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1、G公司薪酬制度研究摘 要薪酬管理是企业管理的一个重要组成部分,薪酬的重要地位随着国家对于分配制度的调整和劳动力市场的快速发展而逐渐体现。薪酬制度是现代企业制度的一个重要组成部分,是企业改革的永恒主题,也是企业界和经济学界关注并引发讨论的热点话题。如何有效利用薪酬的公平性、合理性和激励性,转变员工的工作态度,保持人员的稳定,促进企业的战略发展,这是企业管理中面临的重要问题。因此,本文主要从薪酬制度综述、国内外研究现状、G公司薪酬制度现状以及G公司薪酬制度完善对策四个方面，对G公司薪酬制度现状进行分析,并发现G公司现行薪酬制度的不足，然后深入根本地去解决问题,不仅仅对解决G公司目前所面临的严峻形势
2、具有真正的现实意义,而且对于更多的具有民营企业背景并处在发展阶段的中小企业,在制定企业薪酬制度上的学习和借鉴方面具有重大意义。关键词： 人力资源管理 薪酬管理 薪酬制度 G enterprise salary system researchAbstractCompensation management is an important part of enterprise management, pay an important role as the country for the adjustment of the distribution system and the rapid deve
3、lopment of the labor market gradually. How to effective use of fairness, rationality and incentive compensation, employees working attitude, maintain the stability of staff, to promote the strategic development of the enterprise, it is an important issue faced in the enterprise management.Therefore,
4、 this article mainly from the theory introduction to review salary system, salary system, G company profile and G company salary system perfect countermeasures from four aspects, carries on the analysis about the present situation of G company salary system, and found that G companys current compens
5、ation system, and then further fundamentally to solve the problem, not just to solve G company currently facing with the serious situation of the real practical significance, but also for more private enterprise background and in the stage of development of small and medium-sized enterprises, on the
6、 enterprise salary system has a great significance to study and draw lessons from. Keywords: human resources management; salary administration ; salary system system of benefit packages目 录一、薪酬制度综述1（一）薪酬制度相关概念的界定1（二）薪酬制度研究思路与方法2（三）薪酬制度的分类3二、国内外研究现状4（一）国外研究现状4（二）国内研究现状6三、G公司薪酬制度现状分析9（一）G公司简介9（二）G公司组织结
7、构图10（三）G公司现行薪酬制度10（四）G公司薪酬制度员工满意度调查13（五）调查结果分析16四、G公司薪酬制度存在问题及原因分析16（一）外部竞争力低16（二）薪酬结构缺乏合理性17（三）薪酬福利单一18五、 G公司薪酬制度优化对策18（一）增强G公司薪酬外部竞争力18（二）完善G公司薪酬结构19（三）健全G公司薪酬福利体系19六、结论20致谢语20参考文献：21附录一G公司薪酬制度调查问卷22附录二24一、薪酬制度综述 21世纪的管理是人本管理的时代,人力资源成为现代企业的战略性资源,也成为企业发展的最关键的因素之一。薪酬作为企业人力资源管理中的一个重要组成部分,在吸引人才、留住人才以及
8、激励人才方面具有极为重要的作用。因此,薪酬制度的合理性、公平性、具有激励性也就成为人们关注的热点和焦点。特别是当今社会,人才的广泛流动性,促使现代企业去思考如何运用有效的现代的薪酬管理的理念,方法与手段来管理公司,留住人才。建立一套适合员工的相对需求,与企业发展战略相匹配,符合国家规定及适应市场行业的薪酬制度己是大势所趋。（一） 薪酬制度相关概念的界定什么是薪酬?它与工资、报酬、收入和待遇等我们常见的名词又有什么区别?目前，国内对此并无明确的界定，因为薪酬是伴随着我国改革开放和建立市场经济的过程中，从国外人力资源管理理论中引进的新名词。实际上，它与我们日常所理解的工资、报酬、收入和待遇等在本质
9、、功能和形式上并无实质性的区别。经济学上，薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。现代意义上的企业薪酬，是指企业对为实现企业目标而付出劳动的员工以法定货币和法定形式定期或不定期支付给员工的一种劳动报酬。它包括直接经济报酬和间接经济报酬两个方面。直接经济报酬包括以工资、奖金和利润分成等形式表示的个人所获得的显性货币化收入，间接经济报酬包括转为住房、医疗和退休养老保障等各种福利的隐性货币化收入。薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢，是企业针对它的员工给企业的贡献、包括他们实现的绩效、付出的努力与占用的时间，以及他们的学识、技能、经验与创造，所付给的相应报酬。
10、薪酬制度是企业人力资源管理的重要的有机组成部分,是企业根据自身的战略,结合员工提供的劳动或服务,对企业员工薪酬的支付标准、结构、发放水平等进行确定,分配和调整的过程；或者说是对工资、资金和利润分成等薪酬要素的确定和调整的过程。通过这些过程的管理和制度的优化,以体现企业的战略和对不同员工群体行为的引导；以体现薪酬制度的功能。对员工、企业和社会，薪酬的功能所发挥的影响各有不同。（二） 薪酬制度研究思路与方法1、G公司薪酬制度研究思路薪酬问题历来是企业管理中最敏感的问题。为了保证公司具有持续发展竞争力，企业必须对关键岗位的员工提供较高的薪酬，但随之而来的是部分员工会对高收入岗位产生心理不平衡，影响工
11、作的积极性。薪酬差距既要拉开又不损员工士气的关键是拉开差距的理由必须充分，并制定相应的制度。许多外资企业不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬制度，使薪酬制度设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。具体研究思路如图1-1所示：文献综述法薪酬理论综述（国内外研究综述)G 公司薪酬制度现状分析问卷调查法组织结构和人员状况员工薪酬满意度问卷G公司内部薪酬调查面谈法访谈G 公司现行薪酬制度存在的问题及原因分析 结论G 公司薪酬制度完善对策（图1-1：G公司薪酬制度研究思路图）2、G公司薪酬制度
12、研究方法（1）问卷调查法和面谈法，在薪酬体系设计的过程中，通过问卷调查和访谈来了解G公司现行薪酬体系的现状及问题，使得所设计出来的薪酬体系能够满足G公司薪酬改革的需要，针对性地解决G公司薪酬体系所存在的问题。（2）理论与实际相结合的方法。充分运用现代薪酬管理理论，结合G公司发展战略目标要求、人员组织结构以及员工对企业内部的薪酬期望，找出G公司现行薪酬体系存在的问题，制定出适合G 公司特点的科学的、合理的薪酬体系。（3）比较研究法。通过对G公司与同行业其它类似企业薪酬状况的比较分析以及员工薪酬待遇之间的比较分析，为G公司薪酬体系再设计提供更科学、合理且具有竞争力度的依据。（4）综合分析法。综合分
13、析、研究影响薪酬管理的内外部因素，为G公司薪酬体系设计提供新的思路。（5）定性分析与定量分析相结合的方法。注重定量分析的科学性和可操作性，通过层次分析法的运用，将人为的定性描述和科学的定量计算有机的结合起来，从而有效的弱化主观性的影响，提高指标权重确定的信度和效度。（三）薪酬制度的分类1、岗位工资制度岗位工资制按照一定程序,严格划分岗位,按岗位来确定工资；其主要特点是对岗不对人；详细的职位说明和分析是实施岗位工资的先决条件。2、绩效工资制度主要特点是以成果导向作为薪资的评价标准。其强调员工的工资调整不仅取决于员工个人、部门,也取决于公司的整体绩效。很难想象,一个个人绩效,部门绩效不好的企业,会
14、有好的绩效产生。工资通过调节绩优与员工的收入,影响员工的心理行为,以刺激员工,从而达到发挥其潜力的目的。3、混合工资制度也称机构工资制,是几种不同的工资结构组成的工资制度薪酬设计吸收了能力工资和岗位工资的优点,对不同工作人员进行科学分类,并加大了工资中浮动部分,其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素,能较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则,对调动职工的积极性，促进企业生产经营的发展和经济效益的提高,在一定时期起到了积极的推动作用。4、年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式,是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看,年薪制是一种有效的激励措施,对提升绩效有很大作用。对
15、高层管理人员来说,年薪制代表身份和地位,能够促进人才的建设,也可以提高年薪者的积极性。不同的薪酬制度在不同的企业中实施,激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。二、国内外研究现状（一）国外研究现状1、战略性薪酬Joseph J.Martocchio（2002）以美国企业的劳动关系为例来研究企业的战略薪酬。Joseph认为，战略薪酬是人力资源系统的组成部分，并认为影响公司竞争战略和薪酬战略的因素有国家文化、组织文化及组织产品（或服务）的生命周期。Joseph通过对美国劳动关系史的梳理，发现很多公司都采用了资历工资。但是他认为这并不适合竞争战略的要求，提出资历工资和竞争战
16、略相适应以及加强绩效和工资相联系的观点。Joseph分别从低成本竞争战略和差异竞争战略模式分析了竞争战略和薪酬战术的吻合度。Joseph还提出了战略薪酬面对的挑战，他认为薪酬管理如何适应竞争战略和国际活动面临重大挑战，驻外人员的工资、激励和边缘薪酬标准还有待明确和完善1（美）约瑟夫J马尔托奇奥.战略薪酬人力资源管理方法M.北京:社会科学文献出版社,2002:286-310.。亚当斯的薪酬公平理论。这个理论认为：公平理论侧重于研究报酬大小与努力水平的关系,探讨工资报酬的合理性对员工工作积极性的影响。该理论指出,员工的工作动机,不仅受其所得的绝对报酬的影响,而且还受相对报酬的影响,即一个人不仅关心
17、自己收入的绝对值(自己的实际收入),而且也关心自己收入的相对值(自己收入与他人收入的比例)。如果员工发现自己投入与收益的比例与别人的投入收益比例相等时,便认为是应该的、正常的,因而心情舒畅,工作努力。反之,就会产生不公平感。员工产生不公平感以后,往往会采取一些对工作不利但有助于自己恢复公平感的行动,比如减少个人投入、要求加薪、缺勤率上升甚至辞职等1 亚当斯社会交换中的不公平M。乔治(2002)从战略性视角认为薪酬体系应随着企业战略的变动而改变，并引证了IBM公司的战略转移和文化转型的案例。他认为，如果薪酬战略的基本前提是把薪酬体系和经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会有不同的薪酬方案。乔治
18、认为如何有效地实施薪酬战略非常重要，要把内部一致性和外部竞争力结合起来设计薪酬制度，内部一致性决定薪酬结构，外部竞争力决定薪酬水平2(美)乔治T米尔科维奇.薪酬管理M.北京:中国人民大学出版社,2002:316-330。 Edilberto (2006)通过考察企业和环境之间的关系、变动薪酬的影响因素后,认为薪酬战略包括四个方面:(1)薪酬哲学,指组织发放薪酬的目的；(2)外部竞争性,指制定薪酬战略时要考虑竞争者的薪酬策略；(3)个体奖励,指薪酬中包含的针对个人绩效的奖金；(4)支付管理,指制定薪酬战略时重视员工参与3 Edilberto F. Montemayor. Congruence b
19、etween pay policy andcompetitive strategy in High - performing firmsJ . Journal ofManagement ,2006 , (6) :889 - 908.。2、经理薪酬Omez-Mejia认为, 经理薪酬是薪酬研究中非常重要的领域。这个领域探讨经理的薪酬水平、经理的薪酬结构的影响因素以及经理薪酬对企业产出的影响。研究发现,经理的薪酬水平受到企业绩效、企业规模、社会资本、经理过去的薪酬、市场情况、董事会组成、接任方式(外部还是内部接任) 、国际经验、企业所有权结构、企业发展状况和企业同类人员的薪酬等因素的影响4 Gom
20、ez - Mejia & Wiseman ,1997 ; Carenter & Sanders ,2002 ;J ulie ,2002 ; Cheri & Leanne ,2003。Veliyath认为，经理薪酬的结构受所有权结构、企业风险、企业战略、企业环境、性别、经理经营权、股权持有量等因素的影响。经理薪酬的产出研究发现经理薪酬对企业绩效、战略变革、资产重组和剥离产生影响5 Gomez - Mejia & Wiseman ,1997 ; Carenter & Sanders ,2002 ;J ulie ,2002 ; Cheri & Leanne ,2003。3、薪酬激励管理在激励实践方面
21、，西方发达国家也已相当丰富，薪酬激励管理已步入科学化发展轨道。（1）需求层次理论的应用：马斯洛1943年出版著作调动人的积极性的理论，把人的需要分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要五个层次。他认为人在不同的时期表现出来的对各种需要的迫切程度是不同的，人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。（2）期望理论的研究：1964年弗隆在他的著作工作与激励一书中，首先提出了期望理论。期望理论的基础是，人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达到自己的目标、满足自己某方面的需要。弗隆认为某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值
22、乘以他认为达成该结果的期望概率。在进行激励时要处理好努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与满足个人需要的关系。（3）强化激励理论的应用：斯金纳以操作性条件反射论为基础，认为当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现，心理学称之为强化。奖励和惩罚都有激励作用，但应以正激励为主，负激励为辅，才会收到更好的效果。（4）以薪酬战略撬动企业革命一书指出：我们不应该被现行奖励制度的思维表象所蒙蔽，而是应该理解影响人的行为的条件并认识到如何形成制度来激励和推进变革。薪酬制度必须能够创造条件，使人们想要采取企业所需要的行为，因为他们会从中感到自身的价值。金钱不是唯一的解决方法，也不是物品和公告（美托马斯B.
23、 威尔逊，2004）。（二）国内研究现状1、宽带薪酬制度贺伟跃认为, 宽带型薪酬制度即工资的等级减少,而各种职位等级的工资之间可以交叉。其主要特征包括：一是加大专业人员管理人员和领导者的工资差距；二是工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，专业技术人员的工资等级间的差距更大；三是职务和工资等级主要取决于员工的专业水平随技能水平上升，职位和工资上升；实际上是加大工资中知识技能因素的含量。宽带型薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人技能的增长和能力的提高上来，给予绩效优秀者较大的薪酬上
24、升空间。有利于增强员工的创造性、促进其全面发展、给员工以更大的发挥能力的空间，产生良好的工作绩效，同时也使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性1 贺伟跃，周怡现代企业薪酬管理的制度创新J上海市经济管理干部学院学报。胡顺荣认为，宽带薪酬或者薪酬宽带实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统的那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代2 胡顺荣宽带薪酬管理综述J经济研究导刊2012(2)。杨利静, 杜智娟认为，与传统企业的薪酬结构模式相比, 宽带薪酬模式具有几个方面的特征: 第一，重业绩、轻资历, 职位概念逐渐淡化。宽带薪酬的特点, 就是大幅削减职位的级别数, 大精简薪酬等级的同时,
25、 将每一级对应的薪酬浮动范围拉大, 资历也已不再与薪酬挂钩,一切以业绩说话。低级别的员工只要工作业绩出色, 所得薪酬就会超过甚至大大超过高级别的员工。第二，支持扁平型的组织结构。宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念, 减少了工作之间的等级差别, 有助于企业组织结构向扁平化发展, 并保持组织结构的灵活性和对外部环境的适应性能力的同时, 有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化, 从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。第三，有利于组织内部同级职位调动与复合型人才的培养3 杨利静, 杜智娟宽带薪酬一种新型的薪酬模式J湖北经济学院学报。2、薪酬结构孔沛 ，孙晶霞认为，薪酬结构是对同
26、一组织内部 的不同职位或者是技能之间的工资率所做出的安排。它所要强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。薪酬结构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。杨睿娟认为，薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所做的安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制定不同的工资水平，并且提供确认员工个人贡献的办法，公平性是薪酬设计的基本要求。薪酬公平性主要体现为薪酬的内部公平性、外部公平性和个人公平性1 杨睿娟谈影响薪酬结构设计的相关因素J商业时代2
27、007。3、薪酬策略杨建锋，王重鸣认为，薪酬策略是一种报酬模式的构建。它通过改变固定薪酬和变动薪酬的比例,从而形成一套混合薪酬模式,再以此来报偿和激励员工。薪酬策略包括两个方面：薪酬设计和薪酬程序。薪酬设计包括薪资水平的确定、变动薪酬的比例选择、薪酬与绩效挂钩的程度；薪酬程序则包括薪酬信息的保密程度和员工参与薪酬制度制定的程度2 杨建锋，王重鸣薪酬策略与公司竞争战略的匹配机制研究J重庆大学学报2008(9)。纪纯，王春风，李吉栋认为，所谓薪酬策略指的是企业根据自己的经营目标制定出的薪酬支付数量与支付方式。具体而言,薪酬策略包括两个主要方面:一是薪酬水平,二是薪酬结构。一般对企业薪酬激励机制的研
28、究是基于信息不对称条件下的委托代理关系,研究所有者和员工之间的最优收益分配机制3 纪纯，王春风，李吉栋风险企业薪酬策略研究J中国工业经济。杨章程认为,通常情况下，企业薪酬策略包括薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面。薪酬水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平来制定企业自身薪酬水平的策略。供企业选择的薪酬水平策略主要有薪酬领先型策略、市场追随型策略、市场滞后型策略和混合型薪酬策略4 杨章程如何制定集团企业薪酬策略J现代商业2010(5)。4、薪酬激励薪酬激励机制可以调动人的积极性、主动性和创造性。文跃然，张兰在全面薪酬的新实践认可奖励计划一文指出：认可奖励计划可分为两部分理
29、解，一部分是认可，肯定，另一部分是奖赏。作为激励的一种重要形式-对员工杰出绩效的认可和奖励-是组织薪酬系统中至关重要的不部分。由此看来认可奖励计划有三个重要的特点：第一，认可奖励往往是非货币性质的，以表扬，赞许为主，无论是正式和非正式的。第二，认可奖励计划是一种能从心底感动员工的激励，能够满足员工的成就感和自豪感。第三，认可奖励计划是及时的，灵活的，每时每刻都可以发生的激励，能对员工贡献做出快速积极的反馈5 文跃然，张兰.全面薪酬的新实践认可奖励计划.M.2009。陈小华在全面激励模型-让员工自己激励自己一文指出：随着中国经济和社会的发展，人们的观念和行为已经发生了巨大的变化：责任感和稳定的报
30、酬已经不能成为推动员工尽职尽责工作的主要动力，今天的员工渴望超越自我、接受挑战、提高技能，希望保持工作生活的平衡，抵触论资排辈，希望获得正面的赞赏和及时的反馈。因此企业的激励方式也应做相应的调整，有效的激励体系应以员工的自我激励为核心，满足员工的差异化需求。他提出一种从愿景和目标、工作内容以及激励制度等三个维度构建的，基于员工深层次需要，有利于员工自我激励的新型全面激励模型1 陈小华.全面激励模型-让员工自己激励自己.M.2009。雷军乐、樊延华在发挥薪酬激励的作用一文指出：薪酬激励不单单是金钱激励,实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式,隐含着成就激励等。因此,薪酬激励能够从多角度激发
31、员工强烈的工作欲望,成为他们全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现,努力工作,一方面提高自己的工作绩效,另一方面争取薪酬的晋升。在这个过程中,员工可体验到由晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦,从而激发他们的工作创造性。这既有利于企业的发展,又能业结成利益共同体,使员工感觉到有创造力才有回报,最终实现双赢2 雷军乐,樊延华.发挥薪酬激励的作用.M.2006。乔祺在薪酬激励-人力资源管理的一柄利剑一文指出：在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企
32、业对员工的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以薪酬不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一3 乔祺.薪酬激励-人力资源管理的一柄利剑.M.2008。三、G公司薪酬制度现状分析（一）G公司简介G公司成立于2005年，是以房地产开发为主，不动产经营、建筑安装、物业服务、装饰装修、设备租赁等于一体的中型企业集团。具有国家二级房地产开发资质、二级建筑施工资质、壹级物业服务资质。是中国房地产品牌企业、中国房地产诚信企业、中国重合同守信用企业、中国优秀诚
33、信企业、全国用户满意单位、重庆房地产开发企业50强、重庆市纳税五十强、重庆诚信五十佳企业、重庆慈善突出贡献企业、绿化长江重庆行动突出贡献企业、重庆市为国建功立业功勋企业。为了实现2015年进入重庆市房地产行业前三位的企业发展战略，G公司无论在战略规模、品牌建设、人力资源的变革与整合等方面都做出调整。但考核方法的单一化,晋升机制的僵化,人才梯队的断层,薪酬制度不足以真实体现员工的劳动付出。薪酬制度缺乏全面的激励效用;薪酬制度以家族式的个人权威,缺乏充分的授权考核;薪酬制度以行业标准来考量,缺乏对本地劳动用工的调查以及本地薪资支付标准匹配;薪酬制度中过多的运用实物作为激励,缺乏人本的考量。（二）G
34、公司组织结构图财务部项目部行政部集团董事会人力资源部总经理 营销运营部（图2-1：G公司组织结构图）（三） G公司现行薪酬制度G公司现行薪酬制度是2008年制定实施的，其主要内容有以下方面：1、工资结构目前,G公司内部依据岗位劳动特点，企业经济效益及职工工作业绩等情况,实行的是以岗位工资为主要内容的“岗位绩效工资制”公司员工工资结构主要由基本工资、绩效工资两部分构成。其中基本工资包括岗位工资、工龄工资和加班公司，各部门人员具体岗位级别标准由公司总经理确定。G公司员工工资结构如图3-1所示：岗位工资工龄工资加班工资基本工资员工工资绩效工资 社会保险福利津贴 （图3-1：G公司员工工资结构图）先以
35、一个普通员工工资为例(平均月薪2000，工龄2年)来看看G公司现行薪酬结构：表3-1：普通员工工资构成岗位工资工龄工资绩效工资加班工资1600100200120（1）基本工资：包括岗位工资、工龄工资和加班工资；（2） 岗位工资：G公司根据岗位的责任大小、工作内容、工作负荷、以及对专业技能和知识水平要求等因素，实行不同的岗位工资标准。G公司划分了总经理、经理、主管和普通职员四个职级。具体情况如表3-1所示：表3-2：G公司岗位工资表职位总经理经理主管普通职员岗位工资6000260020001600（3）工龄工资：工龄工资是按员工工龄与对公司贡献之间的关系,确定工龄补贴水平，对进公司一年以上的员工
36、,给予工龄补贴50元/月，逐年递增，工龄补贴不封顶。（4）加班工资：G公司的加班工资计算标准比较简单,统一为12元/小时。（5）绩效工资：G公司每月的绩效工资由人力资源部部门对公司员工进行绩效考核确定,考核方式主要依靠人事部平时的考勤记录为主，全勤奖200元。（6）福利津贴：社会保险。2、工资发放（1）岗位工资的发放：员工的岗位工资按其所在的岗位确定。完成本单位工作计划和规定的个人工作任务的，核发岗位工资；未完成本单位工作计划或未完成规定的个人工作任务的，按比例扣减岗位工资。岗位发生变动时，从变动岗位的次月起，按新岗位核发岗位工资。1、员工请事假，相应扣发岗位工资，岗位工资扣除额=事假天数岗位
37、工资/21 天；（其中，21 天为平均月有效工作天数）2、员工休病假期间岗位工资按下列标准发放：员工请病假，按实际病假天数（扣除公休日、法定休息日）和上述发放比例计算扣除额=病假天数（1发放比例）岗位工资/21 天；3、员工旷工的当月、待岗人员待岗期间或受开除留用察看处分人员处分期间停发岗位工资，按地方最低工资标准发给生活费。（2）绩效工资的发放：员工当月无请假，旷工等情况，给予200元的绩效工资，如有请假，旷工扣除当月绩效工资200元；（3）工龄工资的发放：工龄工资根据员工工作年限，按月发放，一直计算到退休当年为止。其中，非连续工龄，中断时间要在计算参加工作年限时扣除；员工 1 年内实际出勤
38、不满半年的，不计当年工龄，不计发当年工龄工资。试用期不计工龄工资，工龄计算从试用期起算；（4）福利津贴的发放：公司每月按时为与公司签订劳动合同的正式员工缴纳社会保险；3、工资的调整G公司根据公司的经济效益、经济承受能力、地方生活消费水平变化等因素对工资进行调整。其中，岗位工资的调整原则上只调整岗位工资基数，两年调整一次，可以上下调整，也可以与上年相同；工龄工资每年一月调整，工龄增加 1。（四）G公司薪酬制度员工满意度调查1、调查方式本次调查采取的是随机问卷调查。问卷是由G公司部分员工填写完成，并当场回收。发出问卷52份，回收52份，有效50份。本次调查除采取问卷调查方式之外还主要采取了面谈法，
39、资料收集法等一系列调查方法对G公司现行薪酬制度进行分析调查，最终发现G公司现行薪酬制度的不足，并针对不足之处采取相应的完善措施。2、调查结果展示1、你对自己目前的薪酬水平？答案非常满意比较满意一般不满意，希望自己月薪达到所占百分比4%16%28%52%，部分希望达到月薪四五千2、你认为你的薪酬与你的职位？答案非常相称基本相称不相称不确定所占百分比4%10%86%0%3、你觉得你现在的薪酬能反映你对公司的贡献吗？答案完全可以基本可以不可以所占百分比30%25%45 %4、你觉得公司的薪酬水平在同行业中是否体现了竞争力？答案有很强竞争力较强竞争力竞争力一般竞争力较弱所占百分比12%12%48%28
40、%5. 您觉得公司目前的薪酬管理有改革的必要吗非常必要希望改革目前状态还可以不必要所占比例54%38%8%0%6、你清楚公司员工薪酬的组成形式吗？非常清楚比较清楚不清楚无所谓所占比例6%58%24%12%7、你对目前公司薪酬制度科学性的评价是？8、你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是？9、你认为现有的薪酬制度公平吗？10、你认为公司实行的薪资激励措施对员工激励性的评价是？11、你认为公司薪酬制度所倡导的分配机制是？12、你认为还有哪些措施可能使你受到激励？: 【多选】( )13、你对公司福利政策及建设的看法是？ 因素有一些福利项目，但还不够完善和合理不太满意不确定其他所占比例48%44%8
41、%0%（五）调查结果分析通过对所发调查问卷的整理分析发现，G公司薪酬制度现状主要有一下几点：第一，G公司现行薪酬制度对员工的激励性不够，从本次的调查结果显示在参与调查的员工中有50%以上的员工认为现行的薪酬制度对他们没有什么激励作用；第二，G公司现行薪酬制度不能有效的吸引留住人才，公司员工流失率较高；第三，G公司现行薪酬制度缺乏公平性，从本次调查结果中可以看出参与本次调查的员工有50%以上的人是不满意公司现在的薪酬制度的。四、G公司薪酬制度存在问题及原因分析G公司现在实行的“岗位绩效工资制”考虑了建立现代企业制度的趋势，围绕市场取向推进企业收入分配制度改革，在员工薪酬方面设立四个序列，每个序列
42、分为不同岗位等级，据此建立企业薪酬管理制度，这种模式具有一定的合理性。但是，其改革的力度和深度还很不够,市场机制作用尚未全面引入企业，该薪酬制度过于简单。从整体上看,G公司薪酬制度既缺乏内部公平、又缺乏外部公平、对内平均主义的分配现象严重，没有形成有效的激励和约束机制，员工在企业中找不到自己的真正价值，导致了部分中层管理者辞职跳槽,基层员工流动性强；对外部缺乏竞争力，难以吸引高素质人才，薪酬制度缺乏科学性。以下就其存在的主要问题进行具体分析：（一） 外部竞争力低G 公司现行薪酬制度外部竞争力较低，截止2012年年底前，公司的薪酬水平为 2008时确定的同行业平均水平，4年时间没有进行较大规模的
43、薪资水平调整，而重庆社会平均工资水平却逐年提升（见表 4-1）。公司内部的薪酬水平严重低于外部同行业平均薪酬水平（见表4-2），导致公司难于吸引外部高素质人才，同时内部员工“用脚投票”，流失率高。表4-1重庆市20082012职工平均收入对比表:年度2012年2011年2010年2009年2008年在岗职工平均年收入2000018880168001500014000较上一年度增幅6%12%12%7%.数据来源：20082012 重庆统计局年报表4-2：2012 年 G 公司与社会同行业同岗位薪资水平对照表（举例）岗位业务员人力资源专员财务经理工程师行政文员G公司月薪25002000300050
44、001800同行业平均月薪28002200340060002000数据来源：2012年G公司外部薪酬报告（节选）。（二）薪酬结构缺乏合理性从G公司的薪酬制度现况中,不难分析出G公司的薪酬主要组成成分是基本工资、绩效工资、福利津贴。根据薪酬管理理论当中所讲到的基本薪酬和可变薪酬之间所包含的管理意义，薪酬结构及特征缺乏合理性。具体表现为：1、薪酬结构的组成缺乏多样化,不够灵活，导致薪酬的激励作用在G公司没有得到充分的发挥。主要是薪酬没有随着企业盈利能力和效益进行上下调整，而且每个员工的晋升幅度每年几乎没有任何大的差别，这就导致员工只有通过岗位的变动才能够得到调薪的可能，然而，较高薪酬的岗位数量是有
45、限的，这样就严重的造成员工工作积极性和创造性的丧失,工作没有好坏之分，平均主义现象严重。2、基本工资无差异，例如管理、行政、文职方面的各个岗位基本工资都是一个标准1800元，然而事实上各岗位的工作内容,责任大小、所要求的专业知识素养、工作技能水平等因素都是有所区别的，但是他们的基本工资却是固定不变的一种标准，没有科学的依据和标准，无法体现岗位价值。3、薪酬种类单一，不能满足多方需求。随着市场竞争日益加剧，物质生活的不断提高，员工尤其是知识型员工越来越强调对精神生活的需求，而G公司薪酬类型仅停留在经济性报酬层面上，忽视了员工会有精神层面的进一步需要。从而造成公司员工流失率较高，从表4-3可以看出：表4-3：G公司2012年员工离职登记表：姓名职位离职原因离职时间张三行政文员工资过低.2012.3.1蔡虎财务主管没有晋升空间.2012.3.1谢辉业务员工资过低.2012.4.1.根据人力资源部统计，2012年G公司离职人员总数为30人，其中主管一级3人，管理类文员10人，运营部业务员17人。（三）薪酬福利单一G
