要招聘岗位的具体情况。这种方法的优点是显而易见的：一个管理者如何安排时间、什么事情对工作最重要、必须对哪些问题做出决策等等，只有管理者自己心中最清楚。设计者们通过和在职管理者们的谈话，可以了解到相关管理人员应该具备哪些素质或者管理工作包括哪些要素。在找人谈话的过程中，取样是极其重要的，因为有的人谈话切中要害，而有的人谈话答非所问、夸夸其谈；有的人善于表达，而有的人只善于实干不善于倾诉；有的人主动协作，而有的人则被动配合。以上种种使谈话者所获得的信息差别
12、很大。所以，富有经验的谈话者往往精于寻找工作业绩好、主动协作而又善于表达的管理者，作为了解情况的对象。2、关键事件法作为一项测试综合能力的工具，公文筐测试应该以工作中的关键事件来构架公文测试的核心部分。毕竟作为一位合格的管理者应该在处理工作中的关键事件上表现出良好的素质，才能预期其在接任管理职位之后能够有较好的工作业绩。关键事件法是由招聘者进行职务分析，找到与该项工作成败密切相关的关键事件，以此来选拔应聘者的一种方法。有时，要在工作过程中直接观察关键事件，可能会有操作上的困难。这时就可以利用其他的方式，如行为访谈技术。行为访谈技术（Behavioral Event Interview，BEI）
13、是一种开放的行为回顾式探索技术，是关键事件访谈的一种有效手段。在这一技术中要求被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键事件，包括正面的和负面的各3项，然后让他们具体描述事件引起了原因、涉及的个人、被访谈者当时的感想、措施和最终的结果。具体的实施有这样几步：（1）访谈准备在访谈前必须充分做好各方面的准备工作。首先必须先了解被访谈者的基本情况，包括被访谈者的姓名、职务、工作内容和所在机构的性质。第二，必须找到一个安静的环境，最好能够远离电话和来访者，并确保2小时不被打扰的时间。第三，为了避免在访谈过程中遗漏重要信息，必须准备好采访机或录音机，以备访谈结束后能够仔细分析访谈内容。第四，在所有准备工作都
14、完成之后，把访谈的步骤和注意事项复习一遍。（2）介绍和解释在见到访谈者之后，首先应该要进行自我介绍，同时解释访谈的目的。然后可以询问接受访谈者的教育背景和以前的工作经历。这一步骤的主要目的是与被访谈者建立相互信任的、轻松的、开放的氛围，以便于交流。最后，请被访谈者阅读访谈提纲，为进入深入的关键事件访谈做好准备。必须注意在访谈过程中必须征得被访谈者的同意之后，才能使用采访机或录音设备，否则必须放弃使用，而采用笔录来记录信息。为弥补由单人访谈可能带来的信息丢失或走样可以由两人同时参与访谈。（3）了解工作背景让被访谈者描述他的工作任务和职责，以明确被访谈者的工作性质和内容，同时了解被访谈者在后阶段所
15、提及的关键事件的基本背景。这一阶段的另一个目的在于了解公文筐测试所针对职位的组织背景。为了贯彻公文筐测试模拟性原则，就必须事先详细了解被试所在单位的组织构架，以及各部门之间的权利和责任，以及各部门之间的关系，这是保证公文筐测试背景模拟特征的关键。在访谈过程中被访谈者可能罗列了太多的任务和职责，此时要及时打断，让他选择重要的任务和职责。（4）访谈关键事件这是访谈阶段最关键的步骤，要求被访谈者详细描述工作过程中经历过或是见到过的最为成功的三件事和最为失败的三件事。这一步骤一般从成功事件开始，这样有利于使被访谈者打开思路。在访谈过程中注意避免被访谈者仅泛泛而谈，应适当引导被访谈者描述具体的细节和实例
16、，例如人物、时间、原因、结果、情境、感受、地点等。由于访谈过程较长，应注意及时对被访谈者的有效反应给予强化。这一过程收集的关键事件将用于下面公文试题的设计和针对性收集。第二步：测评指标的确定指标体系的建立至关重要，它是测评活动的中心和枢纽，它把测评的客体、测评的对象、测评的主题、测评的方法和测评的结果联为一体，同时也是整个测评工作指向的中心，在测评工作中具有重要的作用和意义。这一阶段主要完成以下两个工作：测评指标的确定和指标权重的确立。1、测评指标的确定在确定测评指标时，我们可以借鉴已有研究的指标体系，但如果没有较为权威的体系可以借鉴时，我们就必须进行调查研究，以确立一个适合本测验的科学指标体
17、系。具体的方法是运用因素分析来确定评价体系，一般来说公文筐能够测评处理实际问题的能力、分析能力、决策能力、规划能力、组织协调能力、表达沟通能力、以及创新能力等。我们首先通过前面的访谈和文献检索，了解管理工作所需要的所有素质，对所牵涉到的每一项素质，都尽可能进行详细地描述，见下表，然后设计针对具体行业、岗位的管理者素质调查问卷，要求被调查者对每一项的重要性打分，再对数据进行因素分析，探索出管理者所需要的关键素质。在各项能力维度上的关键素质就构成了测评指标体系。表1 测评指标界定序号测评指标内涵界定1综合分析能力对问题的敏感性强，能把问题分成几个方面，并能抓住事物的本质或主要方面，进行全面、透彻、
18、系统、逻辑的分析，最后得出正确的结论。2统筹能力能在纷繁复杂的工作中能够准确把握轻重缓急，抓住工作重点问题，并分阶段、分步骤、循序渐进地安排复杂的工作。3组织能力能准确认识自己的工作责任，善于分配工作与权利，并能积极传授工作和知识，引导、督促部属高效地完成任务。4协调能力能够巧妙地处理各部门之间的利益关系，合理地调配组织资源，使组织内外关系和谐。从而能将组织中各方面力量拧成一股绳，相互密切配合。5决策能力善于对复杂问题进行审慎的剖析，能灵活地搜索各种解决问题的途径，并做出合理的评估，从而及时、果断的做出带有全局性的、可行性的高质量决策意见和行动方案。6书面表达能力书面表达结构严谨，逻辑严密，文
19、字生动流畅，言简意赅，准确反映自己的想法。确定的指标往往是比较抽象的，评分者在评价时很难据此作出准确评价，因而还必须要把确定的初级指标要素进行分解，确定出更可操作的二级指标，并也可对二级指标进行分解说明，如下表：表2评价指标的操作性定义示例测评指标二级指标决策能力决策时效性方案可行性考虑全局性统筹能力事件判断准确性工作安排计划性2、指标权重的确立由于不同系统、不同岗位对管理者的能力要求是不同的，因此在各个关键指标上的权重分布肯定也是不一样的，不仅在指标上的分布不一样，在各项能力的重要性要求也不会一样。因此在设计以上的管理者素质调查问卷时必须考虑到行业和岗位的能力针对性，问卷设计的针对性能为确定
20、具体行业、岗位的指标权重打下基础，我们可以依据因素分析之后的每一维度的因素负荷来确定其权重。当然权重的分配也可以根据以往的经验进行，这要在对行业的访谈调查中获得。第三步：设计试题测试能否达到预期的功能取决于公文筐设计的好坏。由于公文筐测试是一种较为复杂的测试工具，因此试题设计必须遵循以上所述的科学原则，具体可以按照以下几个步骤进行：1、公文收集公文筐测试的优势在于其情景模拟的特性，因此必须进入一线管理部门收集管理者日常公文，以确定其遇到的典型公文、在工作中经常出现的典型事件，以及熟悉公文筐中公文最终的形式与结构。公文的收集必须注意公文的全面性，首先体现在内容上的全面性，公文搜集过程中要考虑到法
21、规性公文、指挥性公文、知照性公文、报请性公文、记录性公文等各自的比重。其次必须考虑到公文形式上的全面性，在公文搜集时电话记录、请示报告、上级主管的指示、待审批的文件、各种函件、建议等多种文件形式都要占到一定的比例。2、制定多项细目表在公文筐测试中公文与能力的对应关系较为复杂，一种能力可能涉及多个公文，一个公文也对应着多个能力，各份公文在公文筐测试中扮演着不同的角色、承担着各自的功能，互相牵制从而构成了一个有机的系统，作为一个整体来测量被考察者的各种素质。因此，必须在进行设计之前建立一个多项细目表，以整体勾画出公文筐测试的设计思路。一般来说，在多项细目表中，必须考虑到公文的重要性、紧迫性、公文的
22、形式、公文的内容、公文所涉及的要素等多项指标。这些指标值的确定必须依据深入的调研与访谈。3、设计公文筐测试依据多项细目表我们就可以逐项来设计公文筐试题了。公文筐测试的主干部分是1-2组组合公文，每个组合大概包括5-8份相关的公文。这些公文互相牵制，必须考虑到各个相关公文的内部联系才能发现有效合理的解决方案。这一组合公文在收集公文时很难直接找到，需要结合访谈得到的复杂关键事件，参照各种公文的形式来设计。在完成组合公文的设计之后，我们可以依次针对各种需要考察的能力来设计公文。在设计过程中多项细目表中各指标不可能一步到位，要有一定的先后顺序，一般首先考虑公文涉及的要素，然后是公文的重要性和紧迫性的比
23、例，再是考虑公文的形式和内容的比例。最后还必须设计好测验的复本、指导语和答题纸第四步：确定评分标准由于公文筐测试有别于传统的能力测试，并没有完全客观化的答案，评分会受到评分者主观判断的影响，为了减少主观因素的影响就必须在设计时尽量使评分标准做到客观、详细。可以根据确定的测验内容，设定相应的评分标准。一般评分标准可以分为六级。最低的0分说明根本没有显示出评定要素；1分远远低于可接受的标准，明显不适于从事该项文件处理工作；2分低于可接受的标准，基本上没有达到所需行为的质量、数量标准；3分可以接受，基本达到所需行为的质量、数量标准；4分高出可接受的水平，基本超过所需行为的质量、数量标准；5分远远高出
24、可接受的水平，明显高于成功的工作绩效所需要的各项标准。分数也可以转化为百分制，例如，分为0-19、20-39、40-59、60-79、80-100五个分数段。当然有时在评价时也可以用等级评分法，这时必须对各要素的等级有一个详细的对照说明，下面给出了综合分析能力和决策能力的等级说明，以供参考：表3综合分析能力评定等级说明等级等级解释优能够准确认识到公文之间有无联系，并能根据公文之间的联系来处理问题。良能够较为准确认识到公文之间有无联系，并能根据公文之间的联系来处理问题。中能准确认识到公文之间有一定的联系，但不能根据公文之间的联系来处理问题。差不能够认识到公文之间的联系，也不能根据公文之间的联系来
25、处理问题。表6-6决策能力评定等级说明等级等级解释优能够及时做出决策，在决策时能全面考虑到各方面的因素，并能提出可行的方案。良能够及时做出决策，在决策时能考虑到各方面的因素，但不能提出可行的方案。中能够作出决策，在决策时考虑因素很少，也不能提出可行的方案。差不能做出决策。有的时候在确立评分标准时，要有参考组的常模，这样评定的标准比较可靠。例如，事先测评了一批成功的销售经理，他们的平均得分为75分，那么，那些在同样测评中获得75分或更高分数的人，应聘相同职位后，很有可能取得成功。（四）试测与修正阶段在正式施测之前，必须针对行业和岗位选择约20位管理人员，进行一次小范围的试测。试测有两项主要目的，
26、一是为了进一步修正公文筐中的项目及评价标准，另一个目的是对主试和评价人员进行培训。对评价人员进行培训时主要是让其掌握评价的内容和标准、了解需要观察的行为、了解如何减少评分中的偏差以及树立评价人员胜任评价工作的自信心。评价人员一般由两位人事测量方面的专家、两位具有丰富工作经验的管理专家和两位公文筐测试的设计人员组成。（二）公文筐测验施测程序一、测验准备主要指测验材料和测试场所的准备。准备好测验要用的各种测验材料、答题册、橡皮、铅笔，保证每位竞聘者拥有以上测验材料和工具，被试者还可以使用计算器。给每个考生的测验材料事前要编上序号，答卷纸也要有相应序号，实施前要注意清点核对。答卷纸主要由三部分内容构
27、成：一是考生姓名(或编号)、文件序号、重要和紧迫程度（高、中、低）等，二是处理意见(或处理措施)、签名及处理时间，三是处理的理由(参见示例表)。文件序号只是文件的标识顺序，不代表处理的顺序，应允许考生根据轻重缓急调整顺序，但给所有考生的文件顺序必须相同，以示公正。答题册一般可以附在每一份公文后面。表4公文筐测验答卷纸示例考生编号：文件序号：重要程度：紧迫程度：处理意见：签名：月 日 处理理由：依据预定的面试人数选择好合适的测验地点，布置考场。考场环境应布置得安静和整洁，避免干扰，室内光线亮度良好。因为要处理许多文件，办公桌要足够大。如参加人较多，相互之间要保持一定距离，避免相互干扰，最好所有考
28、生在同一时间完成。如果文件内容涉及到招聘单位内部的一些情况，测试前应对所有考生提供培训，介绍相关情况，减少内部考生和外部考生对职位熟悉程度的差别。此外主试在测试前要熟练掌握施测程序，必须对主试进行必要的培训，主要包括熟悉测验的内容和程序，以及熟记指导语。要求念读指导语时不念错、不停顿、不重复、不结巴，以免影响被测查者和整个测验进程。（二）测验实施完成对考生身份确认以后主试发给考生测试指导语、答卷纸和装试题的密封公文袋。指导语分为两个部分：第一部分是总指导语，是对测验规则、目的的说明和对公文处理情境的描述，主要包括被测查者扮演的角色、情境中组织的构架等；第二部分是对整个测验中各个题目反应方式、答
29、题要求以及测试时间的说明。一般总指导语由主试朗读，而第二部分的内容则由考生在答题过程中自行阅读。下面是一段总指导语的样例：总指导语：请大家注意，为了不影响考试，请大家关掉身上的BP机和手机，以免造成干扰。 请大家查看一下手头材料，我们为您准备了一本答题册、公文袋材料、橡皮、铅笔、计算器，看是否还缺什么。这是一个公文筐测验，它模拟实际的管理情境，请您处理商业信函、文化和管理人员常用的信息。首先请大家在答题册相应位置填上姓名、单位和考号。在测验正式开始请不要打开公文袋，本测验分四个部分，每一部分都要用到这些测验材料，请注意：不能在测验材料上做任何标记，请在答题册上回答问题在别处回答无效。测验结束后
30、请您把测验材料和答题册一并交还给我们。这个模拟的具体假设情境是：今天是1999年5月18号，您是某地方综合大学教育学院的王院长，现在的时间是上午八点，您刚刚来到办公室。您所在的大学已经初步通过211初审，再过半个月您校将迎来国家教育部专家复审团，这直接关系到您校能否最终进入211工程。现在秘书已经将您要处理的公文整理后放在了您桌子上的公文筐中，请您以文件、备忘录、便条、批示等来处理所有文件。记住您十点半还有一个校重要会议要开，在接下来的两个半小时中秘书会帮您推掉所有人的来访和电话，没有人会来打搅您。好现在您可以工作了，祝您顺利！在考生对以上要求和指导语没有疑问后就可以拆封公文袋正式开始答题了，
31、下面是对公文测验试题的举例： 请 示王院长： 5月17日下午，据97级学生向辅导员反映学生周强前天带行李离开寝室，两夜未归。该班辅导员已经与学生家长取得联系，该生家长反映该生在家中有割腕轻生的经历。我系教师已经组织人力查找了附近该生所有可能去的地方，都未有结果。据调查该学生行为怪异，痴迷佛法。其日记中也有轻生和出家的想法。据同寝室学生反映此生近来行为更为反常。各种迹象表明此事件可能导致严重后果。从该生日记推断有两种情况很有可能发生，一种是去九华山出家，一种是去黄山自寻短见。该生家长预感可能发生不幸事件，将于明天下午16:00时到达学校协助寻找该学生。鉴于事情紧迫，请院长立即给出指示。辅导员办公
32、室1999年5月17日请根据以上请示作出批示，给出处理方案，注意您有30分钟处理该问题。在规定时间到来时收回所有考题和答题册，注意在考试过程中主试不要过多的提醒考生赶快答题，以免给考生带来焦虑。三、测验评价评价宜在考生测验完后立即进行，当有质询考生的设计时，特别应该如此。公文筐测验的答案不可能做到完全客观化，评价会受到评分者主观判断的影响。为了减少这一影响，除了必须在设计时尽力做到标准化以外，在评价前还必须注重对评价人员的选择和培训。1、评价人员选择公文筐测试对评价人员要求较高，需要评价人员在结构上最好能做到：首先必须考虑能力的互补。在评分时其中的一部分必须是曾经接受测评，并通过一定的评价技术
33、培训的在职管理人员（一般是选拔职位的上级主管及人事组织部门的领导）。同时还有部分必须是有丰富测评知识和一定管理实践经验的心理学专家，每一次评价者不少于5人。第二，能考虑气质的互补。不同气质的评价者组合在一起能够消除评分中对某一气质类型候选人的偏好。第三，能考虑性别的互补。不同的性别有不同的长处，女性较为细心、耐心，可以从细微处观察人。男性坚强、抽象，倾向于从全局把握人。另外，性别的互补可以避免评分过程中的性别歧视或性别优势。第四，能考虑到年龄的互补。年龄的差别体现了精力、知识、经验和处理问题方式的差异。不同年龄段的评价人员组合起来更能客观地评价不同年龄的被测察者。2、评价人员培训由于公文筐测试
34、的技术性较强，因此进行测试之前要对评分人员进行一定的培训。培训的内容一般有以下几项：第一，接受公文筐模拟测试。一次模拟测试可以让评分者能够了解公文筐测试的内容、答题的方式、考试的组织方式。第二，让评分人员对模拟测试的结果自己评分或互相评分。在这一过程中也就了解了公文筐测试的评价内容和评价标准。第三，对评分者进行公文筐测试的总体讲解。使他们对公文筐测试形成一个完整的理性认识。第四，针对具体的公文筐测试答卷和处理过程进行讨论，使评分者的评分达到基本的一致，这是培养评价能力的关键时期，需要足够重视。第五，自信心的培养。如果评价人员缺乏信心，就会使接受评价的人员产生不信任感，最终会影响评价的结果。3、
35、评价人员评分当测试结束之后，就要开始对测试结果进行评分。为了保证评分尽可能地客观，我们评分过程分为三部分。首先，请每一位评价人员独立对每一位被测查者进行评价，然后由工作人员汇总。第二，对评分人员给每一位被测查者的得分进行比较分析，观察是否在某些指标上出现的差异较大。如果没有就可以确定最终的得分。第三，如果在某些指标上出现的评分差异较大，就必须进行讨论，然后在此指标上分别重新打分，若还有争议继续讨论继续打分，直到意见较为一致为止。表5 公文筐测验计分表（部分举例）评分指标观察要素得分（满分10分）备注决策能力决策时效性能根据情景的紧迫程度，对公文反映情况做出适时处理，方案可行性做出的决定充分考虑
36、情景所提供的所有有效资源，并在现有的条件下可以做到考虑全局性做决定时能考虑各方面的利害关系，做出的决定不妨碍其它决定的有效执行书面表达能力思路清晰度叙述有条理，层次分明措辞恰当性称呼、语气与自己在情景中的身份相符文体相应性处理意见中所采用的公文文种和体式的准确程度评 语：总 得 分：评分者签名： 四、结果反馈阶段其实整个测评活动的任务可以分为两部分：第一部分在于“测”，即评定各位被测查者的优劣，好中选优，选拔最适合岗位的人才。但更重要的一部分在于“评”，为组织提供人事资料的信息，同时帮助个人发挥自己的优势，改善行为不足，提高行为绩效，而这些工作都依赖于评价结果的反馈。评价结果的反馈对象分为两个
37、方面：一是对被测查者的反馈，二是对有关组织的反馈。在反馈时必须遵循以下一些原则：1、测评反馈的原则测评结果的反馈必须谨慎，要注意遵循以下几个原则才能最大程度地达到测评和反馈的效果。第一，及时性原则。测评结果无论是反馈给个人或是组织都该及时。由于测评有一定的时效性，这样做是可以及时应用测评的结果。第二。准确性原则，要运用最明确的语言、文字传达最准确的信息，准确地告知反馈的对象其测评的结论是什么。尽可能避免运用含义不明确的语言、词句，以防歧义。第三，建设性原则。测评的结论虽然是明确的，但不可武断地对个人的优劣做出决定性判断，要附以建设性意见，发挥行为优势，扬长避短，改善行为。第四，保密性原则。测评
38、的结果只应反馈给相关的个人和组织，切忌测评结果的公开化。第五，尊重性原则。在反馈测评结果时，要保持对接受测评者的人格尊重，如果不能保证这一点，测评的结果伤害了个人的自尊心，就违背了提高工作绩效的最终目的。通常，在反馈测评结果时，测评人员要整理出一份详细的反馈报告，报告的内容涉及：测评的过程、测评的方法、测评的分析过程、测评的分析结论和整体结论以及测评的建设性意见等。2、对测查者的结果反馈一般而言，在接受情境模拟测评的两周之后，测评人员可以通过面谈向被测者介绍测评结果。反馈面谈的时间可长可短，视具体情况而定，但切忌不要时间太短，只简单几句，这样做有损于反馈和测评的效果。在面谈中，被测评者也许会提
39、出许多问题，测评人员均须耐心解答。对于测评结果比较好的被测评者来说，测评人员应多提醒其注意行为的不足，以求进一步的完善；而对于那些测评结果不甚理想的人，测评反馈重点应侧重于帮助他们正确对待测评结果，尽可能指出某些行为结果的原因是什么，同时指出如何改进此行为。此外，针对他们的潜能优势予以鼓励。对于这些人，要特别告诉他们，测评结果的保密性，以免除其心理负担。针对个人的测评反馈应该更多地带有咨询性质。咨询式反馈可以帮助被测者明确事业的发展方向。同样，测评结果也会显示出一部分人不适合从事管理领域的工作，因此可以诱导他们选择适合于自身条件的职业发展。3、对组织的结果反馈将测评结果反馈到相关的组织是充分利
40、用测评结果另一途径。如何利用测评结果应视组织的具体情况而定。在此需要强调的是，组织应该根据反馈的结果，制定出详尽的人员发展计划，真正地使测评发挥效益。测评结果反馈到组织，要求做到严格的保密。因为，在这个环节最易扩散测评结果，从而产生不利的影响。一般而言，组织中可以接受反馈的人员包括：人事部门、被测评者的直接上级主管和部门主管以及相关的更高层的管理人员。从这里可以看出，测评结果的信息传递在组织中是上传的。最后，测评结果的反馈资料除人事部门和测评中心可以拥有外，组织中的任何人不可保留，一旦需要，可以到有关部门查询。五、相关知识：公文筐测验的使用注意点1、测验对象，公文筐测验的适用对象为中、高级领导
41、干部，它可以帮助用人单位选拔优秀的领导干部或考核现有领导干部，由于它的测验时间比较长(一般约为两个小时)，因此它经常作为竞聘面试的最后一环使用。2、测验角度，公文筐测验从技能业务角度对领导干部进行测评。其中技能角度，主要考察领导干部的预测、计划、决策和沟通能力；而业务角度则是财务、人事、行政等多方面业务。它要求领导干部具有对多方面管理业务的整体运作能力。3、测验评分，公文筐测验对考官的看法要求较高，它要求考官充分了解测验的内容，材料之间的内部联系，对每种可能的答案认识明确，因此评分前要对考官进行相应的系统的培训，提高评分者一致性，从而保证测评结果的客观性、公正性和合理性。六、项目完成结论： 通
42、过以上步骤可以有效选拔合适应聘者作为候选人。七、课堂训练和与测评以某某企业为例，按照公文筐的编制及实施要求，组织和实施公文筐测试。分小组练习。老师对各小组的实施过程进行指导和评分。八、项目链接 公文筐测验题指导语：今天是2002年10月14日，恭喜你有机会在以后的两个小时内担任x公司人力资源部的副总经理。由于人力资源部的刘总经理正在外地分公司视察，因此，你将在他回来之前全权代理他的职务。公司是一家大型国有股份制企业，其人力资源部下设三个处：人事处、劳资处、福利处，分别处理人力资源调配、工资奖金和员工福利等项工作。现在是上午九点钟，在听取了下属的工作汇报，做好今天的工作安排之后，你来到办公室。秘
43、书已经将你需要处理的近日积压文件整理好，放在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的，没有任何意义，你需要自己去排序处理。你必须在两个小时内处理完文件，并做出批示。十一点钟在会议室还有一个重要的会议等你主持。在这两个小时里，你的秘书会为你推脱掉所有的杂事，相信没有什么人会来打扰你。另外，很抱歉，由于电话线路正在维修，你在处理文件的过程中，没有办法与外界通话，所以，需要你以文件、备忘录、便条、批示等形式将所有文件的处理意见、办法，做书面表达，最后交给秘书负责传达。在公司，你被员工称为“肖副总”或“肖总”。好了，可以开始工作了，祝你一切顺利。文 件 一肖 总：前一段时间，福利处对同行业的员工福利状况进行
44、了一次调查。就每个月用于员工的人均福利费而言，我们公司位于同行业的中上等水平。但考虑到现在行业的激烈竞争和高流动率，为了增强我们的凝聚力和吸引力，我们认为，提高员工的福利待遇是一项有力的激励措施。因此，我们提出一项增加员工福利的计划，也就是将现在的人均福利费1000元/月提高到人均1500元/月的较高水平。不知您对这项计划的意见如何?请指示。 福利处 2002年10月X日 请你提出处理意见。文 件 二肖 副 总：近几周来，有第三分公司员工反映他们的工资分配不合理，他们指责分公司经理王卫在进行绩效考核时不能客观、有效地对员工进行评定。此外，第三分公司还有克扣临时工工资的现象，他们有可能会集体罢工
45、或辞职。此事如何处理?请您批示。 劳资处 2000年10月X日请你提出处理意见。文 件 三肖 总：收到一份通知，本月20日在北京饭店召开北京地区大型企业人力资源管理研讨会。届时到会的均为各企业人力资源部总经理或副总经理以及国内外一些人力资源管理专家和学者。您是否参加?请回复，以便我及早做出安排，办理相关报名事务。 开会时间：10月20日上午8：0011：30，下午：13：3016：30。 秘书 2000年10月X日请你提出处理意见。文 件 四肖 副 总：根据刘总经理上周指示，我们做了一个工资分配调整方案，基本思路是增加公司核心岗位上优秀员工的工资收入，吸引他们为企业长期服务，同时降低公司一般事
46、务性岗位上员工的工资收入，因为他们可以很容易地被劳动力市场上的其他人所替代，他们的流动不会影响企业的发展。此方案当否，请批示。 劳资处 2000年10月X 日请你提出处理意见。文 件 五肖 副 总：近期各部门相继反映，出于我公司的不断发展扩大，各部门的事务性工作量大幅度增长，因此需要聘用一些专职秘书以缓解各部门的工作压力。以往我们的做法是从公司的员工中选拔能胜任此项工作的人员。总的感觉是，这些员工从事一般性秘书工作还可以，但是，从现代管理的角度出发，他们的个人素质限制了我公司秘书工作的质量和效率。因此，我们拟从社会招聘一批素质较高的秘书人员，数额大约二十余名，此项工作不知您的意向如何?另外，如果决定招聘这批秘书人员，您是否参加面试? 人事处 2000年10月X日请你提出处理意见。文 件 六肖 副 总：公司办公室转来一封群众来信。信中说公司总务处员工王建军在其居
