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1、 目录一、 战略管理概述.1二、 关键绩效指标KPI的定义.2三、 关键绩效指标KPI特征及其意义.2四、 KPI的制定过程步骤.3五、 案例分析.4六、 总结.7摘要：全球化已成为当今发展必然趋势，企业面临着更激烈的竞争，在这场全球化的竞争中科学的战略管理成为企业的制胜关键。战略管理涉及企业整个生命周期，运用合理的方法制定和执行战略显得尤为重要，关键绩效指标法（KPI）是常用的方法，即通过分析企业目前形势，选用合理指标对未来发展做出合理预测，并对目标执行过程进行实时管理和控制，这样使得企业的战略实现从设计到实践的整个管理过程，从而全面提升企业的竞争力，让企业更好的发展。本文主要采用鱼骨图分析
2、法来实现KPI体系管理和制定，将企业KPI逐步细分到各个部门和个人，达到全企业目标一致。关键字：战略管理 关键绩效指标KPI 鱼骨图分析法 一、战略管理概述 企业战略管理是从全局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，是现代企业高层领导人最主要的职能，在现代企业管理中处于核心地位，是决定企业经营成败的关键。企业成功的主要原因，就是这些企业的决策者能够为企业制定科学、正确的发展战略；一些企业失败的主要原因，就是这些企业的决策者战略决策失误，实行战略管理是企业前进方向的指针，也是社会主义市场经济的必然发展趋势。可见，企业实施战略管理是必要的、十分紧迫的。企业战略是一个战略体系。在这
3、个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。而其中的竞争战略的管理显得尤为重要，企业要想在全球化的竞争模式中胜出，制定合理有效的竞争战略很大程度上起决定性作用，竞争战略只是企业战略的一部分，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。 战略管理包括战略的制定和执行过程，真正有效的战略管理不仅从制定方面获得先发优势，而且在执行过程中必须得到很好控制 ，只有这样才能充分体现其作
4、用。近年来，执行力特别是战略的贯彻执行成为企业界讨论的热点。实施战略不成功，主要有三方面的原因：1.战略本身不清晰，只是朦胧的想法和笼统的点子，任何企业又不缺乏新点子和好的主意，管理者和每个组织成员对企业未来的发展方向和策略，都有自己的想法，但真正成为科学的、系统的、可操作的业务模式却不是一件容易的事情； 2.战略没有通过组织结构、业务流程和员工绩效管理落地结构主要解决分工的问题，明确各自责任，流程主要解决协作的问题，强调创造共同价值，员工绩效管理主要解决人的能力和态度问题，通过价值评价和价值分配来促使员工进入企业的价值创造循环；3.战略缺乏跟踪、评估和调整认为只要责任到人，任务到人，管理者就
5、可无为而治，坐等员工报告“任务完成”的好消息，是不合理的做法。 二、关键绩效指标KPI的定义 为解决以上几个方面的问题，我们引入KPI，即关键绩效指标来使战略管理真正达到可行目的。KPI（KeyPerformanceIndicator，关键业绩指标）体系是基于企业的战略目标、业务模式、达成路径、员工行为与组织目标的因果关系而建立起来的指标体系，KPI体系管理在本质上就是一个完整的战略管理过程。首先，战略制定必须形成清晰的业务模式和可行的达成路径，并据此形成可衡量的KPI体系来进行战略的表述、澄清和沟通其次，战略落实中的组织结构设计和流程重整，也必须通过KPI体系来实现个人目标、团队目标、部门目
6、标、流程目标和企业整体目标的一致并通过与预算管理的协同，为资源配置提供依据最后，战略跟踪与反馈也必须借助KPI体系，以促成个人和组织绩效的改善。三、关键绩效指标KPI特征及其意义关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征: 1.具有系统性。关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。 2.可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能，整个过程中对各个职位进行实时控制，和衡量。 3.价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是
7、为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上，KPI的制定是上下级员工达成一致意见，共同完成的。 KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。 1.作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 2.，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向与企业战略目标的一致性； 3.，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础实现了实时监测； 4.，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面； 5.，通过定期计算和回顾KPI输出结果，管理人员能清晰
8、了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进，引导目标发展。 善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。而在选用关键绩效指标时有一个重要的SMART原则:。SMART是5个英文单词首字母的缩写： S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表关联性(R
9、elevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合； T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 四、KPI的制定过程步骤在了解KPI的原理和特性之后，我们应当按照一定规则和步骤来制定合理的指标体系，确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。 1、建立评价指标体系 可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细
10、的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 2、设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。 3、审核关键绩效指标 对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。 通过以上步骤我们介绍一种目前常用的KPI方法，鱼骨图分析法，这种方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 鱼骨图分析的主要步骤： 1、确定个人/部门业务重
11、点。确定那些因素与公司业务相互影响； 2、确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 3、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 五、案例分析 （1）. Z公司绩效管理现状。 例如，2007年底，Z公司共有在册员工203人，其中大专以上文化程度119人，Z公司制订了“绩效优先，突出重点，拉开档次，兼顾公平”的原则，以业务收入考核为主导，业务发展、维护建设考核为参考，定量分析，计件核算，指
12、标考核，综合评分。Z公司对下属各部门员工实行一级考核，直接考核到员工个人。Z公司根据公司人员的岗位情况，将所有员工分为客户经理、维护人员、科室负责人、职能及综合人员四类。客户经理(政企客户经理、社区营销经理)的考核采取计分制、计件制，主要从业务收入和业务发展两方面进行考核。维护人员按照调节系数和综合得分进行考核，调节系数根据所在岗位职责大小设定，综合得分中业务收入指标占20，维护指标占80。 科室及分局负责人考核其负责单位综合得分：主要考核收入指标完成情况、单位业务发展、建设维护、日常管理等业绩指标。其他综合及职能人员主要考核本职工作的完成情况，占80 ，公司收入考核指标占20。 z公司现有绩
13、效考核充分体现了精确化考核的指导思想，根据各岗位不同职责和工作内容，为每位员制定了具体详细的月度考核评分表，充分发挥了分配机制的激励作用和经济杠杆作用，调动了员工的工作积极性和工作热情，使员工知道努力通过提高工作数量和工作质量来提高收入。这些方法和措施使广大员工把关注点都放在了业务收入和重点业务的发展上。但是，这套绩效考核模式在发挥以上优势的同时，也存在诸多问题。 (2).z公司绩效管理存在的问题。 为更好分析Z公司绩效管理现状，本文通过现场访谈的方式调查了48位员工对绩效管理的看法。通过对调查结果和Z公司绩效管理现状分析发现，Z公司的绩效管理存在如下问题：1绩效管理环节缺失。绩效管理是由绩效
14、计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈这四个方面组成。现在Z公司的绩效考核体系将绩效管理等同于绩效评估，做了绩效评估表，量化了评估指标，实施了绩效评估，据此认为这就是做了绩效管理。这种错误的做法省略了绩效管理中的其它过程。由于缺少了考核者与被考核者通过协商来共同制定工作目标的绩效计划阶段，致使管理者和被管理者在工作目标上未达成共识，使工作目标难以实现，如很多客户经理认为公司给他们制定的绩效目标过高，未能考虑到诸多客观因素，难以完成。2部分KPI无法达到战略导向的牵引作用。作为以KPI为核心的绩效考核体系要求达到两个作用，一是要成为企业员工行为的约束机制；二是要发挥战略导向的牵引作用。在KPI
15、指标的设立中，未能设置相应指标来衡量以上两个方面工作的完成情况；没有战略导向性的KPI，无法保证企业转型的顺利实施。 3.绩效指标的选定不当。绩效评估中存在的误区。公司中有些管理者在进行绩效评估时，常常忽略业绩情况，仅仅因为该员工以往工作表现好或表现差，就给予较高或较低的评价，出现“晕轮效应”。由于管理者的个人失误，造成绩效评估的不准确，使部分员工产生不满情绪。绩效指标的标准设定尚待完善。在绩效指标标准的设定上，公司中不同岗位的绩效指标相关标准水平设定不一致。维护岗位中，存在缺乏卓越标准设定的问题，相关标准水平较易达到，员工不思进取，绩效水平得不到提高，也无法在绩效评估中拉开差距。营销岗位基本
16、绩效标准设定过高，使得很多客户经理无法完成绩效目标。 (3).z公司关键戍功要素分析。 在企业的愿景、价值观确定后，Z公司通过SW0T分析，确定自身战略为：在保证利润持续增长的同时，大力实施品牌经营，促进各类客户群规模发展；以客户为中心，加快企业全面转型。精确管理，科学运营，持续提升整体运营水平；加强人才队伍建设，提升创新能力，不断增强企业的核心竞争力，保证企业可持续性发展。在企业的愿景、战略与核心价值观确定后，本文用成功关键分析法通过分析企业获得成功和市场领先地位的关键因素，提炼出Z公司获得成功的关键成功要素，即KPI维度。五个关键成功因素创新能力、利润增长、优质服务、人力资源、优质网络。
17、关键成功要素是对企业战略的定性描述，具有很强的概括性和抽象性，所以要将其进一步分解为更具体的KPI要素。Z公司KPI要素分解图(见下图)。 (4).z公司企业级KPI权重及衡量标准。 虽然KPI要素已经是对企业关键成功要素的分解，但是KPI要素同样不具备可操作性的特点，作为绩效考核指标是不可行的。因此，必须将其转化为更具操作性的企业级KPI。对于一个企业而言，它的行为是很难衡量和描述的。而且对于企业来说，有足够的业绩类指标和能力类指标来反映其绩效。所以，一般来说，企业级KPI并不应该包括行为类型的KPI，而应该是一些业绩和能力方面的KPI。Z公司的企业级KPI权重及衡量标准(见下表)。 表2Z
18、公司企业级KPl权重及衡量标准 KPI权重标准 主营业务收入 30 收入完成率每超1加0.9分，欠1扣2.25分 增值及转型业务收入 5 1分，加分1分封顶 资金回收率 3 1个月资金回收率目标97，低于97扣5分 市场占有率 3 市场占有率低于40不得分；达到40得1分，每增加15得1分，总分5分 签约客户完工率 10 完工率低于60不得分；完成率达到60，得2分，每增加10，得2分，总分10分 品牌营销数量 1O 客户经理考核签约数量，占5 网络建设能力 5 工程随工、验收不到位视彰响程度扣15分 网络支撑能力 8 考核综合业务调度系统超时次数 网络质量 7 按综合调度系统派单次数进行考核
19、 客户满意度 10 根据公司客户满意度调查结果进行考核，每降低1分扣0.5分，10分扣完为止 客户响应能力 5 目标值100；客户响应不及时。视影响程度扣15分 员工培训率 4 每个部门专业培训要实现1坎季度 媒体曝光次数 扣分指标 一次媒体曝光扣510分 技术和产品创新 加分指标 被公司采纳的技术或产品创新，视贡献程度加分 业务和服务创新 加分指标 传统业务和服务的延伸创新，视贡献程度加分 六、 总结 企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要，整个过程都要利用KPI管理体系来帮助目标的完成。用以上方法分析得出的KPI体系可能不是最优的，但管理的要义在于“模糊的准确”，只要是
20、能够导向战略，能够全面的衡量战略，有助于落实战略，就是有效的，就应当去尝试、实践。参考文献：1、 战略管理:竞争与全球化， 迈克尔 A.希特 (Michael A.Hitt.) , R.杜安爱尔兰 (R. Duane Ireland) , 罗伯特 E.霍斯基森 (Robert E.Hoskisson) ,机械工业出版社，2010. 2、 聂正安.管理学M.中南大学出版社,2003.3、 曹志平.中小企业战略管理现状、成因及管理J.管理世界,2007,.4、 姜定维蔡巍.KPI,“关键绩效指引成功”M.北京大学出版社.2004.5、 许玉林付亚和.绩效管理M复旦大学出版社.20036、 钱高娃.运用KPI提高企业绩效管理探析J.前沿,20087、 美迈克尔波特著.陈小悦译.竞争战略M.华夏出版社,1997.8、 戴维帕门特 (David Parmenter) Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs ,2010.
