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1、处理问题与矛盾,主管技能必修课之,处理问题和矛盾,新上任的主管常常对问题和矛盾作出两种反应1、置之不理2、试图独自解决，不求助于同事的帮助,请讨论,作为主管，您是认为您有责任解决所有出现的问题？还是试图让您的员工参与，由大家群策群力地解决关系到他们的问题？请说出您采用哪种方式，为什么？,CASE STUDY,卢新是主管，下午班次的助理客房主任，最近一段时间里，其属下的效率似乎不如以往，于是，她决定召集大家开一个诸葛会，找出原因。卢新的开场白是，今天开会的目的是请大家帮助我列出本部门的问题，让我们看看十分钟之内能列出多少问题，先不要谈解决这些问题的意见或是对其他人的话发表看法，大家集中精力开列一
2、份清单，会上所说的话一律保密，所以各位说出真实的想法，现在谁先来？,夏雨发言说，自从酒店扩建以来，我们要整理的房间比以前多了，但是用品车一次装不下要用的客房床单和其他用品，所以我每次都要从四楼下到物品储藏去取，烦死了。邱奇治说，还有那些计算机的新鲜玩意儿，收拾完房间就键入房间号码，这样前台的人就知道已准备就绪，对吧，它们不是总管用，前台常常抱怨。,艾小斯附和说，我们的物品储藏室一团糟，那里堆满了小瓶的去污剂和其他溶剂，从大容器往小瓶子里灌时，按要求应该作出标记，但是，谁也不那么做，所以现在没法用这些瓶子里的东西，也没法子倒回去。卢新注意到毛玲至此未发一言，于是问道，毛玲，你看出了什么问题？,毛
3、玲说，有些客人在使用房间里的小咖啡壶时，把那里弄得污秽不堪，咖啡滴到热铁板上就粘在上面，清除它们可真费力。卢新总结说，大家反映了情况，说得不错，还有什么吗？,举行团组诸葛会,1、为会议规定时限2、勿让员工走题3、保证让员工畅所欲言4、保证人人发表意见5、让您的员工发言,我知道了。,把我的属下变成解决问题小组，对我本人、属下、所在旅馆和客人都有益处。诸葛会议能帮助解决问题小组制定一份应处理问题的清单。我在会上的作用是规定时限、宣布基本规则和鼓励大家发言。,与团组成员共同选择问题,卢新按照诸葛会的发言记录开出了下列问题的清单。请注意，她是按照会上提到顺序列出的。必须中途取用品前台联络器不灵物品储藏
4、室里堆满了没有标签的瓶子清洁咖啡污迹浪费时间,我发现了问题,下面是卢新清单中各项目的加总情况：必须中途取用品：4+4+3+2=13前台联络器不灵：4+2+2+1=9物品储藏室里堆满了没有标签的瓶子：3+1+1+1=6清洁咖啡污迹浪费时间：4+3+3+2=12卢新的小组将按照下面的重要性顺序解决问题：必须中途取用品清洁咖啡污迹浪费时间前台联络器不灵物品储藏室晨堆满了没有标签的瓶子,解决问题练习-与团队成员共同制定解决方案,在假日旅馆卢新又召集雇员讨论如何解决冲天。她问，“让我们分析一下用品车的问题。你们觉得能做些什么？”夏雨说：“我们用的车太小了。换大一点的吧。”毛玲不同意，也说：“车是小了些，
5、正因为小我才喜欢它们的。我过去工作的那家旅馆用大车，推起来很困难，而且我不是撞墙，就是碰到家具上。”邱奇治说：“推大号的车对我来说没问题，但即便用了大号的车，我们还是可能会半途用完客房床单和其他用品。”,解决问题练习-与团队成员共同制定解决方案,艾小斯说：“我认为问题不是车的大小，而是我们装车的方法。我们可能用小一点的容器盛去污剂，再买塑料桶挂在车的一侧，放刷子和其他小工具，这样我们就能腾出地方来多放些客房床单。”“嗯。听上去的确是车子的问题。除了必须多跑几次客房物品储藏室，我们现在使用的车子还造成什么问题？”卢新插言。毛玲说，“时间就是金钱。”“我们不能及时清理客房，就给前台制造问题，”邱奇
6、治说。,解决问题练习-与团队成员共同制定解决方案,卢新说，“现在我们有两个解决方案。要么买较大的用品车，要么想办法更好地利用现有用品车。有别的建议吗？”夏雨建议道，“我们可以在每一层楼增放一辆用品车，装满客房床单。”卢新说，“我认为没有多余的车子来干这个。”毛玲说，“我喜欢艾小斯关于更换小容器，在用品车的一侧挂桶的想法。不过，那样做将花不少钱。”“买大车花费更多，”邱奇治说。,解决问题练习。,在假日旅馆解决问题的会议上，卢新采用了下面的步骤：1.征集每个人的想法，必要时澄清问题。2.观察该问题对雇员的影响。3.说明您期望从某一解决方案获得的具体结果。4.开会让大家献计献策。复习前面描述的场景，
7、将卢新使用以上四个步骤的地方划线标出。,现在我知道了,召开解决问题会议的步骤1.征集每个人的想法，必要时澄清问题。2.观察该问题对雇员的影响。3.说明您期望从某一解决方案获得的具体结果。4.开会让大家献计献策。,获取反馈.,在假日酒店经过对用品车问题可能解决方案进行一番考虑之后，卢新和她的属下征求各方对他们建议的可能方案之反馈：卢新找到了客房主任和旅馆采购，向他们调查更换大号用品车和购买装在现有车子一侧的桶各要花多少钱。她还计算了小号去污剂容器的价钱。卢新说服某供应商借给他们一辆大号车“试用”。她请毛玲试用几天。卢新请邱奇治向其他班次的客房服务员了解他们是否也有用品车的问题。她夏雨记录每天返回
8、客房物品储藏室所花费的时间。最后，卢新请艾小期用新的办法装车，看是否能够省出空间放更多的床单和其他客房用品。,达成最后解决方案,在假日旅馆现在，问题解决小组报告他们的发现：卢新强调说，购置挂桶和小号容器比购买新车的费用低很多。毛玲称操作大号车对她来说比困难。“不过，我试用的新的确装了很好的橡皮垫，所以没有接坏什么，”她补充说。邱奇治说，“其他班次的客房服务员也面临我们这里的问题。他们大多赞成在现有用品车外挂桶和更换小号去污剂容器。”夏雨报告说，她每天返回储藏室补充用品要花去30分钟到一个小时的时间。“如果你用我们的小时工资去乘这个时间，再乘以各个班次的人数，算下来一年就要花费一大笔钱！”艾小斯
9、则向大家演示了几种新的装车办法，利用这些办法能多装三分之一的客房床单。她强调说，“有了挂桶后，我们还可以省出更多的空间。”,达成最后解决方案,卢新问大家，“这样看，下一步该怎么办呢？”艾小斯说，“我赞成在现有的用品车上加桶和更换小号容器。这种办法最经济。”毛玲说，“而且我们还能保留小号车。”其他人一致同意。卢新总结说，“我们解决了问题。大家干的不错。我为大家的团队精神感到骄傲！现在我们可以对付咖啡壶的问题了。各位有什么想法吗？”,现在我知道了,解决问题小组在达成最后解决方案之前需要获得反馈。解决问题小组需要根据小组每位成员的反馈达成最后解决方案。,矛盾的处理,解决矛盾能够让员工获得的职业满足感
10、,真正的矛盾是什么？,在表面现象的背后矛盾的真实面目,在表面现象的背后,雇员偶尔会吵嘴、争论、或者过火地指责他们。作为主管，您不能把每一次口角都当成真正的矛盾。雇员中的不愉快常常只是某人情绪不佳导致的，不用您采取任何行动，就会恢复正常。人们处于暂的压力下可能会小小地发作。引起暂性压力的原因可能是家庭问题、失眠等身体问题、收到了意外的账单、准备结婚、生孩子、购置新屋、将得到提拔等等。,在表面现象的背后,暂时性压力可能使平坦很合作和乐观的雇员向别人大声喊叫、摔打设备、挑刺找岔、或闷声不响。这种发作通常很快就会结束，发作的那位雇员会道歉说，“抱歉，我昨天失控了。我的孩子简直叫我火冒三丈。”或：“我今
11、天早上不是存心要说那些话。我的汽车发动不起来了，把我气坏了。”暂时性压力引起的发作会给您带来不愉快的惊诧。但正因为如此，使您意识到不必担心。如果您纳闷“嘿，邱奇治平常不是这个样子”或“夏雨怎么回事？”的话，问题很可能是暂时的，将很快过去。,在表面现象的背后,然而.如果雇员之间发生分歧时，您发现自己这样想：“这事又来了”，那么可能有真正的矛盾需要您解决了。,矛盾的真相,作为主管所要担忧的矛盾可能在员工之间经常性的争吵和发火中暴露，真正的矛盾迹象包括，员工故意不在一起工作，不在一起吃饭，一名员工不断抱怨另外一名员工的工作，或者某些员工间频繁的吵嘴,分析矛盾练习,请在下面的空格里更出最近在酒店内您所
12、见到的雇员间闹矛盾的事件。然后，判断这些事件是属于暂时性压力造成的发作，还是真正的矛盾。在相应的空格内画勾，然后在空格后面说明您的理由，从法律角度考虑，不要在本练习中使用有关雇员的真名实姓。,分析矛盾练习,事件 发作 矛盾 解释.,现在我知道了,雇员之间的偶然发作不同于真正的矛盾。偶然发作是由暂时性压力引起的。偶然发作通常不消自灭。矛盾通常需要您作为主管予以注意。,矛盾的起因,沟通方面的问题有限的资源不同的目标工作关系人与人之间的区别组织机构的问题,矛盾的类型,员工之间的矛盾内心矛盾,？您刚刚担任主管时有什么样的内心矛盾？您是如何解决或正在如何解决的？,我知道了.,如何察觉矛盾的迹象。导致矛盾
13、的原因多种多样，其中包括：沟通方面的问题有限的资源不同的目标工作关系人与人的差异组织机构问题有两种不同类型的矛盾：雇员之间的矛盾和内心矛盾。,矛盾之结局,两败俱伤有赢有输人人受益（双赢）,解决矛盾的关键果断性与合作精神,解决矛盾的关键-管理风格练习,您的管理风格是什么样的？请在最符合您的情况前画勾。果断性弱、合作精神弱 您非但不解决问题，而且回避问题。果断性弱、合作精神强 您以有赢有输的方式解决矛盾您是输家 果断性强、合作精神弱 您以有赢有输的方式解决矛盾，您通常是赢家您的同事对之反感。有一定的果断性和合作精神 您通常以妥协的方式解决矛盾。这意味着在您的手里许多矛盾会以人人受益的方式解决。果断
14、性和合作精神皆强 您是一位细心的矛盾排解者，几乎总以人人受益的结局解决矛盾。,解决矛盾的关键-我知道了.,矛盾的结局有三种可能：两败俱伤 有赢有输 人人受益人人受益的结局对我、我的属下和我的酒店都是最好的结果。何为果断性的合作精神。果断性和合作精神怎样影响到我处理矛盾的方式。,解决矛盾的关键-协商解决问题,协商是用来解决问题或矛盾的讨价还价过程，作为主管的您应该：1.确认矛盾的存在2.具有面对矛盾的果断性3.为使问题的解决达到人人满意而提供您的合作,面对有矛盾的员工 关键在于策略,果断方式武断方式被动方式,协商练习.,有关协商的练习想想您最近处理的或应该处理的一个矛盾。您将如何鼓励雇员互相交谈
15、，同时也讲给您听？在这份练习中不要使用雇员的真名实性。,面对有矛盾的员工 关键在于策略,您应该意识到：您的腔调和身体语言也会影响雇员对您的理解。,您应该注意到：,向雇员指出矛盾之后，让他们解决矛盾仍可能不是一件容易的事。闹矛盾的人常常心情恶劣，他们需要克服自己的情感，才能解决问题。您可以用类似这样的话来平息他们的情绪：“我想你们大概觉得”“我可以想象这个问题让你们感到”“也许你们这样看”如果矛盾发生在您和您的雇员之间，请克制住您自己的情绪。,解决矛盾的关键-控制情绪,如果雇员的情绪再次上涨，您可以试图用下面的话来让他们就事论事：“如果你是头头，两我职工找你谈这个问题，你会怎么办？你会怎么说？”
16、“你认为对方会怎么看这个问题？你怎么解释他或她的反应？”“你看这个问题有什么解决的办法？你愿意做什么样的妥协？”如果矛盾发生在您和雇员之间，您或许应该这样说：“我明白你的心情。让我讲讲我的看法。”“我知道这件事让你心情不好，但是你能不能听听我的看法？”,解决矛盾的关键-避免常规错误,主管常常犯这样的错误：他们认真聆听冲突双方的说法，然后告诉他们如何去解决。作为主管，您与其说“你们应该这样解决矛盾”，不如询问雇员在哪些方面需要您的帮助。一旦雇员之间达成解决方案，他们就必须同意遵照执行。告诉他们，您希望看到他们在一定的时间内试行该方案，例如在两个星期或一个月之内。如果他们的计划行不通，您或许应该把
17、自己的方案告诉他们。,解决矛盾的关键-避免常规错误,常问自己：1我的哪些作法对解决矛盾发生了效用？2我的哪些作法未对解决矛盾发生作用？3什么样的策略效果最佳？4各位雇员是怎样作出妥协，找到了解决方案的？5从座谈中得到的信息，哪些具有长期的收益？6下一次我的作法将有什么不同？,调解矛盾的秘决,在您试图同员工讨论矛盾冲突时，务必不让别人困扰。保持目光接触。不要记笔记，特别是员工不明白您为什么要记笔记时。把情况彻底调查清楚,现在我知道了,协商将帮助我改善管理风格。何为协商。在协商之前，我必须：确认发生了矛盾 拿出面对冲突各方的果断性 提供以各方都满意的方式解决矛盾所必需的合作我必须确定协商的调子。我
18、必须努力理解分歧双方的情感。我必须掌握事实。我必须请求矛盾各方的帮助，请他们作出承诺。我必须注意观察协商结果的执行情况。,我们向您提出挑战,当您思考如何提高解决问题的能力，成为更善于处理矛盾的人时，请记住：让您的雇员参与解决问题。思考矛盾的起因。提高您的合作水平和果断程度。练习有效的协商技能。尝试本课中建议的办法处理难对付的人。理解并欣赏文化背景多样化的职工队伍中存在的差异。,关键术语,果断性 赢得尊重和合作的行为。果断的主管在表达思想和意见时充满信心。诸葛会 一种解决问题的会议，所有的雇员都对归纳问题或解决问题的方案发表意见。矛盾 某些原因引起的雇员之间的摩擦。矛盾需通过协商解决。合作 与他人良好地共事以实现共同目标的能力。内心矛盾 由对工作的不满引起的个人内心冲突。协商 达成解决方案的讨价还价过程。解决问题小组 帮助主管以召开诸葛会，选择应处理问题，制定制定和达成最后方案的形式解决问题的一组雇员。,作业,在你的工作中出现矛盾，您会如何处理，通过尝试，你的方法奏效吗？请举例说明。,THANK YOU！,HAVE A GOOD WEEKEND！,
